上海特能，這是一家在國(guó)內(nèi)物流界一直默默無(wú)聞的企業(yè)。但它對(duì)于家樂(lè)福、麥考林這些國(guó)際巨頭來(lái)說(shuō)，卻有著重大的意義。正因?yàn)樘啬艿拇嬖冢沟靡欢仁菭I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)瓶頸的 “第一公里”和“最后一公里”都變得簡(jiǎn)單而精彩。
領(lǐng)跑“第一公里”
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的第一公里，始于廣告的投放。正是因?yàn)樵谶@第一公里上的勝利，讓特能掘到了企業(yè)的“第一桶金”。
1996年，國(guó)企員工大量下崗，上海特能的幾位創(chuàng)始人也因此走出工廠，開(kāi)始尋找新的生計(jì)。值得慶幸的是，特能創(chuàng)立不久，恰逢國(guó)外零售巨頭搶灘中國(guó)，隨之而來(lái)的是超市直投廣告的激增。上海特能抓住了這一機(jī)遇，成為當(dāng)時(shí)直投廣告大軍中的一員。
雖然做的只是每張廣告單賺一分錢(qián)的簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)，但如果只是做好投遞工作，并不足以使特能成為上海直投廣告業(yè)的老大。
從一開(kāi)始，特能就不斷地總結(jié)投遞工作的特點(diǎn)，努力將這種最簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化，并突破性地解決了傳統(tǒng)直投廣告的兩大難題：投遞對(duì)象無(wú)法確定、投遞過(guò)程無(wú)法監(jiān)控。
首先，為做好投遞工作，特能將整個(gè)上海劃分成上千個(gè)不等的小塊，并以此建立了自己獨(dú)有的郵編系統(tǒng)。不僅如此，特能還不斷地搜集積累每個(gè)小方塊內(nèi)的信息，包括住戶(hù)數(shù)量、消費(fèi)水平、人群結(jié)構(gòu)等。有了這些數(shù)據(jù)支持，特能就可根據(jù)客戶(hù)的需求，為其提供包括投遞區(qū)域、數(shù)量、時(shí)間等內(nèi)容的廣告投遞方案，改變了以往直投廣告的盲目性，提高了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率。
其次，以往的直投廣告在監(jiān)控上是很困難的，一般只能靠督導(dǎo)員在投遞后數(shù)小時(shí)內(nèi)到完成投遞的區(qū)域內(nèi)做隨機(jī)抽查。但因?yàn)闀r(shí)間差的關(guān)系，這種抽查的效果很難反映真實(shí)的投遞情況。特能為了讓整個(gè)投遞的過(guò)程透明化，創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)了一個(gè)投遞管理系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，所有投遞廣告的特能員工在完成指定區(qū)域投遞任務(wù)的同時(shí)，將預(yù)先設(shè)定的一個(gè)編號(hào)以短信的形式發(fā)送回信息系統(tǒng)，系統(tǒng)可將相應(yīng)信息解碼后同步傳輸給客戶(hù)和督導(dǎo)人員?？蛻?hù)可根據(jù)實(shí)時(shí)的信息指派督導(dǎo)人員到隨機(jī)選定的區(qū)域進(jìn)行檢查。通過(guò)這一系統(tǒng)，極大地提高了特能的服務(wù)水平和客戶(hù)滿(mǎn)意度。并由此確立了上海特能作為上海乃至國(guó)內(nèi)直投廣告業(yè)的領(lǐng)軍地位。
發(fā)力“最后一公里”
因?yàn)槌兄蓖稄V告業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原本將自己定位為物流企業(yè)的上海特能獲得意外的收獲。但對(duì)于物流配送業(yè)務(wù)，特能的高層卻始終沒(méi)有放松過(guò)。在緩解了最初幾年的生存壓力之后，蓄勢(shì)待發(fā)的特能終于在電子商務(wù)配送的領(lǐng)域里找到了發(fā)力的機(jī)會(huì)。
2000年，國(guó)際的電子商務(wù)企業(yè)——麥考林國(guó)際郵購(gòu)登陸上海。同大部分B to C模式的電子商務(wù)企業(yè)一樣，麥考林遭遇到物流短板。作為當(dāng)時(shí)已經(jīng)在上海直投廣告業(yè)穩(wěn)居榜首的上海特能，也有幸成為麥考林的物流合作伙伴之一。最初，特能并不認(rèn)為送衣服會(huì)比送廣告難多少，但業(yè)務(wù)真正開(kāi)展起來(lái)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)二者之間真的是天壤之別。
因?yàn)辂溈剂纸?jīng)營(yíng)的主要是女裝和相關(guān)用品，所以麥考林的配送業(yè)務(wù)不僅要求配送員把貨物送到客戶(hù)手中，要回貨款，還要處理隨時(shí)可能發(fā)生的退貨、換貨，計(jì)算出不同的優(yōu)惠條款下送達(dá)貨物、已購(gòu)貨物和退還貨物的單價(jià)、總價(jià)，并將客戶(hù)的要求記錄清楚以便下次送來(lái)。最終可能送上門(mén)十件衣服，退回九件，收回的貨款也與最初配送單上的金額大相徑庭，還要將客戶(hù)的需求準(zhǔn)確反饋給總部，預(yù)備下一次的配送……
同時(shí)，特能還需要面臨業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。因?yàn)殡娮由虅?wù)配送的密度和時(shí)間分布不同于直投廣告，兩種看似相似的業(yè)務(wù)無(wú)法在同一平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)。在和麥考林第一次的合作中，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的特能一上來(lái)就嘗盡了苦頭，只得暫時(shí)退出。退出后，特能迅速總結(jié)了問(wèn)題的所在，及時(shí)調(diào)整并二度開(kāi)展麥考林的配送業(yè)務(wù)。由于有了第一次的教訓(xùn)，特能把部分能力較強(qiáng)的廣告遞送員單獨(dú)挑出來(lái)，組建了一支新的配送隊(duì)伍，又在管理方法上進(jìn)行了調(diào)整，基本適應(yīng)了這種配送業(yè)務(wù)的要求。但好景不長(zhǎng)，在兩個(gè)月后的一次業(yè)務(wù)高峰中，特能的配送體系沒(méi)能扛住沖擊，陷入了癱瘓。無(wú)奈，特能只得二度退出麥考林。
這一次退出，非但沒(méi)有打垮特能，反而更加堅(jiān)定了他們進(jìn)軍電子商務(wù)配送的決心?？偨Y(jié)了兩次的失敗經(jīng)驗(yàn)之后，特能上下對(duì)電子商務(wù)配送有了更全面的認(rèn)識(shí)，并著手研發(fā)獨(dú)立的電子商務(wù)配送系統(tǒng)，借助信息化的力量進(jìn)行管理。2001年，完成了新系統(tǒng)研發(fā)的特能第三次站在了麥考林的客戶(hù)面前。這一次，特能成功了。憑借優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，先進(jìn)的管理手段，特能終于在電子商務(wù)配送業(yè)務(wù)上變得游刃有余。在反復(fù)的考察和比較之后，麥考林也逐漸把其配送業(yè)務(wù)的百分之九十交給了特能。
經(jīng)過(guò)麥考林這樣復(fù)雜業(yè)務(wù)的歷練，特能在開(kāi)展電子商務(wù)的配送業(yè)務(wù)方面變得無(wú)往而不利。短短幾年中，特能就和幾乎所有在國(guó)內(nèi)開(kāi)展電子商務(wù)和電視購(gòu)物的大型企業(yè)建立了合作關(guān)系。
“1+1”開(kāi)創(chuàng)新模式
因?yàn)榘l(fā)展機(jī)遇的不同，特能并沒(méi)有成為今天大家所熟知的任何一種物流企業(yè)。但也正因?yàn)闆](méi)有條條框框的約束，使得特能勇敢地去探尋一條前人沒(méi)有走過(guò)的道路：把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“第一公里”和“最后一公里”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，開(kāi)創(chuàng)一種新的物流服務(wù)模式。特能把這種新的模式命名為：營(yíng)銷(xiāo)物流。
特能創(chuàng)造這種物流服務(wù)模式的靈感，來(lái)源于七年前特能與腦白金的一次完美合作。
2000年，腦白金準(zhǔn)備在上海打市場(chǎng)。但當(dāng)時(shí)腦白金的資金和供貨能力還比較薄弱，若通過(guò)電視等媒體大范圍發(fā)布廣告，一是費(fèi)用高昂，二是無(wú)法及時(shí)供貨，營(yíng)銷(xiāo)工作一籌莫展。于是，他們想到了直投廣告。
此時(shí)的上海特能已經(jīng)有了遍布整個(gè)上海的投遞、配送網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)腦白金的具體情況，特能將上海劃分為十多個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)，然后集中力量在一個(gè)區(qū)域內(nèi)將腦白金的廣告投遞下去。當(dāng)廣告生效，產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)后，特能又集中配送力量在該區(qū)域內(nèi)展開(kāi)配送。當(dāng)一個(gè)區(qū)域的廣告投遞、配送完成后，接著開(kāi)始下一個(gè)區(qū)域的工作。在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，特能的這種“地毯式掃蕩”+“逐個(gè)突破”的營(yíng)銷(xiāo)方式為腦白金打開(kāi)了上海市場(chǎng)，并帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。
由于特能在“第一公里”上具備的能力，使其能夠隨時(shí)控制廣告投放的時(shí)間、區(qū)域、密度。當(dāng)廣告有了反饋之后，特能可根據(jù)既有的配送能力和廣告效果，決定是否應(yīng)該加大廣告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），確保產(chǎn)生的銷(xiāo)售壓力既不超出企業(yè)供貨和配送能力，又不至于積壓存貨和浪費(fèi)配送力量。
通過(guò)腦白金的案例，特能發(fā)現(xiàn)：物流原來(lái)不僅是送得快、送得準(zhǔn)，更能成為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的生力軍。今天的特能，已經(jīng)成為一個(gè)擁有二十多家分公司，一萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)物流的領(lǐng)跑者。
領(lǐng)跑“第一公里”
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的第一公里，始于廣告的投放。正是因?yàn)樵谶@第一公里上的勝利，讓特能掘到了企業(yè)的“第一桶金”。
1996年，國(guó)企員工大量下崗，上海特能的幾位創(chuàng)始人也因此走出工廠，開(kāi)始尋找新的生計(jì)。值得慶幸的是，特能創(chuàng)立不久，恰逢國(guó)外零售巨頭搶灘中國(guó)，隨之而來(lái)的是超市直投廣告的激增。上海特能抓住了這一機(jī)遇，成為當(dāng)時(shí)直投廣告大軍中的一員。
雖然做的只是每張廣告單賺一分錢(qián)的簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)，但如果只是做好投遞工作，并不足以使特能成為上海直投廣告業(yè)的老大。
從一開(kāi)始，特能就不斷地總結(jié)投遞工作的特點(diǎn)，努力將這種最簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化，并突破性地解決了傳統(tǒng)直投廣告的兩大難題：投遞對(duì)象無(wú)法確定、投遞過(guò)程無(wú)法監(jiān)控。
首先，為做好投遞工作，特能將整個(gè)上海劃分成上千個(gè)不等的小塊，并以此建立了自己獨(dú)有的郵編系統(tǒng)。不僅如此，特能還不斷地搜集積累每個(gè)小方塊內(nèi)的信息，包括住戶(hù)數(shù)量、消費(fèi)水平、人群結(jié)構(gòu)等。有了這些數(shù)據(jù)支持，特能就可根據(jù)客戶(hù)的需求，為其提供包括投遞區(qū)域、數(shù)量、時(shí)間等內(nèi)容的廣告投遞方案，改變了以往直投廣告的盲目性，提高了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率。
其次，以往的直投廣告在監(jiān)控上是很困難的，一般只能靠督導(dǎo)員在投遞后數(shù)小時(shí)內(nèi)到完成投遞的區(qū)域內(nèi)做隨機(jī)抽查。但因?yàn)闀r(shí)間差的關(guān)系，這種抽查的效果很難反映真實(shí)的投遞情況。特能為了讓整個(gè)投遞的過(guò)程透明化，創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)了一個(gè)投遞管理系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，所有投遞廣告的特能員工在完成指定區(qū)域投遞任務(wù)的同時(shí)，將預(yù)先設(shè)定的一個(gè)編號(hào)以短信的形式發(fā)送回信息系統(tǒng)，系統(tǒng)可將相應(yīng)信息解碼后同步傳輸給客戶(hù)和督導(dǎo)人員?？蛻?hù)可根據(jù)實(shí)時(shí)的信息指派督導(dǎo)人員到隨機(jī)選定的區(qū)域進(jìn)行檢查。通過(guò)這一系統(tǒng)，極大地提高了特能的服務(wù)水平和客戶(hù)滿(mǎn)意度。并由此確立了上海特能作為上海乃至國(guó)內(nèi)直投廣告業(yè)的領(lǐng)軍地位。
發(fā)力“最后一公里”
因?yàn)槌兄蓖稄V告業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原本將自己定位為物流企業(yè)的上海特能獲得意外的收獲。但對(duì)于物流配送業(yè)務(wù)，特能的高層卻始終沒(méi)有放松過(guò)。在緩解了最初幾年的生存壓力之后，蓄勢(shì)待發(fā)的特能終于在電子商務(wù)配送的領(lǐng)域里找到了發(fā)力的機(jī)會(huì)。
2000年，國(guó)際的電子商務(wù)企業(yè)——麥考林國(guó)際郵購(gòu)登陸上海。同大部分B to C模式的電子商務(wù)企業(yè)一樣，麥考林遭遇到物流短板。作為當(dāng)時(shí)已經(jīng)在上海直投廣告業(yè)穩(wěn)居榜首的上海特能，也有幸成為麥考林的物流合作伙伴之一。最初，特能并不認(rèn)為送衣服會(huì)比送廣告難多少，但業(yè)務(wù)真正開(kāi)展起來(lái)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)二者之間真的是天壤之別。
因?yàn)辂溈剂纸?jīng)營(yíng)的主要是女裝和相關(guān)用品，所以麥考林的配送業(yè)務(wù)不僅要求配送員把貨物送到客戶(hù)手中，要回貨款，還要處理隨時(shí)可能發(fā)生的退貨、換貨，計(jì)算出不同的優(yōu)惠條款下送達(dá)貨物、已購(gòu)貨物和退還貨物的單價(jià)、總價(jià)，并將客戶(hù)的要求記錄清楚以便下次送來(lái)。最終可能送上門(mén)十件衣服，退回九件，收回的貨款也與最初配送單上的金額大相徑庭，還要將客戶(hù)的需求準(zhǔn)確反饋給總部，預(yù)備下一次的配送……
同時(shí)，特能還需要面臨業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。因?yàn)殡娮由虅?wù)配送的密度和時(shí)間分布不同于直投廣告，兩種看似相似的業(yè)務(wù)無(wú)法在同一平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)。在和麥考林第一次的合作中，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的特能一上來(lái)就嘗盡了苦頭，只得暫時(shí)退出。退出后，特能迅速總結(jié)了問(wèn)題的所在，及時(shí)調(diào)整并二度開(kāi)展麥考林的配送業(yè)務(wù)。由于有了第一次的教訓(xùn)，特能把部分能力較強(qiáng)的廣告遞送員單獨(dú)挑出來(lái)，組建了一支新的配送隊(duì)伍，又在管理方法上進(jìn)行了調(diào)整，基本適應(yīng)了這種配送業(yè)務(wù)的要求。但好景不長(zhǎng)，在兩個(gè)月后的一次業(yè)務(wù)高峰中，特能的配送體系沒(méi)能扛住沖擊，陷入了癱瘓。無(wú)奈，特能只得二度退出麥考林。
這一次退出，非但沒(méi)有打垮特能，反而更加堅(jiān)定了他們進(jìn)軍電子商務(wù)配送的決心?？偨Y(jié)了兩次的失敗經(jīng)驗(yàn)之后，特能上下對(duì)電子商務(wù)配送有了更全面的認(rèn)識(shí)，并著手研發(fā)獨(dú)立的電子商務(wù)配送系統(tǒng)，借助信息化的力量進(jìn)行管理。2001年，完成了新系統(tǒng)研發(fā)的特能第三次站在了麥考林的客戶(hù)面前。這一次，特能成功了。憑借優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，先進(jìn)的管理手段，特能終于在電子商務(wù)配送業(yè)務(wù)上變得游刃有余。在反復(fù)的考察和比較之后，麥考林也逐漸把其配送業(yè)務(wù)的百分之九十交給了特能。
經(jīng)過(guò)麥考林這樣復(fù)雜業(yè)務(wù)的歷練，特能在開(kāi)展電子商務(wù)的配送業(yè)務(wù)方面變得無(wú)往而不利。短短幾年中，特能就和幾乎所有在國(guó)內(nèi)開(kāi)展電子商務(wù)和電視購(gòu)物的大型企業(yè)建立了合作關(guān)系。
“1+1”開(kāi)創(chuàng)新模式
因?yàn)榘l(fā)展機(jī)遇的不同，特能并沒(méi)有成為今天大家所熟知的任何一種物流企業(yè)。但也正因?yàn)闆](méi)有條條框框的約束，使得特能勇敢地去探尋一條前人沒(méi)有走過(guò)的道路：把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“第一公里”和“最后一公里”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，開(kāi)創(chuàng)一種新的物流服務(wù)模式。特能把這種新的模式命名為：營(yíng)銷(xiāo)物流。
特能創(chuàng)造這種物流服務(wù)模式的靈感，來(lái)源于七年前特能與腦白金的一次完美合作。
2000年，腦白金準(zhǔn)備在上海打市場(chǎng)。但當(dāng)時(shí)腦白金的資金和供貨能力還比較薄弱，若通過(guò)電視等媒體大范圍發(fā)布廣告，一是費(fèi)用高昂，二是無(wú)法及時(shí)供貨，營(yíng)銷(xiāo)工作一籌莫展。于是，他們想到了直投廣告。
此時(shí)的上海特能已經(jīng)有了遍布整個(gè)上海的投遞、配送網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)腦白金的具體情況，特能將上海劃分為十多個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)，然后集中力量在一個(gè)區(qū)域內(nèi)將腦白金的廣告投遞下去。當(dāng)廣告生效，產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)后，特能又集中配送力量在該區(qū)域內(nèi)展開(kāi)配送。當(dāng)一個(gè)區(qū)域的廣告投遞、配送完成后，接著開(kāi)始下一個(gè)區(qū)域的工作。在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，特能的這種“地毯式掃蕩”+“逐個(gè)突破”的營(yíng)銷(xiāo)方式為腦白金打開(kāi)了上海市場(chǎng)，并帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。
由于特能在“第一公里”上具備的能力，使其能夠隨時(shí)控制廣告投放的時(shí)間、區(qū)域、密度。當(dāng)廣告有了反饋之后，特能可根據(jù)既有的配送能力和廣告效果，決定是否應(yīng)該加大廣告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），確保產(chǎn)生的銷(xiāo)售壓力既不超出企業(yè)供貨和配送能力，又不至于積壓存貨和浪費(fèi)配送力量。
通過(guò)腦白金的案例，特能發(fā)現(xiàn)：物流原來(lái)不僅是送得快、送得準(zhǔn)，更能成為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的生力軍。今天的特能，已經(jīng)成為一個(gè)擁有二十多家分公司，一萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)物流的領(lǐng)跑者。