改變總是很難的，革新總是痛苦的，用什么方法才能讓大家接受變化，順利開(kāi)始推進(jìn)改革呢？試試情緒誘因管理法吧。它可能不是管理變革的護(hù)身符，但它能夠幫助你打破管理變革的堅(jiān)冰，點(diǎn)燃激情奮進(jìn)的火種，邁出改革發(fā)展的第一步。
情緒誘因管理法：
第一步：識(shí)別情緒誘因
周末是管理咨詢總結(jié)暨管理手冊(cè)發(fā)布大會(huì)，我和李總進(jìn)行了簡(jiǎn)單的溝通，了解了一些情況，我說(shuō)：根據(jù)您提供的情況分析，目前大家主要的情緒是對(duì)未知事件的恐懼、對(duì)收入降低概率的認(rèn)知、對(duì)考核公平的擔(dān)心和對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者威脅的憂慮。那好，情緒誘因就是消除他們顧慮的誘導(dǎo)性因素。
第二步：實(shí)施分類管理
改革可能使40% 的人得到好處，50% 的人基本維持不變，10% 的人會(huì)受到影響。很好，給他們按照比例分類然后分別做工作。分類結(jié)果是——改革受益者：改革觀望者：改革抵觸者=4：5 ：1.誰(shuí)去做工作呢，必須發(fā)揮他們的力量：高層管理者、人力資源主管、部門職員或非正式團(tuán)體領(lǐng)袖。
第三步：誘因情緒管理
先給定一個(gè)誘因公式：改革受益者* 情緒激昂+ 改革支持者* 情緒空白- 改革抵觸者* 情緒釋放
好！先給40% 的改革受益者說(shuō)改革的好處，你的前景，相信不久他們就會(huì)情緒激昂，這件事需要高層管理者來(lái)做，為什么？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和承諾就是的強(qiáng)心劑。
給50% 的改革觀望者講政策，很簡(jiǎn)單，就是宣講改革方案，重點(diǎn)是告訴他們，你做不到了會(huì)怎么樣。這件事嘛，人力資源主管去做就夠了。但是需要注意觀察，在一階段的宣講后，這部分人將會(huì)分化，大約80% 至90% 的人會(huì)由改革觀望者變成改革支持者，當(dāng)然可能有一部分是改革順從者。此外約有10% 至20% 的人會(huì)變成改革抵觸者。
10% 至15% 的改革抵觸者，分析是否為同一群體，如果是一部分業(yè)務(wù)精英人才，找到該非正式組織的領(lǐng)袖，談話可以是談判，安撫并提高相應(yīng)待遇，或許他們?cè)缇陀刑鄣拇蛩悖芰魟t留，不能留則讓他去吧。如果目標(biāo)不一致，優(yōu)秀的人才給你帶來(lái)的損失會(huì)更大，當(dāng)然我們要做到仁至義盡。其他的進(jìn)行冷處理，給他們點(diǎn)時(shí)間適應(yīng)，還不適應(yīng)，那就看著辦吧。起碼他們是你的關(guān)注人群了，相信你的管理制度該有效發(fā)揮了。
第四步：階段式推進(jìn)
情緒誘因管理大致需要進(jìn)行三個(gè)階段：振蕩期、穩(wěn)定期、凝聚期。其中振蕩期最關(guān)鍵，也是最易實(shí)施誘因管理的階段，換句話說(shuō)，如果這個(gè)階段沒(méi)做好工作，點(diǎn)錯(cuò)了火，走錯(cuò)了路，后面將很難彌補(bǔ)。穩(wěn)定期需要一段時(shí)間的平靜，但是不要太長(zhǎng)，要知道，寂靜比什么都可怕。必須迅速轉(zhuǎn)入凝聚期，加速實(shí)現(xiàn)管理變革的終極目標(biāo)。
當(dāng)然利用情緒誘因需要很多的管理方法和工具，還可以借助外腦加速或改變情緒誘因，兩天時(shí)間里我?guī)е麄冞M(jìn)行了一系列團(tuán)隊(duì)建設(shè)的項(xiàng)目，效果初現(xiàn)，略感欣慰。
情緒誘因管理法：
第一步：識(shí)別情緒誘因
周末是管理咨詢總結(jié)暨管理手冊(cè)發(fā)布大會(huì)，我和李總進(jìn)行了簡(jiǎn)單的溝通，了解了一些情況，我說(shuō)：根據(jù)您提供的情況分析，目前大家主要的情緒是對(duì)未知事件的恐懼、對(duì)收入降低概率的認(rèn)知、對(duì)考核公平的擔(dān)心和對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者威脅的憂慮。那好，情緒誘因就是消除他們顧慮的誘導(dǎo)性因素。
第二步：實(shí)施分類管理
改革可能使40% 的人得到好處，50% 的人基本維持不變，10% 的人會(huì)受到影響。很好，給他們按照比例分類然后分別做工作。分類結(jié)果是——改革受益者：改革觀望者：改革抵觸者=4：5 ：1.誰(shuí)去做工作呢，必須發(fā)揮他們的力量：高層管理者、人力資源主管、部門職員或非正式團(tuán)體領(lǐng)袖。
第三步：誘因情緒管理
先給定一個(gè)誘因公式：改革受益者* 情緒激昂+ 改革支持者* 情緒空白- 改革抵觸者* 情緒釋放
好！先給40% 的改革受益者說(shuō)改革的好處，你的前景，相信不久他們就會(huì)情緒激昂，這件事需要高層管理者來(lái)做，為什么？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和承諾就是的強(qiáng)心劑。
給50% 的改革觀望者講政策，很簡(jiǎn)單，就是宣講改革方案，重點(diǎn)是告訴他們，你做不到了會(huì)怎么樣。這件事嘛，人力資源主管去做就夠了。但是需要注意觀察，在一階段的宣講后，這部分人將會(huì)分化，大約80% 至90% 的人會(huì)由改革觀望者變成改革支持者，當(dāng)然可能有一部分是改革順從者。此外約有10% 至20% 的人會(huì)變成改革抵觸者。
10% 至15% 的改革抵觸者，分析是否為同一群體，如果是一部分業(yè)務(wù)精英人才，找到該非正式組織的領(lǐng)袖，談話可以是談判，安撫并提高相應(yīng)待遇，或許他們?cè)缇陀刑鄣拇蛩悖芰魟t留，不能留則讓他去吧。如果目標(biāo)不一致，優(yōu)秀的人才給你帶來(lái)的損失會(huì)更大，當(dāng)然我們要做到仁至義盡。其他的進(jìn)行冷處理，給他們點(diǎn)時(shí)間適應(yīng)，還不適應(yīng)，那就看著辦吧。起碼他們是你的關(guān)注人群了，相信你的管理制度該有效發(fā)揮了。
第四步：階段式推進(jìn)
情緒誘因管理大致需要進(jìn)行三個(gè)階段：振蕩期、穩(wěn)定期、凝聚期。其中振蕩期最關(guān)鍵，也是最易實(shí)施誘因管理的階段，換句話說(shuō)，如果這個(gè)階段沒(méi)做好工作，點(diǎn)錯(cuò)了火，走錯(cuò)了路，后面將很難彌補(bǔ)。穩(wěn)定期需要一段時(shí)間的平靜，但是不要太長(zhǎng)，要知道，寂靜比什么都可怕。必須迅速轉(zhuǎn)入凝聚期，加速實(shí)現(xiàn)管理變革的終極目標(biāo)。
當(dāng)然利用情緒誘因需要很多的管理方法和工具，還可以借助外腦加速或改變情緒誘因，兩天時(shí)間里我?guī)е麄冞M(jìn)行了一系列團(tuán)隊(duì)建設(shè)的項(xiàng)目，效果初現(xiàn)，略感欣慰。