人才隨企業(yè)裂變而裂變。企業(yè)發(fā)展的某一階段可能是以靈活、反應迅速、柔性為競爭力，發(fā)展的另一階段又可能是以法治、客戶忠誠、剛性為競爭力。其商業(yè)模式的變遷過程需要人才及時轉變和進步來適應企業(yè)裂變的需要。
例如TCL收購的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個傳統(tǒng)的電器制造商，后來逐漸演變成為一個渠道商（實質和我們的蘇寧、國美差不多）。作為制造商需要的是生產(chǎn)管理人才、品牌管理人才，而當它裂變?yōu)榻K端商后贏利模式發(fā)生了變遷，此時品牌規(guī)劃、渠道建設、物流網(wǎng)絡等成為了競爭能力的構成要素，同時市場人才、物流人才成為了公司關鍵人力資本。這時，原有員工的職位可能會發(fā)生流動，原有的員工需要培訓，人員變動帶來的文化在不斷變化……
企業(yè)在發(fā)展，HR如何應對相應帶來的人才問題呢？
1、建立人力資源信息管理系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)就是要通過信息系統(tǒng)的應用，大程度地支持和落實戰(zhàn)略性全面人力資源管理的實施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來，專心進行戰(zhàn)略性和開拓性的人力資源開發(fā)，而且對各種戰(zhàn)略性和開拓性人力資源工作也給予盡可能地支持和協(xié)助，同時讓各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來，使整個企業(yè)的人力資源管理工作高質、高效、公正、透明，大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略目標保駕護航。
美的集團的人力資源管理系統(tǒng)項目的實施依照 “統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”的原則推進，分步驟引進各咨詢模塊，完成一項，實施一項。
在第一階段，集團主要實施了基礎管理工作咨詢和建設基礎的人力資源信息系統(tǒng)。這一階段的目的是通過準確的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎信息建設中，人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊包括人力資源能力設計、崗位的設計、組織架構的設計等。
將人力資源部門從大量的基礎人事工作中解放出來，從而更有效地成為企業(yè)的策略伙伴也是第一階段的目的。通過這一階段的項目實施，集團人力資源管理人員可有更多時間從人才的選、用、育、留方面考慮問題，進而成為業(yè)務部門的策略伙伴，而不是簡單的人事管理。
通過管理和提供專業(yè)咨詢意見，直接幫助企業(yè)提升績效。這樣，人力資源管理部門從人力資源的專業(yè)角度參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。
同時，通過崗位類別的重新分類和界定，為其他人力資源管理工作打下堅實的基礎。崗位清晰、職責明確后，對于該崗位由什么樣的人員適合擔任、工作績效如何考核、崗位薪資如何核準、培訓需求如何確定，都可以用科學、客觀、合理的方法進行，可以改變以往種種不規(guī)范、不科學的做法。
建立共享招聘平臺的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源信息管理系統(tǒng)的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機制和人力資源信息系統(tǒng)的支持部分。
這一階段的信息化建設完成后，人力資源管理系統(tǒng)可以極大地適應公司的變革。對于組織結構的分析、人員結構的分析、薪酬分析、績效的考核和評估都可以提供強大的支持。
通過中高層人員選拔機制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評、約束對公司經(jīng)營影響較大的人員上，有一套科學的標準，不僅僅依靠主觀的判斷。同時該機制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對目前責任制考核體系進行有益的補充，使對經(jīng)營單位的考核從單一的財務指標向綜合的、平衡的指標方向過渡，促進公司平衡的發(fā)展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績效員工的能力常模，作為人員選擇、評價與培訓的基礎是這一階段的亮點。
在美的，有一句非常流行的話，美的不變的就是變。企業(yè)每年至少會有大的組織架構的調整，至少每年有大的變革和小的變革。人力資源管理系統(tǒng)如何適應企業(yè)快速的發(fā)展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問題。
美的人力資源信息管理系統(tǒng)的第三階段是終全面實現(xiàn)智能化管理。這是人力資源管理的理想狀態(tài)。這個階段的實施，將明顯提升企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供更為科學、客觀的支持。
具體而言，就是建成完善的績效管理體系，實現(xiàn)多方位的績效管理，包括對經(jīng)營單位、對高管人員、對中層人員和一般人員等。
同時，通過員工自助使全體員工均可通過HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
信息系統(tǒng)的智能化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理各方面的變化趨勢，并可以和財務分析系統(tǒng)進行集成，通過預先設定的標準和指標對各經(jīng)營單位、人員進行評估和考核。
2.人才儲備
在匯豐集團23萬全球員工中有400位國際經(jīng)理人，他們被稱為匯豐的“特種部隊”，每有收購行動，馬上組成一支空降部隊在48小時內到達現(xiàn)場。匯豐近些年的全球并購，靠的就是這批可以快速移動、隨時進駐的儲備部隊。
在實際中，戰(zhàn)略性人才儲備在企業(yè)裂變中起著舉足輕重的作用。但是，并不是所有的企業(yè)都會做得象匯豐銀行這樣好，有些企業(yè)打著人才儲備的幌子，卻是在招收廉價勞動力，“儲備干部”得不到公正的對待。
有些企業(yè)確實想為未來的發(fā)展進行人才儲備，也會給儲備人才一定優(yōu)厚的物質待遇，但是由于管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點：一是公司里的企業(yè)文化等軟件存在問題；二是領導與員工間信息溝通渠道不暢；三是員工感覺前途無望。
人才儲備需要注意以下幾個方面：
A、接班人計劃。如同營中主帥，企業(yè)高層領導是整個企業(yè)的靈魂，是整個企業(yè)必不可少的人物。每個人每天都有可能發(fā)生意外，因而從他上任的第一天起，就應該做好接班人計劃。
關于挑選有潛質的領導人，應當有一套嚴格的程序，我們稱之為建立策略性領導能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發(fā)展領導力的可能性。這包括三方面的內容，一是看其是否有領導傾向，二是看其是否有領導別人發(fā)揮佳的表現(xiàn)，三是看其誠信度；第二步是診斷發(fā)展的需要，評估要成為一個優(yōu)秀的領導人所必須具備的素質；第三步是制定個性化的發(fā)展方案，根據(jù)每個侯選人的不同情況，度身定做適合個人發(fā)展的計劃；第四步確保發(fā)展方案的執(zhí)行；后是在機構內設置觀察員，以行為為基點，對整個程序進行監(jiān)督。
此外，在鑒定潛力的過程中，值得注意的是，選擇對象范圍要盡可能地放大，在方法上，應當及時地有針對性地進行培養(yǎng)，要讓侯選人才得到快速的發(fā)展。
B、職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工了解了組織的發(fā)展機會后，會調整自己的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。
C、企業(yè)文化宣貫。儲備人才是企業(yè)希望留住的人才，希望可以在企業(yè)裂變過程中發(fā)揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛企業(yè)文化才可能真心留下來，才會做出附合企業(yè)發(fā)展的貢獻。因而企業(yè)領導人需要多與儲備人才溝通，親自宣傳企業(yè)文化。
3.內部“造血”
當一個企業(yè)開始擴大規(guī)模時，其組織結構層級會增加，整個情況將變得更為復雜，各式各樣的管理問題層出不窮。這里面核心的問題是能不能打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的新的團隊，而在這個新的團隊中占據(jù)核心地位的人應該是中間的執(zhí)行層。一個企業(yè)的決策能否落到實處，中間執(zhí)行層非常關鍵。這些人需要更了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，對企業(yè)的發(fā)展方向有更好的把握。而這類人才需要企業(yè)長期的內部提拔來獲得。
寶潔一直以來使用的就是內部提拔策略。寶潔公司有一套內部提拔的系統(tǒng)支持，其人力資源內部提拔系統(tǒng)主要有四個步驟：第一是人才供給系統(tǒng)——直接由需要人才的部門經(jīng)理去選擇合適的人；第二是表現(xiàn)——績效管理，設立高績效的標準，定期地實行一對一的反饋以及指導；第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)；第四是獎勵與認可。
對于內部提拔人才，一定要避免將其變成內部“克隆”，培養(yǎng)出沒有創(chuàng)新意識的庸才。這就需要加強外部市場調研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；同時在公司內部需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學習型組織。
內部“造血”重要的一環(huán)是建立科學合理的培訓制度?？茖W的培訓制度可以讓企業(yè)人才真正實現(xiàn)提升。但企業(yè)培訓存在諸多問題，如無法落到實處、表面化、形式化等，要解決這些問題，使培訓真正產(chǎn)生良好的效果，需要做到以下幾點：
A、建立明確的員工培訓計劃流程。培訓應該有一個長遠的目標和短期的規(guī)劃，短期的培訓是將長期目標細化，讓員工知道這個完整的培訓設計，培訓工作按部就班，更具理性。
B、加強師資力量，提高培訓質量；組成一支相對穩(wěn)定的兼職講師隊伍，制定各類培訓大綱。
C、多種培訓渠道和手段并舉；多管齊下。例如角色扮演、情景模擬等，把培訓當作一種互動式的交流，讓所有參加培訓的人都能夠動起來，培訓不僅傳輸了新的知識，還帶來了愉悅的心情，讓培訓成為一種福利。
D、建立跟蹤評估、反饋措施；加強培訓后的跟蹤措施以確保培訓取得實際效果。
E、加強對事業(yè)部的支持及與各部門的配合。在從計劃到實施的各環(huán)節(jié)中與各事業(yè)本部及各部門適時溝通，增強部門之間的“透明化”，因為不同的部門之間常常需要相互配合來完成某一個工作，設計部門間的培訓交流，促進員工之間的競爭與合作。
5.外部招聘人才
企業(yè)裂變時會出現(xiàn)大量的職位空缺，這時候從外部補充新鮮血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收應屆畢業(yè)生和引進引進空降兵。
大學應屆畢業(yè)生的發(fā)展?jié)摿薮?，但?jīng)驗不足，而空降兵則可以彌補這一缺陷，但空降兵也有思維定性以及成本較高的弱點。所以，兩者應該有機地結合應用。
外部招聘人才可以有很多途徑，與獵頭合作是其中非常重要的一個方面。
一般請獵頭合作通常是需要挖比較重要的高管或高級技術人才，需要付出相對較高的成本，但效率很高。為了達到更好的效果并盡量降低成本，需要注意的一點便是與獵頭公司充分溝通并對該職位做出精確的職位描述。
職位描述越精確，獵頭獵到的人才越符合要求，而人才有時并非紙上的描述與單一的測評就可以確定，有很多綜合素質無法精確描述，所以需要人力資源部門在與獵頭的合作當中盡可能多地溝通，讓獵頭充分了解企業(yè)需要的人才。
企業(yè)發(fā)展整個過程都像是雜技演員走在鋼絲繩上，風險與機會并存，危難與利益同在。人才裂變如同演員手中所拿的平衡木，平衡木雖然不是決定表演成功或失敗的因素，但對于整個表演的成功與否，起到了至關重要的作用，并伴隨整個表演的始終。人才裂變也是如此，伴隨企業(yè)發(fā)展的始終，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形影相隨，是企業(yè)發(fā)展關鍵之關鍵。
例如TCL收購的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個傳統(tǒng)的電器制造商，后來逐漸演變成為一個渠道商（實質和我們的蘇寧、國美差不多）。作為制造商需要的是生產(chǎn)管理人才、品牌管理人才，而當它裂變?yōu)榻K端商后贏利模式發(fā)生了變遷，此時品牌規(guī)劃、渠道建設、物流網(wǎng)絡等成為了競爭能力的構成要素，同時市場人才、物流人才成為了公司關鍵人力資本。這時，原有員工的職位可能會發(fā)生流動，原有的員工需要培訓，人員變動帶來的文化在不斷變化……
企業(yè)在發(fā)展，HR如何應對相應帶來的人才問題呢？
1、建立人力資源信息管理系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)就是要通過信息系統(tǒng)的應用，大程度地支持和落實戰(zhàn)略性全面人力資源管理的實施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來，專心進行戰(zhàn)略性和開拓性的人力資源開發(fā)，而且對各種戰(zhàn)略性和開拓性人力資源工作也給予盡可能地支持和協(xié)助，同時讓各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來，使整個企業(yè)的人力資源管理工作高質、高效、公正、透明，大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略目標保駕護航。
美的集團的人力資源管理系統(tǒng)項目的實施依照 “統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”的原則推進，分步驟引進各咨詢模塊，完成一項，實施一項。
在第一階段，集團主要實施了基礎管理工作咨詢和建設基礎的人力資源信息系統(tǒng)。這一階段的目的是通過準確的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎信息建設中，人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊包括人力資源能力設計、崗位的設計、組織架構的設計等。
將人力資源部門從大量的基礎人事工作中解放出來，從而更有效地成為企業(yè)的策略伙伴也是第一階段的目的。通過這一階段的項目實施，集團人力資源管理人員可有更多時間從人才的選、用、育、留方面考慮問題，進而成為業(yè)務部門的策略伙伴，而不是簡單的人事管理。
通過管理和提供專業(yè)咨詢意見，直接幫助企業(yè)提升績效。這樣，人力資源管理部門從人力資源的專業(yè)角度參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。
同時，通過崗位類別的重新分類和界定，為其他人力資源管理工作打下堅實的基礎。崗位清晰、職責明確后，對于該崗位由什么樣的人員適合擔任、工作績效如何考核、崗位薪資如何核準、培訓需求如何確定，都可以用科學、客觀、合理的方法進行，可以改變以往種種不規(guī)范、不科學的做法。
建立共享招聘平臺的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源信息管理系統(tǒng)的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機制和人力資源信息系統(tǒng)的支持部分。
這一階段的信息化建設完成后，人力資源管理系統(tǒng)可以極大地適應公司的變革。對于組織結構的分析、人員結構的分析、薪酬分析、績效的考核和評估都可以提供強大的支持。
通過中高層人員選拔機制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評、約束對公司經(jīng)營影響較大的人員上，有一套科學的標準，不僅僅依靠主觀的判斷。同時該機制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對目前責任制考核體系進行有益的補充，使對經(jīng)營單位的考核從單一的財務指標向綜合的、平衡的指標方向過渡，促進公司平衡的發(fā)展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績效員工的能力常模，作為人員選擇、評價與培訓的基礎是這一階段的亮點。
在美的，有一句非常流行的話，美的不變的就是變。企業(yè)每年至少會有大的組織架構的調整，至少每年有大的變革和小的變革。人力資源管理系統(tǒng)如何適應企業(yè)快速的發(fā)展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問題。
美的人力資源信息管理系統(tǒng)的第三階段是終全面實現(xiàn)智能化管理。這是人力資源管理的理想狀態(tài)。這個階段的實施，將明顯提升企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供更為科學、客觀的支持。
具體而言，就是建成完善的績效管理體系，實現(xiàn)多方位的績效管理，包括對經(jīng)營單位、對高管人員、對中層人員和一般人員等。
同時，通過員工自助使全體員工均可通過HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
信息系統(tǒng)的智能化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理各方面的變化趨勢，并可以和財務分析系統(tǒng)進行集成，通過預先設定的標準和指標對各經(jīng)營單位、人員進行評估和考核。
2.人才儲備
在匯豐集團23萬全球員工中有400位國際經(jīng)理人，他們被稱為匯豐的“特種部隊”，每有收購行動，馬上組成一支空降部隊在48小時內到達現(xiàn)場。匯豐近些年的全球并購，靠的就是這批可以快速移動、隨時進駐的儲備部隊。
在實際中，戰(zhàn)略性人才儲備在企業(yè)裂變中起著舉足輕重的作用。但是，并不是所有的企業(yè)都會做得象匯豐銀行這樣好，有些企業(yè)打著人才儲備的幌子，卻是在招收廉價勞動力，“儲備干部”得不到公正的對待。
有些企業(yè)確實想為未來的發(fā)展進行人才儲備，也會給儲備人才一定優(yōu)厚的物質待遇，但是由于管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點：一是公司里的企業(yè)文化等軟件存在問題；二是領導與員工間信息溝通渠道不暢；三是員工感覺前途無望。
人才儲備需要注意以下幾個方面：
A、接班人計劃。如同營中主帥，企業(yè)高層領導是整個企業(yè)的靈魂，是整個企業(yè)必不可少的人物。每個人每天都有可能發(fā)生意外，因而從他上任的第一天起，就應該做好接班人計劃。
關于挑選有潛質的領導人，應當有一套嚴格的程序，我們稱之為建立策略性領導能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發(fā)展領導力的可能性。這包括三方面的內容，一是看其是否有領導傾向，二是看其是否有領導別人發(fā)揮佳的表現(xiàn)，三是看其誠信度；第二步是診斷發(fā)展的需要，評估要成為一個優(yōu)秀的領導人所必須具備的素質；第三步是制定個性化的發(fā)展方案，根據(jù)每個侯選人的不同情況，度身定做適合個人發(fā)展的計劃；第四步確保發(fā)展方案的執(zhí)行；后是在機構內設置觀察員，以行為為基點，對整個程序進行監(jiān)督。
此外，在鑒定潛力的過程中，值得注意的是，選擇對象范圍要盡可能地放大，在方法上，應當及時地有針對性地進行培養(yǎng)，要讓侯選人才得到快速的發(fā)展。
B、職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工了解了組織的發(fā)展機會后，會調整自己的價值取向，努力并積極創(chuàng)造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。
C、企業(yè)文化宣貫。儲備人才是企業(yè)希望留住的人才，希望可以在企業(yè)裂變過程中發(fā)揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛企業(yè)文化才可能真心留下來，才會做出附合企業(yè)發(fā)展的貢獻。因而企業(yè)領導人需要多與儲備人才溝通，親自宣傳企業(yè)文化。
3.內部“造血”
當一個企業(yè)開始擴大規(guī)模時，其組織結構層級會增加，整個情況將變得更為復雜，各式各樣的管理問題層出不窮。這里面核心的問題是能不能打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的新的團隊，而在這個新的團隊中占據(jù)核心地位的人應該是中間的執(zhí)行層。一個企業(yè)的決策能否落到實處，中間執(zhí)行層非常關鍵。這些人需要更了解企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，對企業(yè)的發(fā)展方向有更好的把握。而這類人才需要企業(yè)長期的內部提拔來獲得。
寶潔一直以來使用的就是內部提拔策略。寶潔公司有一套內部提拔的系統(tǒng)支持，其人力資源內部提拔系統(tǒng)主要有四個步驟：第一是人才供給系統(tǒng)——直接由需要人才的部門經(jīng)理去選擇合適的人；第二是表現(xiàn)——績效管理，設立高績效的標準，定期地實行一對一的反饋以及指導；第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)；第四是獎勵與認可。
對于內部提拔人才，一定要避免將其變成內部“克隆”，培養(yǎng)出沒有創(chuàng)新意識的庸才。這就需要加強外部市場調研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；同時在公司內部需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學習型組織。
內部“造血”重要的一環(huán)是建立科學合理的培訓制度?？茖W的培訓制度可以讓企業(yè)人才真正實現(xiàn)提升。但企業(yè)培訓存在諸多問題，如無法落到實處、表面化、形式化等，要解決這些問題，使培訓真正產(chǎn)生良好的效果，需要做到以下幾點：
A、建立明確的員工培訓計劃流程。培訓應該有一個長遠的目標和短期的規(guī)劃，短期的培訓是將長期目標細化，讓員工知道這個完整的培訓設計，培訓工作按部就班，更具理性。
B、加強師資力量，提高培訓質量；組成一支相對穩(wěn)定的兼職講師隊伍，制定各類培訓大綱。
C、多種培訓渠道和手段并舉；多管齊下。例如角色扮演、情景模擬等，把培訓當作一種互動式的交流，讓所有參加培訓的人都能夠動起來，培訓不僅傳輸了新的知識，還帶來了愉悅的心情，讓培訓成為一種福利。
D、建立跟蹤評估、反饋措施；加強培訓后的跟蹤措施以確保培訓取得實際效果。
E、加強對事業(yè)部的支持及與各部門的配合。在從計劃到實施的各環(huán)節(jié)中與各事業(yè)本部及各部門適時溝通，增強部門之間的“透明化”，因為不同的部門之間常常需要相互配合來完成某一個工作，設計部門間的培訓交流，促進員工之間的競爭與合作。
5.外部招聘人才
企業(yè)裂變時會出現(xiàn)大量的職位空缺，這時候從外部補充新鮮血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收應屆畢業(yè)生和引進引進空降兵。
大學應屆畢業(yè)生的發(fā)展?jié)摿薮?，但?jīng)驗不足，而空降兵則可以彌補這一缺陷，但空降兵也有思維定性以及成本較高的弱點。所以，兩者應該有機地結合應用。
外部招聘人才可以有很多途徑，與獵頭合作是其中非常重要的一個方面。
一般請獵頭合作通常是需要挖比較重要的高管或高級技術人才，需要付出相對較高的成本，但效率很高。為了達到更好的效果并盡量降低成本，需要注意的一點便是與獵頭公司充分溝通并對該職位做出精確的職位描述。
職位描述越精確，獵頭獵到的人才越符合要求，而人才有時并非紙上的描述與單一的測評就可以確定，有很多綜合素質無法精確描述，所以需要人力資源部門在與獵頭的合作當中盡可能多地溝通，讓獵頭充分了解企業(yè)需要的人才。
企業(yè)發(fā)展整個過程都像是雜技演員走在鋼絲繩上，風險與機會并存，危難與利益同在。人才裂變如同演員手中所拿的平衡木，平衡木雖然不是決定表演成功或失敗的因素，但對于整個表演的成功與否，起到了至關重要的作用，并伴隨整個表演的始終。人才裂變也是如此，伴隨企業(yè)發(fā)展的始終，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形影相隨，是企業(yè)發(fā)展關鍵之關鍵。