在不可預知的市場中,幸運的時機非常寶貴,不容錯失。如果管理者們遵循五項原則,在重大機遇和威脅之間的平靜期“積極等待”,將能提高抓住時機的概率。
動蕩的市場蘊含著機遇,但對于企業(yè)管理者而言,機遇出現(xiàn)的時機、屬性以及它們的重要程度,既無法預測,也無法控制。市場挑戰(zhàn)也是如此。在這個競爭激烈的*上,你下了賭注,就會盼望出現(xiàn)的結(jié)果。但有時候,做得好還不如運氣好。
過去6年里,我研究了20多對彼此相似的公司。這些公司處于電信、航空、企業(yè)軟件等難以預測的行業(yè),也包括來自中國和巴西等新興市場國家的公司。通過類似公司之間的比較可以看出,在變幻莫測的市場上,一家公司的成敗常常要看運氣如何。我發(fā)現(xiàn),在面對同樣不可預見的挑戰(zhàn)和機遇時,越是成功的公司就越幸運。在某種意義上,它們總能更有效地應對監(jiān)管、技術(shù)、競爭、宏觀經(jīng)濟或其它不確定因素的意外變化。這種幸運太重要了,容不得白白浪費?！胺e極等待”策略在最成功的公司身上得到了體現(xiàn)。這是在極難預料的市場上采取的一種策略,要求經(jīng)營者對既無法充分預知又不能控制的機遇與挑戰(zhàn)進行預先考慮和準備。
越是成功的企業(yè)越善于“在積極等待”中把握挑戰(zhàn)和機遇
企業(yè)首腦有時就如同一艘船的船長,凝望著遙遠的地平線,為船只確定航線。在許多市場上,未來充滿迷霧,幾乎不可能看清。例如在電信業(yè),不斷變化的規(guī)章、持續(xù)的技術(shù)變革、Skype之類非傳統(tǒng)競爭對手的進入,以及消費者偏好的改變等,都在持續(xù)帶來一系列不可預見的機遇和挑戰(zhàn)。再比如,中國的汽車需求就是諸多因素的共同產(chǎn)物,包括:更高的可支配收入、政府在基礎設施方面的投資、對中產(chǎn)階級生活日益強烈的渴望、寬松的信貸環(huán)境,以及雇主不再就近提供住房等。
不過,機遇并不都一樣。在變幻的市場,企業(yè)面臨著不計其數(shù)的中小型機遇,以及周期性的“黃金”機遇,后者可以在短期內(nèi)創(chuàng)造出大大高于所投入資源的價值。典型的“黃金”機遇包括收購一個大型競爭對手從而獲得全球性業(yè)務規(guī)模,如蘇格蘭皇家銀行對國民西敏銀行(NatWest)的收購;還包括挖掘中國或印度等新興市場出現(xiàn)的爆炸性需求;或者是率先推出iPod這樣的新產(chǎn)品或服務等。
“黃金”機遇只在外部環(huán)境同時打開幾扇機遇之窗時才會出現(xiàn)。想一想中間件—那種連接一個公司各種應用程序的軟件所帶來的機遇,IBM和BEA兩家公司將之轉(zhuǎn)化成了數(shù)十億美元的業(yè)務。當時,好幾種情況同時出現(xiàn)了:網(wǎng)絡的發(fā)展促使人們需要一種軟件讓公司的各種應用程序之間實現(xiàn)交流;當時的技術(shù)已能夠解決這一需求;NCR和Novell等早期領軍企業(yè)被其它市場分散了精力;風險資金數(shù)量太小,阻止了許多新興企業(yè)在同一市場角逐。在這些情況下,把握時機最為重要。如果IBM和BEA早一兩年進入這個市場,消費者的需求就不會那么強烈,而技術(shù)也不會那么發(fā)達。如果晚幾年,手握大量風險資金的新進者就可能已經(jīng)確立了領導地位。
動蕩的市場蘊含著機遇,但對于企業(yè)管理者而言,機遇出現(xiàn)的時機、屬性以及它們的重要程度,既無法預測,也無法控制。市場挑戰(zhàn)也是如此。在這個競爭激烈的*上,你下了賭注,就會盼望出現(xiàn)的結(jié)果。但有時候,做得好還不如運氣好。
過去6年里,我研究了20多對彼此相似的公司。這些公司處于電信、航空、企業(yè)軟件等難以預測的行業(yè),也包括來自中國和巴西等新興市場國家的公司。通過類似公司之間的比較可以看出,在變幻莫測的市場上,一家公司的成敗常常要看運氣如何。我發(fā)現(xiàn),在面對同樣不可預見的挑戰(zhàn)和機遇時,越是成功的公司就越幸運。在某種意義上,它們總能更有效地應對監(jiān)管、技術(shù)、競爭、宏觀經(jīng)濟或其它不確定因素的意外變化。這種幸運太重要了,容不得白白浪費?！胺e極等待”策略在最成功的公司身上得到了體現(xiàn)。這是在極難預料的市場上采取的一種策略,要求經(jīng)營者對既無法充分預知又不能控制的機遇與挑戰(zhàn)進行預先考慮和準備。
越是成功的企業(yè)越善于“在積極等待”中把握挑戰(zhàn)和機遇
企業(yè)首腦有時就如同一艘船的船長,凝望著遙遠的地平線,為船只確定航線。在許多市場上,未來充滿迷霧,幾乎不可能看清。例如在電信業(yè),不斷變化的規(guī)章、持續(xù)的技術(shù)變革、Skype之類非傳統(tǒng)競爭對手的進入,以及消費者偏好的改變等,都在持續(xù)帶來一系列不可預見的機遇和挑戰(zhàn)。再比如,中國的汽車需求就是諸多因素的共同產(chǎn)物,包括:更高的可支配收入、政府在基礎設施方面的投資、對中產(chǎn)階級生活日益強烈的渴望、寬松的信貸環(huán)境,以及雇主不再就近提供住房等。
不過,機遇并不都一樣。在變幻的市場,企業(yè)面臨著不計其數(shù)的中小型機遇,以及周期性的“黃金”機遇,后者可以在短期內(nèi)創(chuàng)造出大大高于所投入資源的價值。典型的“黃金”機遇包括收購一個大型競爭對手從而獲得全球性業(yè)務規(guī)模,如蘇格蘭皇家銀行對國民西敏銀行(NatWest)的收購;還包括挖掘中國或印度等新興市場出現(xiàn)的爆炸性需求;或者是率先推出iPod這樣的新產(chǎn)品或服務等。
“黃金”機遇只在外部環(huán)境同時打開幾扇機遇之窗時才會出現(xiàn)。想一想中間件—那種連接一個公司各種應用程序的軟件所帶來的機遇,IBM和BEA兩家公司將之轉(zhuǎn)化成了數(shù)十億美元的業(yè)務。當時,好幾種情況同時出現(xiàn)了:網(wǎng)絡的發(fā)展促使人們需要一種軟件讓公司的各種應用程序之間實現(xiàn)交流;當時的技術(shù)已能夠解決這一需求;NCR和Novell等早期領軍企業(yè)被其它市場分散了精力;風險資金數(shù)量太小,阻止了許多新興企業(yè)在同一市場角逐。在這些情況下,把握時機最為重要。如果IBM和BEA早一兩年進入這個市場,消費者的需求就不會那么強烈,而技術(shù)也不會那么發(fā)達。如果晚幾年,手握大量風險資金的新進者就可能已經(jīng)確立了領導地位。