人才隨企業(yè)裂變而裂變。企業(yè)發(fā)展的某一階段可能是以靈活、反應(yīng)迅速、柔性為競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展的另一階段又可能是以法治、客戶忠誠(chéng)、剛性為競(jìng)爭(zhēng)力。其商業(yè)模式的變遷過(guò)程需要人才及時(shí)轉(zhuǎn)變和進(jìn)步來(lái)適應(yīng)企業(yè)裂變的需要。
例如TCL收購(gòu)的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個(gè)傳統(tǒng)的電器制造商，后來(lái)逐漸演變成為一個(gè)渠道商（實(shí)質(zhì)和我們的蘇寧、國(guó)美差不多）。作為制造商需要的是生產(chǎn)管理人才、品牌管理人才，而當(dāng)它裂變?yōu)榻K端商后贏利模式發(fā)生了變遷，此時(shí)品牌規(guī)劃、渠道建設(shè)、物流網(wǎng)絡(luò)等成為了競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成要素，同時(shí)市場(chǎng)人才、物流人才成為了公司關(guān)鍵人力資本。這時(shí)，原有員工的職位可能會(huì)發(fā)生流動(dòng)，原有的員工需要培訓(xùn)，人員變動(dòng)帶來(lái)的文化在不斷變化……
企業(yè)在發(fā)展，HR如何應(yīng)對(duì)相應(yīng)帶來(lái)的人才問(wèn)題呢？
1、建立人力資源信息管理系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)就是要通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大程度地支持和落實(shí)戰(zhàn)略性全面人力資源管理的實(shí)施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來(lái)，專(zhuān)心進(jìn)行戰(zhàn)略性和開(kāi)拓性的人力資源開(kāi)發(fā)，而且對(duì)各種戰(zhàn)略性和開(kāi)拓性人力資源工作也給予盡可能地支持和協(xié)助，同時(shí)讓各級(jí)管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來(lái)，使整個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作高質(zhì)、高效、公正、透明，大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。
美的集團(tuán)的人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施依照 “統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則推進(jìn)，分步驟引進(jìn)各咨詢模塊，完成一項(xiàng)，實(shí)施一項(xiàng)。
在第一階段，集團(tuán)主要實(shí)施了基礎(chǔ)管理工作咨詢和建設(shè)基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)。這一階段的目的是通過(guò)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎(chǔ)信息建設(shè)中，人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊包括人力資源能力設(shè)計(jì)、崗位的設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)等。
將人力資源部門(mén)從大量的基礎(chǔ)人事工作中解放出來(lái)，從而更有效地成為企業(yè)的策略伙伴也是第一階段的目的。通過(guò)這一階段的項(xiàng)目實(shí)施，集團(tuán)人力資源管理人員可有更多時(shí)間從人才的選、用、育、留方面考慮問(wèn)題，進(jìn)而成為業(yè)務(wù)部門(mén)的策略伙伴，而不是簡(jiǎn)單的人事管理。
通過(guò)管理和提供專(zhuān)業(yè)咨詢意見(jiàn)，直接幫助企業(yè)提升績(jī)效。這樣，人力資源管理部門(mén)從人力資源的專(zhuān)業(yè)角度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。
同時(shí)，通過(guò)崗位類(lèi)別的重新分類(lèi)和界定，為其他人力資源管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。崗位清晰、職責(zé)明確后，對(duì)于該崗位由什么樣的人員適合擔(dān)任、工作績(jī)效如何考核、崗位薪資如何核準(zhǔn)、培訓(xùn)需求如何確定，都可以用科學(xué)、客觀、合理的方法進(jìn)行，可以改變以往種種不規(guī)范、不科學(xué)的做法。
建立共享招聘平臺(tái)的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源信息管理系統(tǒng)的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機(jī)制和人力資源信息系統(tǒng)的支持部分。
這一階段的信息化建設(shè)完成后，人力資源管理系統(tǒng)可以極大地適應(yīng)公司的變革。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的分析、人員結(jié)構(gòu)的分析、薪酬分析、績(jī)效的考核和評(píng)估都可以提供強(qiáng)大的支持。
通過(guò)中高層人員選拔機(jī)制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評(píng)、約束對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響較大的人員上，有一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅依靠主觀的判斷。同時(shí)該機(jī)制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對(duì)目前責(zé)任制考核體系進(jìn)行有益的補(bǔ)充，使對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)向綜合的、平衡的指標(biāo)方向過(guò)渡，促進(jìn)公司平衡的發(fā)展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績(jī)效員工的能力常模，作為人員選擇、評(píng)價(jià)與培訓(xùn)的基礎(chǔ)是這一階段的亮點(diǎn)。
在美的，有一句非常流行的話，美的不變的就是變。企業(yè)每年至少會(huì)有大的組織架構(gòu)的調(diào)整，至少每年有大的變革和小的變革。人力資源管理系統(tǒng)如何適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問(wèn)題。
美的人力資源信息管理系統(tǒng)的第三階段是終全面實(shí)現(xiàn)智能化管理。這是人力資源管理的理想狀態(tài)。這個(gè)階段的實(shí)施，將明顯提升企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供更為科學(xué)、客觀的支持。
具體而言，就是建成完善的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)多方位的績(jī)效管理，包括對(duì)經(jīng)營(yíng)單位、對(duì)高管人員、對(duì)中層人員和一般人員等。
同時(shí)，通過(guò)員工自助使全體員工均可通過(guò)HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
信息系統(tǒng)的智能化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理各方面的變化趨勢(shì)，并可以和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)進(jìn)行集成，通過(guò)預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位、人員進(jìn)行評(píng)估和考核。
2.人才儲(chǔ)備
在匯豐集團(tuán)23萬(wàn)全球員工中有400位國(guó)際經(jīng)理人，他們被稱(chēng)為匯豐的“特種部隊(duì)”，每有收購(gòu)行動(dòng)，馬上組成一支空降部隊(duì)在48小時(shí)內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。匯豐近些年的全球并購(gòu)，靠的就是這批可以快速移動(dòng)、隨時(shí)進(jìn)駐的儲(chǔ)備部隊(duì)。
在實(shí)際中，戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備在企業(yè)裂變中起著舉足輕重的作用。但是，并不是所有的企業(yè)都會(huì)做得象匯豐銀行這樣好，有些企業(yè)打著人才儲(chǔ)備的幌子，卻是在招收廉價(jià)勞動(dòng)力，“儲(chǔ)備干部”得不到公正的對(duì)待。
有些企業(yè)確實(shí)想為未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行人才儲(chǔ)備，也會(huì)給儲(chǔ)備人才一定優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，但是由于管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點(diǎn)：一是公司里的企業(yè)文化等軟件存在問(wèn)題；二是領(lǐng)導(dǎo)與員工間信息溝通渠道不暢；三是員工感覺(jué)前途無(wú)望。
人才儲(chǔ)備需要注意以下幾個(gè)方面：
A、接班人計(jì)劃。如同營(yíng)中主帥，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是整個(gè)企業(yè)的靈魂，是整個(gè)企業(yè)必不可少的人物。每個(gè)人每天都有可能發(fā)生意外，因而從他上任的第一天起，就應(yīng)該做好接班人計(jì)劃。
關(guān)于挑選有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)有一套嚴(yán)格的程序，我們稱(chēng)之為建立策略性領(lǐng)導(dǎo)能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的可能性。這包括三方面的內(nèi)容，一是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)傾向，二是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)別人發(fā)揮佳的表現(xiàn)，三是看其誠(chéng)信度；第二步是診斷發(fā)展的需要，評(píng)估要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)；第三步是制定個(gè)性化的發(fā)展方案，根據(jù)每個(gè)侯選人的不同情況，度身定做適合個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃；第四步確保發(fā)展方案的執(zhí)行；后是在機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)置觀察員，以行為為基點(diǎn)，對(duì)整個(gè)程序進(jìn)行監(jiān)督。
此外，在鑒定潛力的過(guò)程中，值得注意的是，選擇對(duì)象范圍要盡可能地放大，在方法上，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)，要讓侯選人才得到快速的發(fā)展。
B、職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工了解了組織的發(fā)展機(jī)會(huì)后，會(huì)調(diào)整自己的價(jià)值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達(dá)到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長(zhǎng)。
C、企業(yè)文化宣貫。儲(chǔ)備人才是企業(yè)希望留住的人才，希望可以在企業(yè)裂變過(guò)程中發(fā)揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛(ài)企業(yè)文化才可能真心留下來(lái)，才會(huì)做出附合企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要多與儲(chǔ)備人才溝通，親自宣傳企業(yè)文化。
3.內(nèi)部“造血”
當(dāng)一個(gè)企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)層級(jí)會(huì)增加，整個(gè)情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問(wèn)題層出不窮。這里面核心的問(wèn)題是能不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的新的團(tuán)隊(duì)，而在這個(gè)新的團(tuán)隊(duì)中占據(jù)核心地位的人應(yīng)該是中間的執(zhí)行層。一個(gè)企業(yè)的決策能否落到實(shí)處，中間執(zhí)行層非常關(guān)鍵。這些人需要更了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有更好的把握。而這類(lèi)人才需要企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部提拔來(lái)獲得。
寶潔一直以來(lái)使用的就是內(nèi)部提拔策略。寶潔公司有一套內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持，其人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)主要有四個(gè)步驟：第一是人才供給系統(tǒng)——直接由需要人才的部門(mén)經(jīng)理去選擇合適的人；第二是表現(xiàn)——績(jī)效管理，設(shè)立高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，定期地實(shí)行一對(duì)一的反饋以及指導(dǎo)；第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)；第四是獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。
對(duì)于內(nèi)部提拔人才，一定要避免將其變成內(nèi)部“克隆”，培養(yǎng)出沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的庸才。這就需要加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；同時(shí)在公司內(nèi)部需要跨國(guó)輪崗或者是跨部門(mén)輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。
內(nèi)部“造血”重要的一環(huán)是建立科學(xué)合理的培訓(xùn)制度?？茖W(xué)的培訓(xùn)制度可以讓企業(yè)人才真正實(shí)現(xiàn)提升。但企業(yè)培訓(xùn)存在諸多問(wèn)題，如無(wú)法落到實(shí)處、表面化、形式化等，要解決這些問(wèn)題，使培訓(xùn)真正產(chǎn)生良好的效果，需要做到以下幾點(diǎn)：
A、建立明確的員工培訓(xùn)計(jì)劃流程。培訓(xùn)應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和短期的規(guī)劃，短期的培訓(xùn)是將長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化，讓員工知道這個(gè)完整的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，培訓(xùn)工作按部就班，更具理性。
B、加強(qiáng)師資力量，提高培訓(xùn)質(zhì)量；組成一支相對(duì)穩(wěn)定的兼職講師隊(duì)伍，制定各類(lèi)培訓(xùn)大綱。
C、多種培訓(xùn)渠道和手段并舉；多管齊下。例如角色扮演、情景模擬等，把培訓(xùn)當(dāng)作一種互動(dòng)式的交流，讓所有參加培訓(xùn)的人都能夠動(dòng)起來(lái)，培訓(xùn)不僅傳輸了新的知識(shí)，還帶來(lái)了愉悅的心情，讓培訓(xùn)成為一種福利。
D、建立跟蹤評(píng)估、反饋措施；加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟蹤措施以確保培訓(xùn)取得實(shí)際效果。
E、加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的支持及與各部門(mén)的配合。在從計(jì)劃到實(shí)施的各環(huán)節(jié)中與各事業(yè)本部及各部門(mén)適時(shí)溝通，增強(qiáng)部門(mén)之間的“透明化”，因?yàn)椴煌牟块T(mén)之間常常需要相互配合來(lái)完成某一個(gè)工作，設(shè)計(jì)部門(mén)間的培訓(xùn)交流，促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作。
5.外部招聘人才
企業(yè)裂變時(shí)會(huì)出現(xiàn)大量的職位空缺，這時(shí)候從外部補(bǔ)充新鮮血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收應(yīng)屆畢業(yè)生和引進(jìn)引進(jìn)空降兵。
大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生的發(fā)展?jié)摿薮?，但?jīng)驗(yàn)不足，而空降兵則可以彌補(bǔ)這一缺陷，但空降兵也有思維定性以及成本較高的弱點(diǎn)。所以，兩者應(yīng)該有機(jī)地結(jié)合應(yīng)用。
外部招聘人才可以有很多途徑，與獵頭合作是其中非常重要的一個(gè)方面。
一般請(qǐng)獵頭合作通常是需要挖比較重要的高管或高級(jí)技術(shù)人才，需要付出相對(duì)較高的成本，但效率很高。為了達(dá)到更好的效果并盡量降低成本，需要注意的一點(diǎn)便是與獵頭公司充分溝通并對(duì)該職位做出精確的職位描述。
職位描述越精確，獵頭獵到的人才越符合要求，而人才有時(shí)并非紙上的描述與單一的測(cè)評(píng)就可以確定，有很多綜合素質(zhì)無(wú)法精確描述，所以需要人力資源部門(mén)在與獵頭的合作當(dāng)中盡可能多地溝通，讓獵頭充分了解企業(yè)需要的人才。
企業(yè)發(fā)展整個(gè)過(guò)程都像是雜技演員走在鋼絲繩上，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，危難與利益同在。人才裂變?nèi)缤輪T手中所拿的平衡木，平衡木雖然不是決定表演成功或失敗的因素，但對(duì)于整個(gè)表演的成功與否，起到了至關(guān)重要的作用，并伴隨整個(gè)表演的始終。人才裂變也是如此，伴隨企業(yè)發(fā)展的始終，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形影相隨，是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵之關(guān)鍵。
例如TCL收購(gòu)的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個(gè)傳統(tǒng)的電器制造商，后來(lái)逐漸演變成為一個(gè)渠道商（實(shí)質(zhì)和我們的蘇寧、國(guó)美差不多）。作為制造商需要的是生產(chǎn)管理人才、品牌管理人才，而當(dāng)它裂變?yōu)榻K端商后贏利模式發(fā)生了變遷，此時(shí)品牌規(guī)劃、渠道建設(shè)、物流網(wǎng)絡(luò)等成為了競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成要素，同時(shí)市場(chǎng)人才、物流人才成為了公司關(guān)鍵人力資本。這時(shí)，原有員工的職位可能會(huì)發(fā)生流動(dòng)，原有的員工需要培訓(xùn)，人員變動(dòng)帶來(lái)的文化在不斷變化……
企業(yè)在發(fā)展，HR如何應(yīng)對(duì)相應(yīng)帶來(lái)的人才問(wèn)題呢？
1、建立人力資源信息管理系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)就是要通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大程度地支持和落實(shí)戰(zhàn)略性全面人力資源管理的實(shí)施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來(lái)，專(zhuān)心進(jìn)行戰(zhàn)略性和開(kāi)拓性的人力資源開(kāi)發(fā)，而且對(duì)各種戰(zhàn)略性和開(kāi)拓性人力資源工作也給予盡可能地支持和協(xié)助，同時(shí)讓各級(jí)管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來(lái)，使整個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作高質(zhì)、高效、公正、透明，大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。
美的集團(tuán)的人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施依照 “統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則推進(jìn)，分步驟引進(jìn)各咨詢模塊，完成一項(xiàng)，實(shí)施一項(xiàng)。
在第一階段，集團(tuán)主要實(shí)施了基礎(chǔ)管理工作咨詢和建設(shè)基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)。這一階段的目的是通過(guò)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎(chǔ)信息建設(shè)中，人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊包括人力資源能力設(shè)計(jì)、崗位的設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)等。
將人力資源部門(mén)從大量的基礎(chǔ)人事工作中解放出來(lái)，從而更有效地成為企業(yè)的策略伙伴也是第一階段的目的。通過(guò)這一階段的項(xiàng)目實(shí)施，集團(tuán)人力資源管理人員可有更多時(shí)間從人才的選、用、育、留方面考慮問(wèn)題，進(jìn)而成為業(yè)務(wù)部門(mén)的策略伙伴，而不是簡(jiǎn)單的人事管理。
通過(guò)管理和提供專(zhuān)業(yè)咨詢意見(jiàn)，直接幫助企業(yè)提升績(jī)效。這樣，人力資源管理部門(mén)從人力資源的專(zhuān)業(yè)角度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。
同時(shí)，通過(guò)崗位類(lèi)別的重新分類(lèi)和界定，為其他人力資源管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。崗位清晰、職責(zé)明確后，對(duì)于該崗位由什么樣的人員適合擔(dān)任、工作績(jī)效如何考核、崗位薪資如何核準(zhǔn)、培訓(xùn)需求如何確定，都可以用科學(xué)、客觀、合理的方法進(jìn)行，可以改變以往種種不規(guī)范、不科學(xué)的做法。
建立共享招聘平臺(tái)的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源信息管理系統(tǒng)的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機(jī)制和人力資源信息系統(tǒng)的支持部分。
這一階段的信息化建設(shè)完成后，人力資源管理系統(tǒng)可以極大地適應(yīng)公司的變革。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的分析、人員結(jié)構(gòu)的分析、薪酬分析、績(jī)效的考核和評(píng)估都可以提供強(qiáng)大的支持。
通過(guò)中高層人員選拔機(jī)制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評(píng)、約束對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響較大的人員上，有一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅依靠主觀的判斷。同時(shí)該機(jī)制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對(duì)目前責(zé)任制考核體系進(jìn)行有益的補(bǔ)充，使對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)向綜合的、平衡的指標(biāo)方向過(guò)渡，促進(jìn)公司平衡的發(fā)展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績(jī)效員工的能力常模，作為人員選擇、評(píng)價(jià)與培訓(xùn)的基礎(chǔ)是這一階段的亮點(diǎn)。
在美的，有一句非常流行的話，美的不變的就是變。企業(yè)每年至少會(huì)有大的組織架構(gòu)的調(diào)整，至少每年有大的變革和小的變革。人力資源管理系統(tǒng)如何適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問(wèn)題。
美的人力資源信息管理系統(tǒng)的第三階段是終全面實(shí)現(xiàn)智能化管理。這是人力資源管理的理想狀態(tài)。這個(gè)階段的實(shí)施，將明顯提升企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供更為科學(xué)、客觀的支持。
具體而言，就是建成完善的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)多方位的績(jī)效管理，包括對(duì)經(jīng)營(yíng)單位、對(duì)高管人員、對(duì)中層人員和一般人員等。
同時(shí)，通過(guò)員工自助使全體員工均可通過(guò)HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
信息系統(tǒng)的智能化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理各方面的變化趨勢(shì)，并可以和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)進(jìn)行集成，通過(guò)預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位、人員進(jìn)行評(píng)估和考核。
2.人才儲(chǔ)備
在匯豐集團(tuán)23萬(wàn)全球員工中有400位國(guó)際經(jīng)理人，他們被稱(chēng)為匯豐的“特種部隊(duì)”，每有收購(gòu)行動(dòng)，馬上組成一支空降部隊(duì)在48小時(shí)內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。匯豐近些年的全球并購(gòu)，靠的就是這批可以快速移動(dòng)、隨時(shí)進(jìn)駐的儲(chǔ)備部隊(duì)。
在實(shí)際中，戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備在企業(yè)裂變中起著舉足輕重的作用。但是，并不是所有的企業(yè)都會(huì)做得象匯豐銀行這樣好，有些企業(yè)打著人才儲(chǔ)備的幌子，卻是在招收廉價(jià)勞動(dòng)力，“儲(chǔ)備干部”得不到公正的對(duì)待。
有些企業(yè)確實(shí)想為未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行人才儲(chǔ)備，也會(huì)給儲(chǔ)備人才一定優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，但是由于管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點(diǎn)：一是公司里的企業(yè)文化等軟件存在問(wèn)題；二是領(lǐng)導(dǎo)與員工間信息溝通渠道不暢；三是員工感覺(jué)前途無(wú)望。
人才儲(chǔ)備需要注意以下幾個(gè)方面：
A、接班人計(jì)劃。如同營(yíng)中主帥，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是整個(gè)企業(yè)的靈魂，是整個(gè)企業(yè)必不可少的人物。每個(gè)人每天都有可能發(fā)生意外，因而從他上任的第一天起，就應(yīng)該做好接班人計(jì)劃。
關(guān)于挑選有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)有一套嚴(yán)格的程序，我們稱(chēng)之為建立策略性領(lǐng)導(dǎo)能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的可能性。這包括三方面的內(nèi)容，一是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)傾向，二是看其是否有領(lǐng)導(dǎo)別人發(fā)揮佳的表現(xiàn)，三是看其誠(chéng)信度；第二步是診斷發(fā)展的需要，評(píng)估要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的素質(zhì)；第三步是制定個(gè)性化的發(fā)展方案，根據(jù)每個(gè)侯選人的不同情況，度身定做適合個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃；第四步確保發(fā)展方案的執(zhí)行；后是在機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)置觀察員，以行為為基點(diǎn)，對(duì)整個(gè)程序進(jìn)行監(jiān)督。
此外，在鑒定潛力的過(guò)程中，值得注意的是，選擇對(duì)象范圍要盡可能地放大，在方法上，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)，要讓侯選人才得到快速的發(fā)展。
B、職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工了解了組織的發(fā)展機(jī)會(huì)后，會(huì)調(diào)整自己的價(jià)值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達(dá)到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長(zhǎng)。
C、企業(yè)文化宣貫。儲(chǔ)備人才是企業(yè)希望留住的人才，希望可以在企業(yè)裂變過(guò)程中發(fā)揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛(ài)企業(yè)文化才可能真心留下來(lái)，才會(huì)做出附合企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要多與儲(chǔ)備人才溝通，親自宣傳企業(yè)文化。
3.內(nèi)部“造血”
當(dāng)一個(gè)企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)層級(jí)會(huì)增加，整個(gè)情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問(wèn)題層出不窮。這里面核心的問(wèn)題是能不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的新的團(tuán)隊(duì)，而在這個(gè)新的團(tuán)隊(duì)中占據(jù)核心地位的人應(yīng)該是中間的執(zhí)行層。一個(gè)企業(yè)的決策能否落到實(shí)處，中間執(zhí)行層非常關(guān)鍵。這些人需要更了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向有更好的把握。而這類(lèi)人才需要企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部提拔來(lái)獲得。
寶潔一直以來(lái)使用的就是內(nèi)部提拔策略。寶潔公司有一套內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持，其人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)主要有四個(gè)步驟：第一是人才供給系統(tǒng)——直接由需要人才的部門(mén)經(jīng)理去選擇合適的人；第二是表現(xiàn)——績(jī)效管理，設(shè)立高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，定期地實(shí)行一對(duì)一的反饋以及指導(dǎo)；第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)；第四是獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。
對(duì)于內(nèi)部提拔人才，一定要避免將其變成內(nèi)部“克隆”，培養(yǎng)出沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的庸才。這就需要加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；同時(shí)在公司內(nèi)部需要跨國(guó)輪崗或者是跨部門(mén)輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。
內(nèi)部“造血”重要的一環(huán)是建立科學(xué)合理的培訓(xùn)制度?？茖W(xué)的培訓(xùn)制度可以讓企業(yè)人才真正實(shí)現(xiàn)提升。但企業(yè)培訓(xùn)存在諸多問(wèn)題，如無(wú)法落到實(shí)處、表面化、形式化等，要解決這些問(wèn)題，使培訓(xùn)真正產(chǎn)生良好的效果，需要做到以下幾點(diǎn)：
A、建立明確的員工培訓(xùn)計(jì)劃流程。培訓(xùn)應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和短期的規(guī)劃，短期的培訓(xùn)是將長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化，讓員工知道這個(gè)完整的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，培訓(xùn)工作按部就班，更具理性。
B、加強(qiáng)師資力量，提高培訓(xùn)質(zhì)量；組成一支相對(duì)穩(wěn)定的兼職講師隊(duì)伍，制定各類(lèi)培訓(xùn)大綱。
C、多種培訓(xùn)渠道和手段并舉；多管齊下。例如角色扮演、情景模擬等，把培訓(xùn)當(dāng)作一種互動(dòng)式的交流，讓所有參加培訓(xùn)的人都能夠動(dòng)起來(lái)，培訓(xùn)不僅傳輸了新的知識(shí)，還帶來(lái)了愉悅的心情，讓培訓(xùn)成為一種福利。
D、建立跟蹤評(píng)估、反饋措施；加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟蹤措施以確保培訓(xùn)取得實(shí)際效果。
E、加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的支持及與各部門(mén)的配合。在從計(jì)劃到實(shí)施的各環(huán)節(jié)中與各事業(yè)本部及各部門(mén)適時(shí)溝通，增強(qiáng)部門(mén)之間的“透明化”，因?yàn)椴煌牟块T(mén)之間常常需要相互配合來(lái)完成某一個(gè)工作，設(shè)計(jì)部門(mén)間的培訓(xùn)交流，促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作。
5.外部招聘人才
企業(yè)裂變時(shí)會(huì)出現(xiàn)大量的職位空缺，這時(shí)候從外部補(bǔ)充新鮮血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收應(yīng)屆畢業(yè)生和引進(jìn)引進(jìn)空降兵。
大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生的發(fā)展?jié)摿薮?，但?jīng)驗(yàn)不足，而空降兵則可以彌補(bǔ)這一缺陷，但空降兵也有思維定性以及成本較高的弱點(diǎn)。所以，兩者應(yīng)該有機(jī)地結(jié)合應(yīng)用。
外部招聘人才可以有很多途徑，與獵頭合作是其中非常重要的一個(gè)方面。
一般請(qǐng)獵頭合作通常是需要挖比較重要的高管或高級(jí)技術(shù)人才，需要付出相對(duì)較高的成本，但效率很高。為了達(dá)到更好的效果并盡量降低成本，需要注意的一點(diǎn)便是與獵頭公司充分溝通并對(duì)該職位做出精確的職位描述。
職位描述越精確，獵頭獵到的人才越符合要求，而人才有時(shí)并非紙上的描述與單一的測(cè)評(píng)就可以確定，有很多綜合素質(zhì)無(wú)法精確描述，所以需要人力資源部門(mén)在與獵頭的合作當(dāng)中盡可能多地溝通，讓獵頭充分了解企業(yè)需要的人才。
企業(yè)發(fā)展整個(gè)過(guò)程都像是雜技演員走在鋼絲繩上，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，危難與利益同在。人才裂變?nèi)缤輪T手中所拿的平衡木，平衡木雖然不是決定表演成功或失敗的因素，但對(duì)于整個(gè)表演的成功與否，起到了至關(guān)重要的作用，并伴隨整個(gè)表演的始終。人才裂變也是如此，伴隨企業(yè)發(fā)展的始終，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形影相隨，是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵之關(guān)鍵。