一、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)現(xiàn)狀
我國(guó)的項(xiàng)目管理正在經(jīng)歷國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念向國(guó)際的跨越。國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的會(huì)計(jì)管理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。對(duì)于項(xiàng)目會(huì)計(jì)，目前還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成一種標(biāo)準(zhǔn)。但項(xiàng)目會(huì)計(jì)的管理工具和技術(shù)掙值管理（Earned Value Management,縮寫EVM）則用于項(xiàng)目管理中特別是國(guó)外管理模式的項(xiàng)目管理中。
由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)都是以固定的基期報(bào)告期進(jìn)行分析和控制企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，具有靜態(tài)性，因而對(duì)一個(gè)以里程碑為依據(jù)的項(xiàng)目來說，兩種體系都達(dá)不到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控的效果，項(xiàng)目會(huì)計(jì)就是對(duì)這兩種體系的彌補(bǔ)。由于資源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本單位）一級(jí)，因而基本上可以做到針對(duì)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通過計(jì)算與分析，對(duì)目前工期和費(fèi)用做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)小的偏差分析原因、進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)大的偏差采取補(bǔ)救措施，提出預(yù)警。
項(xiàng)目會(huì)計(jì)在國(guó)內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國(guó)外僅有Project Accounting的提法。它是基于國(guó)際流行的項(xiàng)目管理模式下，運(yùn)用會(huì)計(jì)體系中的信息，將項(xiàng)目管理特有的工作分解結(jié)構(gòu)（Work breakdown Structure, 縮寫WBS）和賬目編碼（Cord of Accounts）結(jié)合起來，使用掙值管理對(duì)工期和成本進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)的一種管理方法。其作用是監(jiān)督（Monitor）與控制(Control)，目的是通過對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際的花費(fèi)進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否與計(jì)劃一致，對(duì)拖延工期和超支進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控與改進(jìn)，對(duì)以后工期、成本、效率進(jìn)行預(yù)測(cè)，使項(xiàng)目工作處于可控狀態(tài)。
目前國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目對(duì)掙值管理的認(rèn)識(shí)大都還停留在理論上，對(duì)項(xiàng)目會(huì)計(jì)還比較陌生。真正在實(shí)際工作中把它作為一個(gè)管理工具來運(yùn)用還比較少。
二、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)管理運(yùn)行的程式
國(guó)際流行的項(xiàng)目管理模式下，對(duì)于一個(gè)施工項(xiàng)目，投標(biāo)方據(jù)招標(biāo)文件，編制自己的項(xiàng)目管理計(jì)劃，進(jìn)行己方的WBS工作；針對(duì)此標(biāo)的項(xiàng)目和WBS，進(jìn)行至少里程碑級(jí)的施工進(jìn)度編排，按WBS分配好資源（包括利用外部資源的分包），計(jì)算最可能的成本，并把WBS和施工進(jìn)度編制于技術(shù)標(biāo)書中。當(dāng)投中標(biāo)，對(duì)施工方來說，項(xiàng)目活動(dòng)即從投標(biāo)工作開始，自此直至項(xiàng)目收尾（Close Project）,項(xiàng)目正式結(jié)束。
施工方投標(biāo)過程中，項(xiàng)目會(huì)計(jì)工作的框架即以WBS和施工進(jìn)度計(jì)劃確立，中標(biāo)后，施工方的項(xiàng)目會(huì)計(jì)工作即開始運(yùn)行。
在工程施工中，施工方針對(duì)項(xiàng)目的WBS，根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以掙值分析工具進(jìn)行即時(shí)分析和預(yù)測(cè)，達(dá)到即時(shí)預(yù)警、即時(shí)監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項(xiàng)目收尾。
而以此模式運(yùn)行的業(yè)主，按照與施工方對(duì)接的項(xiàng)目會(huì)計(jì)體系，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)保證材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對(duì)施工方即時(shí)撥付工程款，確保施工方后續(xù)工作健康運(yùn)行。
三、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)的建立與運(yùn)行
前文已經(jīng)提到，施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)的在投標(biāo)時(shí)即建立。項(xiàng)目會(huì)計(jì)主要采用賬目編碼，對(duì)項(xiàng)目工程WBS分解至少到工作包。對(duì)工作包進(jìn)行施工進(jìn)度編排并進(jìn)行資源分配、進(jìn)行時(shí)間和費(fèi)用估算。當(dāng)施工方中標(biāo)，則表示W(wǎng)BS和施工進(jìn)度獲得了認(rèn)可（除非業(yè)主要求擴(kuò)大項(xiàng)目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認(rèn)為施工方WBS不完整，善意要求進(jìn)行補(bǔ)充，形成新的項(xiàng)目WBS和新的施工進(jìn)度表）。這種經(jīng)認(rèn)可的WBS和施工進(jìn)度表就形成了項(xiàng)目會(huì)計(jì)監(jiān)控的基準(zhǔn)，基準(zhǔn)以貨幣化表現(xiàn)，整個(gè)工程的項(xiàng)目會(huì)計(jì)成本基準(zhǔn)計(jì)劃為完工預(yù)算（Budget at Completion,縮寫B(tài)AC）。
項(xiàng)目施工運(yùn)行時(shí)，項(xiàng)目會(huì)計(jì)的實(shí)時(shí)監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM），而EVM最早用于美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，縮寫PMI），并成為其獨(dú)特的項(xiàng)目管理技術(shù)。
項(xiàng)目會(huì)計(jì)要進(jìn)行掙值管理，就要掌握當(dāng)前按計(jì)劃當(dāng)前應(yīng)該完成多少（Planned Value,縮寫PV，也稱為Budgeted Cost of Work Scheduled, 縮寫B(tài)CWS），當(dāng)前完成計(jì)劃的多少（Earned Value,縮寫EV,也稱為Budgeted Cost of Work Performed, 縮寫B(tài)CWP），實(shí)際完成多少（Actul Cost, 縮寫AC,也稱為Actul Cost of Work Performed, 縮寫ACWP）。同時(shí)，由于要對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)行控制，除掌握以上三個(gè)參數(shù)外，還要掌握完工預(yù)算（BAC），并推算項(xiàng)目完工估算（Estimate at Completion，縮寫EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 縮寫ETC）, 決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原定計(jì)劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項(xiàng)目成功。
按美國(guó)管理協(xié)會(huì)（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：
1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 縮寫CV）=EV-AC，當(dāng)CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明節(jié)約； CV<0，表明超支。
當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，CV＝BAC-ACC。
（2）、進(jìn)度偏差（Schedule Variance，縮寫SV）=EV-PV，當(dāng)SV＝0，表明進(jìn)度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滯后。
項(xiàng)目完成時(shí)，CV＝0。
2、績(jī)效分析
（1）、成本績(jī)效指數(shù)（Cost Performance Index, 縮寫CPI）= EV/AC,表明花一元錢完成了相應(yīng)多少錢的工作量。當(dāng)CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明節(jié)約； CPI<1，表明超支。 來源：考試大
（2）、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（Schedule Performance Index, 縮寫SPI）= EV/PV，表明計(jì)劃完成1元的工作量而實(shí)際完成了多少錢的工作量。當(dāng)SPI＝1，表明進(jìn)度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滯后。
（3）、累加成本績(jī)效指數(shù)（Cost Performance Index Cumulation, 縮寫CPIC）CPIC=EVC/ACC, CPIC，用來進(jìn)行項(xiàng)目完工估算（EAC）。
累計(jì)掙值（Earned Value Cumulation，縮寫EVC）
累計(jì)實(shí)際費(fèi)用（Actul Cost Cumulation，縮寫ACC）
我國(guó)的項(xiàng)目管理正在經(jīng)歷國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念向國(guó)際的跨越。國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的會(huì)計(jì)管理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。對(duì)于項(xiàng)目會(huì)計(jì)，目前還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成一種標(biāo)準(zhǔn)。但項(xiàng)目會(huì)計(jì)的管理工具和技術(shù)掙值管理（Earned Value Management,縮寫EVM）則用于項(xiàng)目管理中特別是國(guó)外管理模式的項(xiàng)目管理中。
由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)都是以固定的基期報(bào)告期進(jìn)行分析和控制企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，具有靜態(tài)性，因而對(duì)一個(gè)以里程碑為依據(jù)的項(xiàng)目來說，兩種體系都達(dá)不到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控的效果，項(xiàng)目會(huì)計(jì)就是對(duì)這兩種體系的彌補(bǔ)。由于資源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本單位）一級(jí)，因而基本上可以做到針對(duì)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通過計(jì)算與分析，對(duì)目前工期和費(fèi)用做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)小的偏差分析原因、進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)大的偏差采取補(bǔ)救措施，提出預(yù)警。
項(xiàng)目會(huì)計(jì)在國(guó)內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國(guó)外僅有Project Accounting的提法。它是基于國(guó)際流行的項(xiàng)目管理模式下，運(yùn)用會(huì)計(jì)體系中的信息，將項(xiàng)目管理特有的工作分解結(jié)構(gòu)（Work breakdown Structure, 縮寫WBS）和賬目編碼（Cord of Accounts）結(jié)合起來，使用掙值管理對(duì)工期和成本進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)的一種管理方法。其作用是監(jiān)督（Monitor）與控制(Control)，目的是通過對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際的花費(fèi)進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否與計(jì)劃一致，對(duì)拖延工期和超支進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控與改進(jìn)，對(duì)以后工期、成本、效率進(jìn)行預(yù)測(cè)，使項(xiàng)目工作處于可控狀態(tài)。
目前國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目對(duì)掙值管理的認(rèn)識(shí)大都還停留在理論上，對(duì)項(xiàng)目會(huì)計(jì)還比較陌生。真正在實(shí)際工作中把它作為一個(gè)管理工具來運(yùn)用還比較少。
二、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)管理運(yùn)行的程式
國(guó)際流行的項(xiàng)目管理模式下，對(duì)于一個(gè)施工項(xiàng)目，投標(biāo)方據(jù)招標(biāo)文件，編制自己的項(xiàng)目管理計(jì)劃，進(jìn)行己方的WBS工作；針對(duì)此標(biāo)的項(xiàng)目和WBS，進(jìn)行至少里程碑級(jí)的施工進(jìn)度編排，按WBS分配好資源（包括利用外部資源的分包），計(jì)算最可能的成本，并把WBS和施工進(jìn)度編制于技術(shù)標(biāo)書中。當(dāng)投中標(biāo)，對(duì)施工方來說，項(xiàng)目活動(dòng)即從投標(biāo)工作開始，自此直至項(xiàng)目收尾（Close Project）,項(xiàng)目正式結(jié)束。
施工方投標(biāo)過程中，項(xiàng)目會(huì)計(jì)工作的框架即以WBS和施工進(jìn)度計(jì)劃確立，中標(biāo)后，施工方的項(xiàng)目會(huì)計(jì)工作即開始運(yùn)行。
在工程施工中，施工方針對(duì)項(xiàng)目的WBS，根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以掙值分析工具進(jìn)行即時(shí)分析和預(yù)測(cè)，達(dá)到即時(shí)預(yù)警、即時(shí)監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項(xiàng)目收尾。
而以此模式運(yùn)行的業(yè)主，按照與施工方對(duì)接的項(xiàng)目會(huì)計(jì)體系，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)保證材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對(duì)施工方即時(shí)撥付工程款，確保施工方后續(xù)工作健康運(yùn)行。
三、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)的建立與運(yùn)行
前文已經(jīng)提到，施工項(xiàng)目的項(xiàng)目會(huì)計(jì)的在投標(biāo)時(shí)即建立。項(xiàng)目會(huì)計(jì)主要采用賬目編碼，對(duì)項(xiàng)目工程WBS分解至少到工作包。對(duì)工作包進(jìn)行施工進(jìn)度編排并進(jìn)行資源分配、進(jìn)行時(shí)間和費(fèi)用估算。當(dāng)施工方中標(biāo)，則表示W(wǎng)BS和施工進(jìn)度獲得了認(rèn)可（除非業(yè)主要求擴(kuò)大項(xiàng)目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認(rèn)為施工方WBS不完整，善意要求進(jìn)行補(bǔ)充，形成新的項(xiàng)目WBS和新的施工進(jìn)度表）。這種經(jīng)認(rèn)可的WBS和施工進(jìn)度表就形成了項(xiàng)目會(huì)計(jì)監(jiān)控的基準(zhǔn)，基準(zhǔn)以貨幣化表現(xiàn)，整個(gè)工程的項(xiàng)目會(huì)計(jì)成本基準(zhǔn)計(jì)劃為完工預(yù)算（Budget at Completion,縮寫B(tài)AC）。
項(xiàng)目施工運(yùn)行時(shí)，項(xiàng)目會(huì)計(jì)的實(shí)時(shí)監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM），而EVM最早用于美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，縮寫PMI），并成為其獨(dú)特的項(xiàng)目管理技術(shù)。
項(xiàng)目會(huì)計(jì)要進(jìn)行掙值管理，就要掌握當(dāng)前按計(jì)劃當(dāng)前應(yīng)該完成多少（Planned Value,縮寫PV，也稱為Budgeted Cost of Work Scheduled, 縮寫B(tài)CWS），當(dāng)前完成計(jì)劃的多少（Earned Value,縮寫EV,也稱為Budgeted Cost of Work Performed, 縮寫B(tài)CWP），實(shí)際完成多少（Actul Cost, 縮寫AC,也稱為Actul Cost of Work Performed, 縮寫ACWP）。同時(shí)，由于要對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)行控制，除掌握以上三個(gè)參數(shù)外，還要掌握完工預(yù)算（BAC），并推算項(xiàng)目完工估算（Estimate at Completion，縮寫EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 縮寫ETC）, 決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原定計(jì)劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項(xiàng)目成功。
按美國(guó)管理協(xié)會(huì)（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：
1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 縮寫CV）=EV-AC，當(dāng)CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明節(jié)約； CV<0，表明超支。
當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，CV＝BAC-ACC。
（2）、進(jìn)度偏差（Schedule Variance，縮寫SV）=EV-PV，當(dāng)SV＝0，表明進(jìn)度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滯后。
項(xiàng)目完成時(shí)，CV＝0。
2、績(jī)效分析
（1）、成本績(jī)效指數(shù)（Cost Performance Index, 縮寫CPI）= EV/AC,表明花一元錢完成了相應(yīng)多少錢的工作量。當(dāng)CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明節(jié)約； CPI<1，表明超支。 來源：考試大
（2）、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（Schedule Performance Index, 縮寫SPI）= EV/PV，表明計(jì)劃完成1元的工作量而實(shí)際完成了多少錢的工作量。當(dāng)SPI＝1，表明進(jìn)度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滯后。
（3）、累加成本績(jī)效指數(shù)（Cost Performance Index Cumulation, 縮寫CPIC）CPIC=EVC/ACC, CPIC，用來進(jìn)行項(xiàng)目完工估算（EAC）。
累計(jì)掙值（Earned Value Cumulation，縮寫EVC）
累計(jì)實(shí)際費(fèi)用（Actul Cost Cumulation，縮寫ACC）