浙江工商大學(xué)2004年管理學(xué)試題
一、簡答題(每題14分，共84分)
1、企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)境主要包括哪幾方面要素？
2、簡述行為科學(xué)中雙因素理論的主要內(nèi)容。
3、企業(yè)系統(tǒng)管理的基本原則是什么？
4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點是什么？
5、簡述企業(yè)實施有效控制的基本條件。
6、簡述領(lǐng)導(dǎo)方式的類型。
二、論述題(26分)
試論我國職業(yè)企業(yè)家生產(chǎn)的基本條件。
三、案例分析(40分)
敗變“春都”
“春都”曾經(jīng)有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。而雙匯集團(tuán)2002年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5%，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。
春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當(dāng)家人高鳳來在經(jīng)過對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。
到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超過10億元，利潤過億元的國內(nèi)大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國產(chǎn)品”和“
商標(biāo)”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策——向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、
房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。
以資產(chǎn)計，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖?，這個神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造，組建春都集團(tuán)股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災(zāi)難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經(jīng)營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經(jīng)營16家企業(yè)，結(jié)果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是負(fù)債累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務(wù)根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機(jī)，使春都走上了不歸之路。
問題：1、春都集團(tuán)陷入困境的主要原因是什么？
2、春都集團(tuán)走出困境的對策是什么？
一、簡答題(每題14分，共84分)
1、企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)境主要包括哪幾方面要素？
2、簡述行為科學(xué)中雙因素理論的主要內(nèi)容。
3、企業(yè)系統(tǒng)管理的基本原則是什么？
4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點是什么？
5、簡述企業(yè)實施有效控制的基本條件。
6、簡述領(lǐng)導(dǎo)方式的類型。
二、論述題(26分)
試論我國職業(yè)企業(yè)家生產(chǎn)的基本條件。
三、案例分析(40分)
敗變“春都”
“春都”曾經(jīng)有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。而雙匯集團(tuán)2002年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5%，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。
春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當(dāng)家人高鳳來在經(jīng)過對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。
到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超過10億元，利潤過億元的國內(nèi)大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)?！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國產(chǎn)品”和“
商標(biāo)”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策——向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、
房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。
以資產(chǎn)計，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元?？膳碌氖?，這個神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造，組建春都集團(tuán)股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災(zāi)難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經(jīng)營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經(jīng)營16家企業(yè)，結(jié)果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是負(fù)債累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務(wù)根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機(jī)，使春都走上了不歸之路。
問題：1、春都集團(tuán)陷入困境的主要原因是什么？
2、春都集團(tuán)走出困境的對策是什么？