浙江工商大學2004年管理學試題
一、簡答題(每題14分，共84分)
1、企業(yè)管理的內部環(huán)境主要包括哪幾方面要素？
2、簡述行為科學中雙因素理論的主要內容。
3、企業(yè)系統(tǒng)管理的基本原則是什么？
4、企業(yè)組織結構扁平化的優(yōu)點是什么？
5、簡述企業(yè)實施有效控制的基本條件。
6、簡述領導方式的類型。
二、論述題(26分)
試論我國職業(yè)企業(yè)家生產的基本條件。
三、案例分析(40分)
敗變“春都”
“春都”曾經有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率達70%以上，資產達29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產的邊緣。而雙匯集團2002年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5%，步入快速發(fā)展軌道；春都集團連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關注。
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉制品市場進行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產加工業(yè)務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。
到20世紀90年代初，春都成為收入超過10億元，利潤過億元的國內大型肉制品生產加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國產品”和“
商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策——向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
也許成功來得太容易，春都的經營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、
房地產等多個經營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖牵@個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經營16家企業(yè)，結果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是負債累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機，使春都走上了不歸之路。
問題：1、春都集團陷入困境的主要原因是什么？
2、春都集團走出困境的對策是什么？
一、簡答題(每題14分，共84分)
1、企業(yè)管理的內部環(huán)境主要包括哪幾方面要素？
2、簡述行為科學中雙因素理論的主要內容。
3、企業(yè)系統(tǒng)管理的基本原則是什么？
4、企業(yè)組織結構扁平化的優(yōu)點是什么？
5、簡述企業(yè)實施有效控制的基本條件。
6、簡述領導方式的類型。
二、論述題(26分)
試論我國職業(yè)企業(yè)家生產的基本條件。
三、案例分析(40分)
敗變“春都”
“春都”曾經有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率達70%以上，資產達29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產的邊緣。而雙匯集團2002年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5%，步入快速發(fā)展軌道；春都集團連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關注。
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉制品市場進行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產加工業(yè)務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。
到20世紀90年代初，春都成為收入超過10億元，利潤過億元的國內大型肉制品生產加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國產品”和“
商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策——向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
也許成功來得太容易，春都的經營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、
房地產等多個經營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖牵@個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經營16家企業(yè)，結果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是負債累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機，使春都走上了不歸之路。
問題：1、春都集團陷入困境的主要原因是什么？
2、春都集團走出困境的對策是什么？