工程項(xiàng)目管理學(xué)科經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺(tái)關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》和（（工程項(xiàng)目管理（服務(wù)）辦法 ，以制定工程總承包與項(xiàng)目管理（服務(wù)）的實(shí)施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國工程總承包與工程項(xiàng)目管理工作的開展，提高項(xiàng)目管理水平，與國際慣例接軌。項(xiàng)目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀(jì)黃金職業(yè)，項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點(diǎn)。作為當(dāng)今時(shí)代商海先鋒，掌握著我國經(jīng)濟(jì)騰飛脈動(dòng)的特殊群體，項(xiàng)目管理知識(shí)的學(xué)習(xí)迫在眉睫。今天，我國的項(xiàng)目經(jīng)理角色群體的服務(wù)目標(biāo)已經(jīng)被賦予全球視角。
為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國的新發(fā)展，強(qiáng)化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當(dāng)前國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進(jìn)的工程公司，為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補(bǔ)短，參考借鑒，以人為本，與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益，具有重要的意義，對(duì)于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進(jìn)行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1、項(xiàng)目管理承包（PMC）
國外目前的現(xiàn)狀對(duì)美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行考察，這些國外企業(yè)的比較先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理形式主要是項(xiàng)目管理承包。此外，還有項(xiàng)目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采毋≈、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段為項(xiàng)目定義階段，第二階段為項(xiàng)目執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性在執(zhí)行階段，由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?？傊?，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。（EPC，即設(shè)計(jì)采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫）。這種方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。
（2）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10％的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
（3）作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。
為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還都有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。
2、實(shí)行PMC模式應(yīng)當(dāng)具有的條件任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點(diǎn)的國際性大型項(xiàng)目中：一是項(xiàng)目融資超過l0億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保五是業(yè)主想完成這個(gè)項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺而難于實(shí)現(xiàn)。在國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。
3、我國工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及主要差距
目前，我國勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項(xiàng)目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據(jù)考察主要有以下幾個(gè)方面。
（1）多數(shù)石化企業(yè)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部等組織機(jī)構(gòu)， 只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、‘技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的功能。
（2）多數(shù)石化企業(yè)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)揮了重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國外的卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營、通外語的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才，缺乏熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才。
（5）具有國際競爭實(shí)力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務(wù)范圍較窄，國際承包市場(chǎng)的占有份額較小。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為l 30億美元，而我國在2001年對(duì)外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個(gè)工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挘婕岸鄠€(gè)行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量的60％～85％，并具有很強(qiáng)的融資能力，在市場(chǎng)上競爭力很強(qiáng)。
（6）工程總承包和項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的（（工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項(xiàng)目管理的有關(guān)法規(guī)。
（7）工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項(xiàng)目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項(xiàng)目管理方式組織項(xiàng)目建設(shè)等。
為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國的新發(fā)展，強(qiáng)化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當(dāng)前國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進(jìn)的工程公司，為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補(bǔ)短，參考借鑒，以人為本，與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益，具有重要的意義，對(duì)于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進(jìn)行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1、項(xiàng)目管理承包（PMC）
國外目前的現(xiàn)狀對(duì)美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行考察，這些國外企業(yè)的比較先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理形式主要是項(xiàng)目管理承包。此外，還有項(xiàng)目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采毋≈、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段為項(xiàng)目定義階段，第二階段為項(xiàng)目執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性在執(zhí)行階段，由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?？傊?，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。（EPC，即設(shè)計(jì)采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫）。這種方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。
（2）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10％的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
（3）作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。
為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還都有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。
2、實(shí)行PMC模式應(yīng)當(dāng)具有的條件任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點(diǎn)的國際性大型項(xiàng)目中：一是項(xiàng)目融資超過l0億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保五是業(yè)主想完成這個(gè)項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺而難于實(shí)現(xiàn)。在國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。
3、我國工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及主要差距
目前，我國勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項(xiàng)目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據(jù)考察主要有以下幾個(gè)方面。
（1）多數(shù)石化企業(yè)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部等組織機(jī)構(gòu)， 只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、‘技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的功能。
（2）多數(shù)石化企業(yè)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)揮了重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國外的卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營、通外語的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才，缺乏熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才。
（5）具有國際競爭實(shí)力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務(wù)范圍較窄，國際承包市場(chǎng)的占有份額較小。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為l 30億美元，而我國在2001年對(duì)外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個(gè)工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挘婕岸鄠€(gè)行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量的60％～85％，并具有很強(qiáng)的融資能力，在市場(chǎng)上競爭力很強(qiáng)。
（6）工程總承包和項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的（（工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項(xiàng)目管理的有關(guān)法規(guī)。
（7）工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項(xiàng)目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項(xiàng)目管理方式組織項(xiàng)目建設(shè)等。