摘 要：簡要回顧了國際工程項目管理發(fā)展，對國際工程中常見的建設(shè)項目管理模式進行了全面總結(jié)，并對三峽工程管理模式的實踐和探索進行了闡述。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程； 項目管理； 管理模式
1 國際工程項目管理模式
隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標。與此相適應(yīng)，建設(shè)項目管理模式也在不斷發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多項目管理模式。
1.1 設(shè)計-招標-建造模式
設(shè)計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。
1.2 設(shè)計-建造模式
設(shè)計-建造（Design-Build）模式，國際上也稱"交鑰匙（Turnkey）"模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)項目融資。采用設(shè)計-建造模式，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
1.3 建設(shè)管理模式
建設(shè)管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。
CM模式可以適用于：① 設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；② 時間因素最為重要的建設(shè)工程；③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設(shè)工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency），業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平的CM單位，這可以說是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件。
1.4 設(shè)計-管理模式
設(shè)計-管理（Design-Manage）模式是指一種類似CM模式但更為復(fù)雜的由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工過程管理服務(wù)簽訂合同。采用設(shè)計-管理模式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。在這種情況下，設(shè)計機構(gòu)與管理機構(gòu)是同一實體。這一實體常常是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。
1.5 建造-運營-移交模式模式
建造-運營-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。
1.6 EPC模式
設(shè)計-采購-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。
1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。Partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內(nèi)容。
Partnering模式具有：①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：① 業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；② 不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；③ 復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；④ 國際金融組織貸款的建設(shè)工程。
1.8 項目總控模式
項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設(shè)工程。
Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。Project Controlling方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。
從上述項目管理模式可以看出：
（1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應(yīng)用時不能機械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目自身特點和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。
（2）項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。
（3）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。
2 三峽工程管理模式
三峽工程是開發(fā)和治理長江的關(guān)鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運等巨大的綜合效益。三峽工程的建設(shè)是在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的特殊背景下進行的，從工程建設(shè)一開始，就確定了采用項目法人負責(zé)制和國家宏觀調(diào)控有機結(jié)合的建設(shè)管理體制，國家在工程建設(shè)過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用，項目法人對設(shè)計、施工和運行管理過程有較大的自主權(quán)，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律和三峽工程的建設(shè)特點，實行以項目法人責(zé)任制為中心，招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制有機結(jié)合的建設(shè)項目管理機制，確保三峽工程建設(shè)的順利實施。
具體來講，就是國務(wù)院成立了三峽工程建設(shè)委員會，負責(zé)三峽工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設(shè)的市場運作與政府宏觀調(diào)控結(jié)合起來，在宏觀方面保證三峽工程建設(shè)順利實施。
中國長江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工程建設(shè)項目法人（業(yè)主），全面負責(zé)工程建設(shè)和建成后的運行管理，負責(zé)三峽工程建設(shè)資金的籌措和償還，它在整個工程建設(shè)管理中處于中心和主體地位，通過招標承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對工程建設(shè)全過程進行管理。
根據(jù)三峽工程工期長、規(guī)模大、項目多的特點，三峽總公司為適應(yīng)工程建設(shè)需要，對工程建設(shè)實行分階段、分層次、分合同項目的管理，以合同的方式將建設(shè)管理目標與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到施工承包商、工程監(jiān)理、設(shè)計單位，形成了設(shè)計、施工、監(jiān)理等對項目法人負責(zé)、項目法人對國家負責(zé)的工程建設(shè)管理機制。具體到每個分項合同項目，結(jié)合每個單項工程具體特點，采取了相應(yīng)的項目管理模式。
三峽工程實行招標承包制，根據(jù)工程特點實行分項招標，按照"公開招標、公平競爭、公正評標、集體決策"的原則，運用市場的競爭機制，優(yōu)選國內(nèi)的建筑承包商和國內(nèi)外的設(shè)備制造商參與三峽工程的建設(shè)。
三峽工程參照國內(nèi)外成功慣例，通過招標聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負責(zé)建安工程施工和永久工程設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是項目法人在施工現(xiàn)場和加工車間的代表，全面負責(zé)施工和制造過程中的質(zhì)量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。
凡涉及重要技術(shù)難題，由項目法人技術(shù)委員會組織專業(yè)機構(gòu)或聘請專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機構(gòu)，它所發(fā)揮的作用，有點類似Project Controlling模式。
總之，三峽工程在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點的成熟、完整的建設(shè)管理模式，對工程建設(shè)實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。開工10年來，工程建設(shè)進度按照既定進度進行，取得重大進展，工程投資嚴格控制在概算以內(nèi)，工程質(zhì)量總體良好，滿足設(shè)計要求。
當(dāng)前，三峽工程的建設(shè)正在從二期工程轉(zhuǎn)向三期工程，在蓄水、通航、發(fā)電三大目標即將實現(xiàn)之際，應(yīng)全面總結(jié)二期工程管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，在三峽三期工程和金沙江前期工程中進一步加以改進、完善和提高。
（1）始終堅持業(yè)主在建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位，按照“精簡、統(tǒng)一、高效”的原則，減少管理層次，提高工作效率，堅持以合同為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮建設(shè)各方作用；
（2）逐步推行勘測設(shè)計公開招標，堅持總成設(shè)計和專業(yè)設(shè)計相結(jié)合，加強勘測設(shè)計工作管理，建立健全勘測設(shè)計監(jiān)理法規(guī)規(guī)章制度，推行并完善勘測設(shè)計監(jiān)理體制；
（3）加大建設(shè)項目管理的標準化、規(guī)范化力度，加快其專業(yè)化和社會化進程，建立并完善項目管理公司的內(nèi)部機制、效益所得、外部環(huán)境等相關(guān)配套政策，以促進我國項目管理水平的持續(xù)提高；
（4）強化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應(yīng)用先進的管理理論、方法和手段，全面提高項目管理水平和經(jīng)濟、社會效益。
3 結(jié)束語
隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調(diào)、北京奧運等大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我國的建設(shè)項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現(xiàn)代項目管理，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設(shè)工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設(shè)項目管理水平，以取得良好的經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻
[1] PMI．A guide to the project management body of knowledge (2000 edition)[M]．USA: PMI, 2000.
[2] 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會組織編寫．建設(shè)工程監(jiān)理概論[M]．北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2003.
[3] 王雪青主編．國際工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[4] 陸佑楣．三峽工程建設(shè)項目管理與實踐[J]．中國三峽建設(shè)，2002，（2）.
[5] 賀恭，陳文斌，三峽工程八年來建設(shè)管理經(jīng)驗綜述[J]. 中國三峽建設(shè)，2001，（11）.
[6] 王家柱，徐長義．三峽工程質(zhì)量管理的實踐和探索[J].中國工程科學(xué)，2001，（10）.
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程； 項目管理； 管理模式
1 國際工程項目管理模式
隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標。與此相適應(yīng)，建設(shè)項目管理模式也在不斷發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多項目管理模式。
1.1 設(shè)計-招標-建造模式
設(shè)計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。
1.2 設(shè)計-建造模式
設(shè)計-建造（Design-Build）模式，國際上也稱"交鑰匙（Turnkey）"模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)項目融資。采用設(shè)計-建造模式，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
1.3 建設(shè)管理模式
建設(shè)管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。
CM模式可以適用于：① 設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；② 時間因素最為重要的建設(shè)工程；③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設(shè)工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency），業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平的CM單位，這可以說是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件。
1.4 設(shè)計-管理模式
設(shè)計-管理（Design-Manage）模式是指一種類似CM模式但更為復(fù)雜的由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工過程管理服務(wù)簽訂合同。采用設(shè)計-管理模式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。在這種情況下，設(shè)計機構(gòu)與管理機構(gòu)是同一實體。這一實體常常是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。
1.5 建造-運營-移交模式模式
建造-運營-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。
1.6 EPC模式
設(shè)計-采購-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。
1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。Partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內(nèi)容。
Partnering模式具有：①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：① 業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；② 不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；③ 復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；④ 國際金融組織貸款的建設(shè)工程。
1.8 項目總控模式
項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設(shè)工程。
Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。Project Controlling方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。
從上述項目管理模式可以看出：
（1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應(yīng)用時不能機械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目自身特點和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。
（2）項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。
（3）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。
2 三峽工程管理模式
三峽工程是開發(fā)和治理長江的關(guān)鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運等巨大的綜合效益。三峽工程的建設(shè)是在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的特殊背景下進行的，從工程建設(shè)一開始，就確定了采用項目法人負責(zé)制和國家宏觀調(diào)控有機結(jié)合的建設(shè)管理體制，國家在工程建設(shè)過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用，項目法人對設(shè)計、施工和運行管理過程有較大的自主權(quán)，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律和三峽工程的建設(shè)特點，實行以項目法人責(zé)任制為中心，招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制有機結(jié)合的建設(shè)項目管理機制，確保三峽工程建設(shè)的順利實施。
具體來講，就是國務(wù)院成立了三峽工程建設(shè)委員會，負責(zé)三峽工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設(shè)的市場運作與政府宏觀調(diào)控結(jié)合起來，在宏觀方面保證三峽工程建設(shè)順利實施。
中國長江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工程建設(shè)項目法人（業(yè)主），全面負責(zé)工程建設(shè)和建成后的運行管理，負責(zé)三峽工程建設(shè)資金的籌措和償還，它在整個工程建設(shè)管理中處于中心和主體地位，通過招標承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對工程建設(shè)全過程進行管理。
根據(jù)三峽工程工期長、規(guī)模大、項目多的特點，三峽總公司為適應(yīng)工程建設(shè)需要，對工程建設(shè)實行分階段、分層次、分合同項目的管理，以合同的方式將建設(shè)管理目標與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到施工承包商、工程監(jiān)理、設(shè)計單位，形成了設(shè)計、施工、監(jiān)理等對項目法人負責(zé)、項目法人對國家負責(zé)的工程建設(shè)管理機制。具體到每個分項合同項目，結(jié)合每個單項工程具體特點，采取了相應(yīng)的項目管理模式。
三峽工程實行招標承包制，根據(jù)工程特點實行分項招標，按照"公開招標、公平競爭、公正評標、集體決策"的原則，運用市場的競爭機制，優(yōu)選國內(nèi)的建筑承包商和國內(nèi)外的設(shè)備制造商參與三峽工程的建設(shè)。
三峽工程參照國內(nèi)外成功慣例，通過招標聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負責(zé)建安工程施工和永久工程設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是項目法人在施工現(xiàn)場和加工車間的代表，全面負責(zé)施工和制造過程中的質(zhì)量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。
凡涉及重要技術(shù)難題，由項目法人技術(shù)委員會組織專業(yè)機構(gòu)或聘請專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機構(gòu)，它所發(fā)揮的作用，有點類似Project Controlling模式。
總之，三峽工程在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點的成熟、完整的建設(shè)管理模式，對工程建設(shè)實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。開工10年來，工程建設(shè)進度按照既定進度進行，取得重大進展，工程投資嚴格控制在概算以內(nèi)，工程質(zhì)量總體良好，滿足設(shè)計要求。
當(dāng)前，三峽工程的建設(shè)正在從二期工程轉(zhuǎn)向三期工程，在蓄水、通航、發(fā)電三大目標即將實現(xiàn)之際，應(yīng)全面總結(jié)二期工程管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，在三峽三期工程和金沙江前期工程中進一步加以改進、完善和提高。
（1）始終堅持業(yè)主在建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位，按照“精簡、統(tǒng)一、高效”的原則，減少管理層次，提高工作效率，堅持以合同為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮建設(shè)各方作用；
（2）逐步推行勘測設(shè)計公開招標，堅持總成設(shè)計和專業(yè)設(shè)計相結(jié)合，加強勘測設(shè)計工作管理，建立健全勘測設(shè)計監(jiān)理法規(guī)規(guī)章制度，推行并完善勘測設(shè)計監(jiān)理體制；
（3）加大建設(shè)項目管理的標準化、規(guī)范化力度，加快其專業(yè)化和社會化進程，建立并完善項目管理公司的內(nèi)部機制、效益所得、外部環(huán)境等相關(guān)配套政策，以促進我國項目管理水平的持續(xù)提高；
（4）強化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應(yīng)用先進的管理理論、方法和手段，全面提高項目管理水平和經(jīng)濟、社會效益。
3 結(jié)束語
隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調(diào)、北京奧運等大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我國的建設(shè)項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現(xiàn)代項目管理，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設(shè)工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設(shè)項目管理水平，以取得良好的經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻
[1] PMI．A guide to the project management body of knowledge (2000 edition)[M]．USA: PMI, 2000.
[2] 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會組織編寫．建設(shè)工程監(jiān)理概論[M]．北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2003.
[3] 王雪青主編．國際工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[4] 陸佑楣．三峽工程建設(shè)項目管理與實踐[J]．中國三峽建設(shè)，2002，（2）.
[5] 賀恭，陳文斌，三峽工程八年來建設(shè)管理經(jīng)驗綜述[J]. 中國三峽建設(shè)，2001，（11）.
[6] 王家柱，徐長義．三峽工程質(zhì)量管理的實踐和探索[J].中國工程科學(xué)，2001，（10）.