軟件開發(fā)的過程包括：用戶需求分析、系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)、系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測試等環(huán)節(jié)。但是對于一個企業(yè)解決方案而言在軟件開發(fā)的每一個過程中由于項(xiàng)目組人員的復(fù)雜性可能會存在著較為復(fù)雜的情況。在本文中企業(yè)解決方案是指業(yè)務(wù)部門提出了對系統(tǒng)的需求，通過招投標(biāo)選擇了一個或多個開發(fā)商，參與項(xiàng)目的人員包括業(yè)務(wù)部門、企業(yè)IT部門、開發(fā)商和最終用戶。此外，在這里也對企業(yè)的類型限定為功能型的組織架構(gòu)，對于項(xiàng)目型組織架構(gòu)的企業(yè)存在的問題可能相對較少一些。
在第一部分將介紹目前許多軟件項(xiàng)目大多使用的組織架構(gòu)及其職責(zé)，指出其不足之處，然后說明該種組織機(jī)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么。第二部分將給出作者認(rèn)為較好的組織機(jī)構(gòu)，并對其職責(zé)進(jìn)行了較為詳細(xì)地描述。
在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進(jìn)行展開：A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務(wù)的需求，經(jīng)過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商，其中B開發(fā)商負(fù)責(zé)B2B網(wǎng)站的開發(fā)，C開發(fā)商負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析和報(bào)表的開發(fā)。參加需求調(diào)研和參與測試的供應(yīng)商包括D、E和F。
1 功能型的組織架構(gòu)
對于功能型組織架構(gòu)的企業(yè)而言，對于前言中提出的B2B項(xiàng)目的組織架構(gòu)一般而言。這種組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是按照企業(yè)的組織架構(gòu)組成了企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)，其最上層--也就是項(xiàng)目經(jīng)理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務(wù)部門和IT部門的管理人員。由于供應(yīng)商是經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通的，因此將供應(yīng)商的相關(guān)人員安排在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的下面，而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通，因此將開發(fā)商放在IT負(fù)責(zé)任的下面。
這種組織機(jī)構(gòu)存在著以下的不足：
1） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對整個項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)，但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關(guān)工作已經(jīng)非常滿，因此很難有時間來承擔(dān)起項(xiàng)目經(jīng)理的角色。
2） 由于第一個先天的缺陷，導(dǎo)致了整個項(xiàng)目的決策會較為緩慢。比如當(dāng)業(yè)務(wù)部門和IT部門產(chǎn)生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細(xì)節(jié)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和IT部門會就某些事情爭執(zhí)不下，很難達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，導(dǎo)致項(xiàng)目的拖延。比如，就項(xiàng)目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。
3） 當(dāng)開發(fā)商和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人這里進(jìn)行解決。
4） 開發(fā)商A和開發(fā)商B產(chǎn)生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因?yàn)锳和B都在為自己爭取的利益，當(dāng)產(chǎn)生矛盾時，雙方會產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象。
5） 由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和IT部門負(fù)責(zé)人可能也有許多其它工作，因此實(shí)際上變成了業(yè)務(wù)部門實(shí)施人員和IT部門實(shí)施人員來推進(jìn)項(xiàng)目管理。由于其所處于項(xiàng)目的較低層，因此處理問題的能力有限。
總結(jié)為一句話，這種組織機(jī)構(gòu)可能產(chǎn)生的后果就是在項(xiàng)目組織的職責(zé)不明確，決策緩慢，項(xiàng)目拖延等問題。
2 改善的組織架構(gòu)
針對于功能組織架構(gòu)存在的問題點(diǎn)，下面將論述作者認(rèn)為較好的組織架構(gòu)。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關(guān)系，因此不適合將他們放在項(xiàng)目經(jīng)理的位置上，而是將高管人員置于評價(jià)者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務(wù)部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí)，如何解決這個矛盾，結(jié)合第一個問題點(diǎn)的解決，就是將業(yè)務(wù)部門和IT部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成雙人的項(xiàng)目經(jīng)理，這里對兩個項(xiàng)目經(jīng)理的要求是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要較為精通業(yè)務(wù)但是也要具有IT的相關(guān)知識，IT負(fù)責(zé)人要熟悉IT，了解IT項(xiàng)目的特性并且熟悉IT項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)流程，他們也需要有充足的時間花在項(xiàng)目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強(qiáng)的溝通能力。這樣就形成了高管進(jìn)行評價(jià)和支持，業(yè)務(wù)和IT相關(guān)負(fù)責(zé)人來具體管理項(xiàng)目的項(xiàng)目決策、支持和管理層。項(xiàng)目經(jīng)理主要進(jìn)行項(xiàng)目的范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項(xiàng)目的需求變更必須由項(xiàng)目經(jīng)理牢牢把握，因?yàn)樵S多企業(yè)項(xiàng)目不能按時、按質(zhì)完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設(shè)置業(yè)務(wù)和IT人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置方式可以有效地避免存在以上的問題。
由于項(xiàng)目經(jīng)理是管理人員，對于業(yè)務(wù)和IT一般而言并不是專家，這時考慮到IT項(xiàng)目在需求分析和IT架構(gòu)設(shè)計(jì)階段需要專家的支持。因此建議增加業(yè)務(wù)和IT專家對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)級的支持，這些專家可以來自公司內(nèi)部，也可以來自相應(yīng)的咨詢公司或監(jiān)理公司。業(yè)務(wù)和IT專家的支持可以保障項(xiàng)目能夠避免業(yè)務(wù)上的錯誤，也可以較寬深的視野來評判IT架構(gòu)。
此外作者推薦較為扁平的組織架構(gòu)，除非項(xiàng)目非常龐大。作者建議每位項(xiàng)目經(jīng)理直接下屬控制在5人左右，如果項(xiàng)目較大，項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)要向縱深發(fā)展一些。業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的實(shí)施人員和供應(yīng)商的參與人員，而IT部門的項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)IT部門實(shí)施人員和開發(fā)商的項(xiàng)目經(jīng)理。這里需要提醒的是對于實(shí)力較強(qiáng)的開發(fā)商，可以只負(fù)責(zé)管理到開發(fā)商項(xiàng)目經(jīng)理這一層，而對于一些規(guī)范性不太強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足的供應(yīng)商。業(yè)務(wù)/IT部門的項(xiàng)目經(jīng)理需要和業(yè)務(wù)/IT專家一起為開發(fā)商制定開發(fā)規(guī)范和進(jìn)行項(xiàng)目管理的指導(dǎo)。
以上所描述的企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)可以由圖3來表示，這是一個較為扁平的組織架構(gòu)，通過業(yè)務(wù)/IT相關(guān)負(fù)責(zé)人的共同管理，可以較為高效地推進(jìn)項(xiàng)目。在這里還需要提出的一點(diǎn)就是，一旦確定項(xiàng)目經(jīng)理，必須給他們一定的權(quán)力，比如項(xiàng)目組員的選取以及對項(xiàng)目組成員的考核，否則還是會出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理很難協(xié)調(diào)某些項(xiàng)目組成員。
3 總結(jié)
在許多項(xiàng)目管理的書籍中對軟件項(xiàng)目管理進(jìn)行了理論上和理想中的描述。在作者的《企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的問題點(diǎn)和對策》一文中，結(jié)合項(xiàng)目管理理論論述了企業(yè)信息化過程中項(xiàng)目管理中存在的問題點(diǎn)?？紤]到企業(yè)軟件項(xiàng)目中存在著太多不成功的案例，結(jié)合關(guān)鍵鏈技術(shù)，作者完成了《企業(yè)軟件項(xiàng)目關(guān)鍵鏈技術(shù)》，在其中作者論述了如何將關(guān)鍵鏈技術(shù)應(yīng)用在軟件項(xiàng)目管理中。
但是在實(shí)際企業(yè)解決方案的項(xiàng)目管理中，作者也發(fā)現(xiàn)了在具備了業(yè)務(wù)/IT素養(yǎng)的企業(yè)，人員溝通的問題是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的重要原因之一。正是出于解決企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的各種問題，本人一直也在考慮如何才能夠更加有效地推進(jìn)企業(yè)的解決方案類的項(xiàng)目管理問題，這也是本文產(chǎn)生的一個原因。
由于許多企業(yè)是功能型的組織架構(gòu)，因此對于IT解決方案的項(xiàng)目管理讓其轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型的架構(gòu)太困難了以至于很難實(shí)現(xiàn)，因此作者在一開始介紹了功能型的項(xiàng)目組織架構(gòu)，并且指出了其中存在的問題點(diǎn)。為了克服這種組織架構(gòu)的弱點(diǎn)，同時也考慮到企業(yè)的功能型組織架構(gòu)，作者提出了一種較為理想的組織架構(gòu)，這也是作者在企業(yè)IT項(xiàng)目管理中一直試圖實(shí)現(xiàn)的一種組織架構(gòu)，并且也發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上如圖3所示的組織架構(gòu)確實(shí)可以有效地推進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)然，組織架構(gòu)只是項(xiàng)目的一個方面，組織架構(gòu)中的人必須能夠發(fā)揮各自的職責(zé)才是項(xiàng)目成功的保障。
在第一部分將介紹目前許多軟件項(xiàng)目大多使用的組織架構(gòu)及其職責(zé)，指出其不足之處，然后說明該種組織機(jī)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么。第二部分將給出作者認(rèn)為較好的組織機(jī)構(gòu)，并對其職責(zé)進(jìn)行了較為詳細(xì)地描述。
在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進(jìn)行展開：A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務(wù)的需求，經(jīng)過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商，其中B開發(fā)商負(fù)責(zé)B2B網(wǎng)站的開發(fā)，C開發(fā)商負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析和報(bào)表的開發(fā)。參加需求調(diào)研和參與測試的供應(yīng)商包括D、E和F。
1 功能型的組織架構(gòu)
對于功能型組織架構(gòu)的企業(yè)而言，對于前言中提出的B2B項(xiàng)目的組織架構(gòu)一般而言。這種組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是按照企業(yè)的組織架構(gòu)組成了企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)，其最上層--也就是項(xiàng)目經(jīng)理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務(wù)部門和IT部門的管理人員。由于供應(yīng)商是經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通的，因此將供應(yīng)商的相關(guān)人員安排在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的下面，而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通，因此將開發(fā)商放在IT負(fù)責(zé)任的下面。
這種組織機(jī)構(gòu)存在著以下的不足：
1） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對整個項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)，但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關(guān)工作已經(jīng)非常滿，因此很難有時間來承擔(dān)起項(xiàng)目經(jīng)理的角色。
2） 由于第一個先天的缺陷，導(dǎo)致了整個項(xiàng)目的決策會較為緩慢。比如當(dāng)業(yè)務(wù)部門和IT部門產(chǎn)生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細(xì)節(jié)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和IT部門會就某些事情爭執(zhí)不下，很難達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，導(dǎo)致項(xiàng)目的拖延。比如，就項(xiàng)目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。
3） 當(dāng)開發(fā)商和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人這里進(jìn)行解決。
4） 開發(fā)商A和開發(fā)商B產(chǎn)生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因?yàn)锳和B都在為自己爭取的利益，當(dāng)產(chǎn)生矛盾時，雙方會產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象。
5） 由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和IT部門負(fù)責(zé)人可能也有許多其它工作，因此實(shí)際上變成了業(yè)務(wù)部門實(shí)施人員和IT部門實(shí)施人員來推進(jìn)項(xiàng)目管理。由于其所處于項(xiàng)目的較低層，因此處理問題的能力有限。
總結(jié)為一句話，這種組織機(jī)構(gòu)可能產(chǎn)生的后果就是在項(xiàng)目組織的職責(zé)不明確，決策緩慢，項(xiàng)目拖延等問題。
2 改善的組織架構(gòu)
針對于功能組織架構(gòu)存在的問題點(diǎn)，下面將論述作者認(rèn)為較好的組織架構(gòu)。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關(guān)系，因此不適合將他們放在項(xiàng)目經(jīng)理的位置上，而是將高管人員置于評價(jià)者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務(wù)部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí)，如何解決這個矛盾，結(jié)合第一個問題點(diǎn)的解決，就是將業(yè)務(wù)部門和IT部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成雙人的項(xiàng)目經(jīng)理，這里對兩個項(xiàng)目經(jīng)理的要求是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要較為精通業(yè)務(wù)但是也要具有IT的相關(guān)知識，IT負(fù)責(zé)人要熟悉IT，了解IT項(xiàng)目的特性并且熟悉IT項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)流程，他們也需要有充足的時間花在項(xiàng)目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強(qiáng)的溝通能力。這樣就形成了高管進(jìn)行評價(jià)和支持，業(yè)務(wù)和IT相關(guān)負(fù)責(zé)人來具體管理項(xiàng)目的項(xiàng)目決策、支持和管理層。項(xiàng)目經(jīng)理主要進(jìn)行項(xiàng)目的范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項(xiàng)目的需求變更必須由項(xiàng)目經(jīng)理牢牢把握，因?yàn)樵S多企業(yè)項(xiàng)目不能按時、按質(zhì)完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設(shè)置業(yè)務(wù)和IT人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置方式可以有效地避免存在以上的問題。
由于項(xiàng)目經(jīng)理是管理人員，對于業(yè)務(wù)和IT一般而言并不是專家，這時考慮到IT項(xiàng)目在需求分析和IT架構(gòu)設(shè)計(jì)階段需要專家的支持。因此建議增加業(yè)務(wù)和IT專家對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)級的支持，這些專家可以來自公司內(nèi)部，也可以來自相應(yīng)的咨詢公司或監(jiān)理公司。業(yè)務(wù)和IT專家的支持可以保障項(xiàng)目能夠避免業(yè)務(wù)上的錯誤，也可以較寬深的視野來評判IT架構(gòu)。
此外作者推薦較為扁平的組織架構(gòu)，除非項(xiàng)目非常龐大。作者建議每位項(xiàng)目經(jīng)理直接下屬控制在5人左右，如果項(xiàng)目較大，項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)要向縱深發(fā)展一些。業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的實(shí)施人員和供應(yīng)商的參與人員，而IT部門的項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)IT部門實(shí)施人員和開發(fā)商的項(xiàng)目經(jīng)理。這里需要提醒的是對于實(shí)力較強(qiáng)的開發(fā)商，可以只負(fù)責(zé)管理到開發(fā)商項(xiàng)目經(jīng)理這一層，而對于一些規(guī)范性不太強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足的供應(yīng)商。業(yè)務(wù)/IT部門的項(xiàng)目經(jīng)理需要和業(yè)務(wù)/IT專家一起為開發(fā)商制定開發(fā)規(guī)范和進(jìn)行項(xiàng)目管理的指導(dǎo)。
以上所描述的企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)可以由圖3來表示，這是一個較為扁平的組織架構(gòu)，通過業(yè)務(wù)/IT相關(guān)負(fù)責(zé)人的共同管理，可以較為高效地推進(jìn)項(xiàng)目。在這里還需要提出的一點(diǎn)就是，一旦確定項(xiàng)目經(jīng)理，必須給他們一定的權(quán)力，比如項(xiàng)目組員的選取以及對項(xiàng)目組成員的考核，否則還是會出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理很難協(xié)調(diào)某些項(xiàng)目組成員。
3 總結(jié)
在許多項(xiàng)目管理的書籍中對軟件項(xiàng)目管理進(jìn)行了理論上和理想中的描述。在作者的《企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的問題點(diǎn)和對策》一文中，結(jié)合項(xiàng)目管理理論論述了企業(yè)信息化過程中項(xiàng)目管理中存在的問題點(diǎn)?？紤]到企業(yè)軟件項(xiàng)目中存在著太多不成功的案例，結(jié)合關(guān)鍵鏈技術(shù)，作者完成了《企業(yè)軟件項(xiàng)目關(guān)鍵鏈技術(shù)》，在其中作者論述了如何將關(guān)鍵鏈技術(shù)應(yīng)用在軟件項(xiàng)目管理中。
但是在實(shí)際企業(yè)解決方案的項(xiàng)目管理中，作者也發(fā)現(xiàn)了在具備了業(yè)務(wù)/IT素養(yǎng)的企業(yè)，人員溝通的問題是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的重要原因之一。正是出于解決企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的各種問題，本人一直也在考慮如何才能夠更加有效地推進(jìn)企業(yè)的解決方案類的項(xiàng)目管理問題，這也是本文產(chǎn)生的一個原因。
由于許多企業(yè)是功能型的組織架構(gòu)，因此對于IT解決方案的項(xiàng)目管理讓其轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型的架構(gòu)太困難了以至于很難實(shí)現(xiàn)，因此作者在一開始介紹了功能型的項(xiàng)目組織架構(gòu)，并且指出了其中存在的問題點(diǎn)。為了克服這種組織架構(gòu)的弱點(diǎn)，同時也考慮到企業(yè)的功能型組織架構(gòu)，作者提出了一種較為理想的組織架構(gòu)，這也是作者在企業(yè)IT項(xiàng)目管理中一直試圖實(shí)現(xiàn)的一種組織架構(gòu)，并且也發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上如圖3所示的組織架構(gòu)確實(shí)可以有效地推進(jìn)項(xiàng)目。
當(dāng)然，組織架構(gòu)只是項(xiàng)目的一個方面，組織架構(gòu)中的人必須能夠發(fā)揮各自的職責(zé)才是項(xiàng)目成功的保障。