案例背景
隨著國(guó)家宏觀調(diào)控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項(xiàng)目的相繼投產(chǎn)，電力供應(yīng)將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設(shè)與電力市場(chǎng)開(kāi)拓刻不容緩，特別是受電價(jià)政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不容樂(lè)觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)推行高績(jī)效管理，強(qiáng)化目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)能力，提升精細(xì)化管理水平，不斷改善員工和組織的績(jī)效以建設(shè)成為高績(jī)效組織，呈現(xiàn)日益突出的重要性和迫切性。
為了提高適應(yīng)環(huán)境變化的能力、實(shí)現(xiàn)國(guó)家電網(wǎng)公司"一強(qiáng)三優(yōu)"（電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，國(guó)家電網(wǎng)公司一屆職工代表大會(huì)暨2006年工作會(huì)議把"促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運(yùn)作能力、資產(chǎn)盈利能力、科技創(chuàng)新能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著提高，管理現(xiàn)代化水平、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平、隊(duì)伍建設(shè)水平和品牌價(jià)值水平顯著提高"作為"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)之一，并把堅(jiān)持集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理作為2006年的工作重點(diǎn)之一。
B電業(yè)局是隸屬于A省電力公司的中一型供電企業(yè)，現(xiàn)有在職員工2800余人，下轄13個(gè)職能部室，5個(gè)縣電力局，4個(gè)專(zhuān)業(yè)管理所，5個(gè)代管縣電力公司，1個(gè)省電力公司控股的有限責(zé)任公司，1個(gè)多經(jīng)公司，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的供電企業(yè)。
為了實(shí)現(xiàn)國(guó)家電網(wǎng)公司"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)及落實(shí)2006年的工作重點(diǎn)，A省電力公司積極貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司會(huì)議精神，把"創(chuàng)新管理手段，提升服務(wù)形象"作為今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作重點(diǎn)之一。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上進(jìn)行不斷創(chuàng)新，切實(shí)提高人力資源管理工作水平。
B電業(yè)局存在的主要問(wèn)題自上世紀(jì)90年代全系統(tǒng)開(kāi)展三項(xiàng)制度改革以來(lái)，B電業(yè)局雖然取得了一些成績(jī)，但企業(yè)用人制度、薪酬管理、績(jī)效管理等方面還存在一定的問(wèn)題，"大鍋飯"和"平均主義"依然困擾著該電業(yè)局，這些問(wèn)題將嚴(yán)重影響員工的工作積極性、降低員工對(duì)企業(yè)滿意度，從而影響組織績(jī)效。
B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開(kāi)始了在績(jī)效管理方面的嘗試，并制定了一些績(jī)效考核制度，如《B電業(yè)局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局××電力局2006年臺(tái)區(qū)綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局××電力局崗位績(jī)效工資考核實(shí)施細(xì)則》等。但是，這些制度本身只是針對(duì)單一方面進(jìn)行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進(jìn)行統(tǒng)一。同時(shí)，制度本身的可操作性也存在一定問(wèn)題。
具體而言，B電業(yè)局在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題如下：
第一、績(jī)效管理理念存在偏差
B電業(yè)局之前制定的考核細(xì)則理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非是找出員工的錯(cuò)誤加以懲罰，就是挑毛病，員工對(duì)此非常反感，不理解不接納績(jī)效管理，終導(dǎo)致績(jī)效考核不了了之?？梢?jiàn)，這種績(jī)效管理方式將焦點(diǎn)集中在容易犯錯(cuò)的員工，管理者大部分時(shí)間花在治病救人上，而忽視了績(jī)效優(yōu)秀的員工，影響員工士氣，終不能達(dá)到提高電業(yè)局績(jī)效的目的。
第二、績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理體系的重要組成部分，是績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)可以引導(dǎo)組織和員工的行為，以什么樣的指標(biāo)去考核員工就會(huì)帶來(lái)什么樣的行為。通過(guò)設(shè)定合理、科學(xué)績(jī)效指標(biāo)，可以有效衡量組織和個(gè)體的績(jī)效水平。B電業(yè)局在之前制定的績(jī)效指標(biāo)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：組織層面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和組織戰(zhàn)略脫節(jié)，個(gè)體層面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和崗位的戰(zhàn)略職責(zé)脫節(jié)。比如，在一些績(jī)效評(píng)估方案中，羅列了需要許多非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如出勤情況、廉政建設(shè)情況等。
第三、績(jī)效管理過(guò)程不完整
績(jī)效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。如果在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，把績(jī)效評(píng)估看成是績(jī)效管理的全部，就會(huì)導(dǎo)致政府部門(mén)過(guò)分關(guān)注對(duì)結(jié)果的考核和衡量，而忽略了驅(qū)使結(jié)果達(dá)成的重要因素，忽略了績(jī)效改進(jìn)，進(jìn)而忽略了產(chǎn)生高績(jī)效的源動(dòng)力。B電業(yè)局之前的績(jī)效管理主要關(guān)注績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，主要對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰，希望通過(guò)懲罰強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到希望的績(jī)效。但是，由于主管人員與員工之間缺乏就指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平；由于缺乏對(duì)過(guò)程的輔導(dǎo)和及時(shí)反饋，員工對(duì)自己績(jī)效狀況處于被動(dòng)狀態(tài)，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾錯(cuò)；由于缺少必要的績(jī)效反饋，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低；由于缺少對(duì)問(wèn)題的分析，員工不知道業(yè)績(jī)不佳的原因，不能很好的加以總結(jié)并提出改進(jìn)措施，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。
第四、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用單一
績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰(zhàn)略的預(yù)警器，應(yīng)該被"建設(shè)性"地使用。例如，通過(guò)績(jī)效評(píng)估結(jié)果找出績(jī)效改進(jìn)的問(wèn)題點(diǎn)；同組織的其他人力資源管理相關(guān)政策相結(jié)合，比如，根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果制定員工的個(gè)性化能力提升方案等。B電業(yè)局之前進(jìn)行績(jī)效評(píng)估主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。雖然獎(jiǎng)金可能激勵(lì)員工新一周期提升績(jī)效，但是員工業(yè)績(jī)不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識(shí)欠缺，單靠獎(jiǎng)金激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。
第五、績(jī)效評(píng)估重結(jié)果，輕過(guò)程
B電業(yè)局對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果給予了高度的重視，投入了很大精力進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)估。績(jī)效結(jié)果無(wú)疑是重要的，因?yàn)?如果服務(wù)工作沒(méi)有取得理想的結(jié)果，那么完整的執(zhí)行程序只是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)而已。"但是，績(jī)效達(dá)成的過(guò)程同樣重要，在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，過(guò)程指標(biāo)屬于前置指標(biāo)，而結(jié)果指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)。由于過(guò)程是結(jié)果的"因"，因此，"好的過(guò)程"將有助于產(chǎn)生"好的結(jié)果".解決方案的理論模型通過(guò)多次與省電力公司相關(guān)負(fù)責(zé)人、市局領(lǐng)導(dǎo)、市局人力資源部及管理層進(jìn)行充分溝通，從整體上把握了B電業(yè)局人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合以往的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了適合B電業(yè)局構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理要求的高績(jī)效管理（HPM）模型（見(jiàn)圖1），為績(jī)效管理體系的建立提供了理論依據(jù)。
高績(jī)效管理模型（HPM）包括兩個(gè)循環(huán)和一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)。兩個(gè)循環(huán)是戰(zhàn)略管理循環(huán)（SM）和績(jī)效管理循環(huán)（PM）。戰(zhàn)略管理循環(huán)包括四個(gè)基本過(guò)程：確定組織的使命和戰(zhàn)略定位，制定組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃并進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估?？?jī)效管理循環(huán)包括四個(gè)基本的步驟：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋。其中，戰(zhàn)略管理循環(huán)主要針對(duì)組織層面，績(jī)效管理的循環(huán)主要針對(duì)個(gè)體層面。流程是高績(jī)效管理模型的基礎(chǔ)平臺(tái)。
高績(jī)效管理模型（HPM）有以下三個(gè)特點(diǎn)
1、關(guān)注戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合。
戰(zhàn)略管理為績(jī)效管理提供方向和目標(biāo)，績(jī)效管理是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地實(shí)施的有效保障。因此，要建立更好的績(jī)效管理系統(tǒng)，組織首先需要搞清楚它的總體規(guī)劃和預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，即組織首先需要確定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、關(guān)注組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)結(jié)合高績(jī)效組織就是用相同或更少的資源生產(chǎn)或提供較高質(zhì)量的所要求的產(chǎn)品或服務(wù)的一組雇員。在高績(jī)效組織中，"雇員的生產(chǎn)率和質(zhì)量逐日逐年不斷提高，從而完成組織賦予他們的使命。"因此，高績(jī)效的組織的必然有高績(jī)效的員工組成。
高績(jī)效管理模型的核心概念在于通過(guò)員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成，增進(jìn)員工的努力程度，改善員工努力的結(jié)果，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效，達(dá)成組織目標(biāo)。因此，創(chuàng)造高績(jī)效的組織要著眼于培養(yǎng)高績(jī)效的員工。而員工的績(jī)效提升除了與技能、能力、態(tài)度有關(guān)之外，和系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程也有很大關(guān)系。
3、關(guān)注績(jī)效評(píng)估與績(jī)效改進(jìn)的有機(jī)結(jié)合績(jī)效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。質(zhì)量管理之父戴明認(rèn)為，"員工的績(jī)效有問(wèn)題，80%的原因來(lái)自系統(tǒng)設(shè)計(jì)".因此，通過(guò)建立以績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)、績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)和績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成的三位一體的績(jī)效改進(jìn)體系，充分利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果的預(yù)警作用，達(dá)成績(jī)效改善的目的。
解決方案的總體思路針對(duì)B電業(yè)局的績(jī)效管理現(xiàn)狀，提出了構(gòu)建高績(jī)效管理系統(tǒng)的四項(xiàng)指導(dǎo)原則：結(jié)果導(dǎo)向、注重業(yè)績(jī)的原則；自主管理、注重發(fā)展的原則；全員參與、逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則；公正、公開(kāi)的原則。在這四項(xiàng)原則的指導(dǎo)下，指出績(jī)效管理成功實(shí)施的保障在于"轉(zhuǎn)變觀念、系統(tǒng)優(yōu)化、加強(qiáng)溝通、上下一致、持續(xù)改進(jìn)"，從而確定了B電業(yè)局績(jī)效管理改革的總體思路。
一、理念為先，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化共同價(jià)值觀的形成績(jī)效管理的變革首先是觀念的變革。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)，常常會(huì)遇到一些問(wèn)題和困難：
（一）員工理解、接受績(jī)效管理需要一個(gè)過(guò)程；甚至仍有部分員工思想觀念受傳統(tǒng)體制桎梏，在觀念里一時(shí)還很難接受業(yè)績(jī)與薪酬相結(jié)合的機(jī)制，對(duì)推行該項(xiàng)制度存有疑慮和抵觸情緒，有的認(rèn)為局領(lǐng)導(dǎo)在搞"花架子"，走過(guò)場(chǎng)；
（二）部分管理人員缺乏相應(yīng)的績(jī)效管理知識(shí)，對(duì)績(jī)效管理工具和方法的應(yīng)用不夠熟練。對(duì)如何推行績(jī)效管理，怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的認(rèn)識(shí)不清，推行的客觀阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；
（三）績(jī)效評(píng)估受到人為因素干擾。管理人員尤其是具體負(fù)責(zé)評(píng)估工作的各級(jí)人員還存在著畏難情緒，怕得罪人，當(dāng)"好好先生"，認(rèn)為大家都在同一個(gè)屋檐下工作、生活，何必那么較真，反正報(bào)酬、績(jī)效工資是公家的，多發(fā)、少發(fā)跟自己沒(méi)有關(guān)系，也就睜一只眼、閉一只眼，有效的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)制度還不能得到切實(shí)有效的實(shí)施。上述問(wèn)題的表現(xiàn)，主要是觀念上的問(wèn)題，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)深深地嵌入員工的意識(shí)里，因此，建設(shè)高績(jī)效企業(yè)要以改善心智模式為切入點(diǎn)，通過(guò)觀念的轉(zhuǎn)變來(lái)帶動(dòng)認(rèn)知的提高和行為的轉(zhuǎn)變。
推行績(jī)效管理從表面上看是為了促進(jìn)員工創(chuàng)造性張力的進(jìn)一步發(fā)揮，有效減低情緒張力對(duì)工作積極性的影響，但績(jī)效管理只是一種管理方法，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一種手段而已，其推行的真正目的是為了企業(yè)的發(fā)展，如果我們不能理解這一點(diǎn)，就事論事，那就很容易受眼前條條框框的制約，失去創(chuàng)業(yè)與工作的激情。相反，如果能夠站在全局的角度，樹(shù)立個(gè)人即是系統(tǒng)，個(gè)人的行為影響團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮的觀念，慢慢地摒棄局部、個(gè)體因素的制約，改善心智模式，樹(shù)立共同愿景，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力將會(huì)得到極大的發(fā)揮。
二、從"考核中心型"績(jī)效管理到"改進(jìn)中心型"績(jī)效管理績(jī)效管理的根本目的是提高組織績(jī)效，而并不是考核?？己酥皇菫榱烁玫靥岣呖?jī)效所采用的一種手段，如果把考核當(dāng)成了目的，"為了考核而考核"，則不僅不會(huì)提高企業(yè)的績(jī)效，反而可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的殺傷力。研究表明，"重考核，輕改進(jìn)"是大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因所在。因此，我們要將績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)向改進(jìn)。
建立企業(yè)績(jī)效改進(jìn)機(jī)制并非一日之功，績(jī)效改進(jìn)不僅僅是一種行為，更是一個(gè)包括三大系統(tǒng)的一個(gè)完整體系。這套體系貫穿著三條主線，一是績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解構(gòu)建動(dòng)態(tài)指標(biāo)庫(kù)，篩選出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成具有重要意義和推動(dòng)作用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，形成以績(jī)效合同為載體，以支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重要工作任務(wù)為內(nèi)容的績(jī)效計(jì)劃，作為員工工作的努力方向及評(píng)估依據(jù)；二是績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談、績(jī)效反饋等多種形式使溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成"時(shí)時(shí)溝通"、"時(shí)時(shí)改進(jìn)"的局面，而不是一兩次例行公事式的溝通；三是績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)，通過(guò)定期召開(kāi)績(jī)效審核會(huì)議，審核、總結(jié)上一績(jī)效周期各部門(mén)或員工的績(jī)效完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，在此基礎(chǔ)上找出存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，形成本績(jī)效周期的工作重點(diǎn)及目標(biāo)，并分析本期各項(xiàng)工作計(jì)劃及存在的行動(dòng)障礙。
B電業(yè)局通過(guò)構(gòu)建自上而下的"績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)"、自下而上的"績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)"及隨時(shí)運(yùn)行的"績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)"，終形成了三位一體的績(jī)效改進(jìn)體系。
為了保證績(jī)效改進(jìn)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，B電業(yè)局成立了以局長(zhǎng)為核心的績(jī)效管理委員會(huì)，績(jī)效管理委員會(huì)是企業(yè)績(jī)效管理工作的高決策和管理機(jī)構(gòu)，也是績(jī)效改進(jìn)的高推進(jìn)機(jī)構(gòu)。其成員包括了副局長(zhǎng)以上的全部高管人員，績(jī)效管理委員會(huì)的職責(zé)在于對(duì)績(jī)效合約的審批、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的審批、主持召開(kāi)績(jī)效改進(jìn)會(huì)議，同時(shí)提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
三、通過(guò)績(jī)效評(píng)估激發(fā)群體活力績(jī)效評(píng)估是高績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是廣大員工十分關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。因此，績(jī)效評(píng)估一定要堅(jiān)持"以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人"的原則，著眼于未來(lái)改進(jìn)，謹(jǐn)慎進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估的實(shí)施過(guò)程中，有三個(gè)方面需要注意：（一）評(píng)估鏈條環(huán)環(huán)相扣。局績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)各部門(mén)（各基層單位）依據(jù)部門(mén)（單位）績(jī)效合約完成情況進(jìn)行評(píng)估，部門(mén)根據(jù)員工績(jī)效合約完成情況并結(jié)合本部門(mén)評(píng)估結(jié)果，對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行評(píng)估，基層單位還將績(jī)效評(píng)估延伸至一線班組，形成了一個(gè)職責(zé)分明、逐級(jí)負(fù)責(zé)的完整的績(jī)效評(píng)估鏈。同時(shí)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)不但要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效。例如，在這根鏈條上，局領(lǐng)導(dǎo)班子接受省電力公司的績(jī)效評(píng)估，副總師的評(píng)估結(jié)果等于其協(xié)管部門(mén)的平均值，部門(mén)績(jī)效評(píng)估結(jié)果直接影響本部門(mén)每一個(gè)人，凸顯了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的"源頭"作用。（二）評(píng)估方法簡(jiǎn)單有效。對(duì)可量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)如安全周期個(gè)數(shù)、售電量、電費(fèi)回收率、綜合線損率、售電均價(jià)、供電可靠率、電壓合格率、電網(wǎng)建設(shè)投資完成額、內(nèi)部利潤(rùn)等，采取比值計(jì)分法。用數(shù)字評(píng)價(jià)數(shù)字，更顯客觀公正；對(duì)不可量化的關(guān)鍵工作任務(wù)和日常重要工作，如機(jī)構(gòu)改革、戶戶通電工程完成情況等采取等級(jí)評(píng)價(jià)法，完成效果如何，用一個(gè)相對(duì)客觀合理的等級(jí)評(píng)定，再給出相應(yīng)的分值。（三）評(píng)估結(jié)果作為績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)。作為高績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，績(jī)效評(píng)估是為了找出差距及不足，作為改進(jìn)的依據(jù)，而不能把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成懲罰員工的手段，使績(jī)效評(píng)估成為激發(fā)員工活力的重要途徑。
四、加強(qiáng)溝通，上下一致良好的溝通是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵，通過(guò)定期的績(jī)效溝通，有助于員工真正明白、理解績(jī)效管理的重要性和必要性，監(jiān)控各部門(mén)及員工的績(jī)效完成情況，及時(shí)了解績(jī)效完成信息，同時(shí)為各部門(mén)及員工提供信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下互動(dòng)。B電業(yè)局的日常溝通主要有三種形式：
（一）績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)是上級(jí)結(jié)合部門(mén)/員工績(jī)效合約，對(duì)部門(mén)/員工績(jī)效合約進(jìn)行業(yè)績(jī)質(zhì)詢、輔導(dǎo)、修正，并提供相應(yīng)的幫助的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)可以使上級(jí)及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，以幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)不合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修正；可以使員工及時(shí)得到自己工作績(jī)效的反饋信息，以便不斷提高技能、改進(jìn)績(jī)效；來(lái)源：www.examda.com
（二）績(jī)效面談?？?jī)效面談是上級(jí)通過(guò)面對(duì)面的溝通使下級(jí)了解自己的績(jī)效水平，并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的一種正式的績(jī)效溝通方式。為保證績(jī)效管理健康有序運(yùn)行，及時(shí)改進(jìn)和提升績(jī)效，B電業(yè)局要求各級(jí)管理者和員工定期進(jìn)行績(jī)效面談，營(yíng)造良好的溝通氛圍，建立良好的績(jī)效溝通平臺(tái)；
（三）績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，上級(jí)就部門(mén)/員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、評(píng)估結(jié)果等內(nèi)容與部門(mén)負(fù)責(zé)人/員工進(jìn)行反饋的過(guò)程。使員工清楚上級(jí)對(duì)自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃；確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)/要求。
實(shí)施與推進(jìn)B電業(yè)局認(rèn)為要成功推行高績(jī)效管理系統(tǒng)，必須注意軟、硬兩種措施，"硬"的是自上而下的強(qiáng)制力（如文件、制度），"軟"的是平等的溝通、和諧的人際關(guān)系和發(fā)自內(nèi)心的改善愿望，而且，軟、硬兩種措施都要堅(jiān)持不懈地予以落實(shí)。
一、管理層的強(qiáng)勢(shì)是推行績(jī)效管理的首要條件"績(jī)效管理是一把手工程".推行績(jī)效管理關(guān)鍵是要扭轉(zhuǎn)員工觀念，而員工一般都會(huì)有一定的習(xí)慣和工作方式，再加上員工對(duì)績(jī)效管理的理解和認(rèn)可需要一個(gè)過(guò)程，要把員工納入到績(jī)效管理體系中，不是短時(shí)期能夠做到的。只有管理層對(duì)績(jī)效管理的真正理解、認(rèn)可和投入必要的時(shí)間、精力參與實(shí)施，率先垂范，績(jī)效管理才能夠獲得強(qiáng)大的動(dòng)力，得到順利推行。
二、努力營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的環(huán)境一項(xiàng)有效的制度能否順利推行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，很大程度上取決于該項(xiàng)制度是否合理以及在推行過(guò)程中能否做到公平、公正、公開(kāi)。（一）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要公平合理。在B電業(yè)局中，有局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般管理人員和一線員工四個(gè)層次，每一個(gè)層次的人員受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要進(jìn)一步細(xì)化和剛性化，正視差別，區(qū)分層次，做到有的放矢；（二）評(píng)估人員要公正客觀。評(píng)估人員的公正性是績(jī)效評(píng)估過(guò)程中難把握的問(wèn)題。評(píng)估人員的不公正反而會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，對(duì)工作起到反作用。采取KPI的考評(píng)方法，每一項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容都非常具體，做了那些工作，效果怎么樣，一目了然，能從較大程度上避免個(gè)人因素的干擾；（三）評(píng)估過(guò)程要公開(kāi)透明。在評(píng)估過(guò)程中允許發(fā)表不同的看法，澄清一些誤會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)癥下藥；評(píng)估結(jié)束后，評(píng)估者廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，客觀地分析評(píng)價(jià)這種評(píng)估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，為下的評(píng)估積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)對(duì)評(píng)估者也采取必要的監(jiān)督措施，使整個(gè)評(píng)估過(guò)程"陽(yáng)光"操作。
三、培養(yǎng)管理人員成為優(yōu)秀的"績(jī)效教練"企業(yè)的中層和基層管理者是績(jī)效改進(jìn)的中堅(jiān)力量，他們對(duì)員工的離職率、流動(dòng)率和工作滿意度有著重大的影響，對(duì)員工的日常行為和工作態(tài)度更是影響頗深。一個(gè)冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在低層次需求上的物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)，難以得到他人在工作上全身心的忘我投入。"防人之口勝于防川"只會(huì)讓員工選擇閉上自己的嘴巴，即使知道績(jī)效不佳的癥結(jié)所在，也不愿意將真實(shí)的情況告訴自己的領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效改進(jìn)的星星之火就這樣被扼殺了。因此，各級(jí)管理者不僅是員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，更要成為員工的"績(jī)效教練"，幫助員工提高能力，改善績(jī)效。
四、配套措施的及時(shí)跟進(jìn)通過(guò)制度講解、角色演練等方式開(kāi)展實(shí)施前的培訓(xùn)，提高員工對(duì)績(jī)效管理理念及方法的認(rèn)知程度，編制《績(jī)效管理操作手冊(cè)》、《績(jī)效合約編寫(xiě)操作手冊(cè)》、《績(jī)效改進(jìn)會(huì)議操作手冊(cè)》等實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，使員工對(duì)本單位的績(jī)效管理體系有了全方位的了解和認(rèn)識(shí)，促使各級(jí)員工熟悉績(jī)效管理的流程，并明確自己的角色和在績(jī)效管理實(shí)施中的職責(zé)。
五、持之以恒，形成良好的績(jī)效習(xí)慣，終形成績(jī)效改進(jìn)文化績(jī)效管理，重在改進(jìn)，貴在堅(jiān)持?？?jī)效管理不是一蹴而就的，更不是立竿見(jiàn)影的。在剛剛開(kāi)始績(jī)效管理的時(shí)候，往往很難一下子看出成效。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理只是一項(xiàng)額外的附加工作，所以他們往往一開(kāi)始對(duì)績(jī)效管理并不感興趣，或者并不是從內(nèi)心里支持績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。這是因?yàn)椋环矫?，他們的業(yè)務(wù)比較繁忙，另一方面，績(jī)效管理往往會(huì)挑戰(zhàn)他們?cè)械墓ぷ髁?xí)慣和思維模式，需要他們承擔(dān)更多的責(zé)任。這時(shí)，需要我們的高層管理者必須有一定的恒心和毅力，承擔(dān)起自己的責(zé)任。B電業(yè)局在剛剛開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，大多數(shù)人根本不理解，甚至有一部分持反對(duì)意見(jiàn)。但在高層管理者的堅(jiān)持下，B電業(yè)局的績(jī)效管理工作己初見(jiàn)成效，得到了省電力公司的肯定，績(jī)效改進(jìn)在B電業(yè)局己逐漸形成了一種工作習(xí)慣，提高了企業(yè)執(zhí)行力，增強(qiáng)了企業(yè)的整體管理水平。
隨著國(guó)家宏觀調(diào)控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項(xiàng)目的相繼投產(chǎn)，電力供應(yīng)將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設(shè)與電力市場(chǎng)開(kāi)拓刻不容緩，特別是受電價(jià)政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不容樂(lè)觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)推行高績(jī)效管理，強(qiáng)化目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)能力，提升精細(xì)化管理水平，不斷改善員工和組織的績(jī)效以建設(shè)成為高績(jī)效組織，呈現(xiàn)日益突出的重要性和迫切性。
為了提高適應(yīng)環(huán)境變化的能力、實(shí)現(xiàn)國(guó)家電網(wǎng)公司"一強(qiáng)三優(yōu)"（電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，國(guó)家電網(wǎng)公司一屆職工代表大會(huì)暨2006年工作會(huì)議把"促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運(yùn)作能力、資產(chǎn)盈利能力、科技創(chuàng)新能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著提高，管理現(xiàn)代化水平、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平、隊(duì)伍建設(shè)水平和品牌價(jià)值水平顯著提高"作為"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)之一，并把堅(jiān)持集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理作為2006年的工作重點(diǎn)之一。
B電業(yè)局是隸屬于A省電力公司的中一型供電企業(yè)，現(xiàn)有在職員工2800余人，下轄13個(gè)職能部室，5個(gè)縣電力局，4個(gè)專(zhuān)業(yè)管理所，5個(gè)代管縣電力公司，1個(gè)省電力公司控股的有限責(zé)任公司，1個(gè)多經(jīng)公司，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的供電企業(yè)。
為了實(shí)現(xiàn)國(guó)家電網(wǎng)公司"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)及落實(shí)2006年的工作重點(diǎn)，A省電力公司積極貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司會(huì)議精神，把"創(chuàng)新管理手段，提升服務(wù)形象"作為今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作重點(diǎn)之一。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上進(jìn)行不斷創(chuàng)新，切實(shí)提高人力資源管理工作水平。
B電業(yè)局存在的主要問(wèn)題自上世紀(jì)90年代全系統(tǒng)開(kāi)展三項(xiàng)制度改革以來(lái)，B電業(yè)局雖然取得了一些成績(jī)，但企業(yè)用人制度、薪酬管理、績(jī)效管理等方面還存在一定的問(wèn)題，"大鍋飯"和"平均主義"依然困擾著該電業(yè)局，這些問(wèn)題將嚴(yán)重影響員工的工作積極性、降低員工對(duì)企業(yè)滿意度，從而影響組織績(jī)效。
B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開(kāi)始了在績(jī)效管理方面的嘗試，并制定了一些績(jī)效考核制度，如《B電業(yè)局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局××電力局2006年臺(tái)區(qū)綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局××電力局崗位績(jī)效工資考核實(shí)施細(xì)則》等。但是，這些制度本身只是針對(duì)單一方面進(jìn)行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進(jìn)行統(tǒng)一。同時(shí)，制度本身的可操作性也存在一定問(wèn)題。
具體而言，B電業(yè)局在績(jī)效管理方面存在的主要問(wèn)題如下：
第一、績(jī)效管理理念存在偏差
B電業(yè)局之前制定的考核細(xì)則理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非是找出員工的錯(cuò)誤加以懲罰，就是挑毛病，員工對(duì)此非常反感，不理解不接納績(jī)效管理，終導(dǎo)致績(jī)效考核不了了之?？梢?jiàn)，這種績(jī)效管理方式將焦點(diǎn)集中在容易犯錯(cuò)的員工，管理者大部分時(shí)間花在治病救人上，而忽視了績(jī)效優(yōu)秀的員工，影響員工士氣，終不能達(dá)到提高電業(yè)局績(jī)效的目的。
第二、績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理體系的重要組成部分，是績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)可以引導(dǎo)組織和員工的行為，以什么樣的指標(biāo)去考核員工就會(huì)帶來(lái)什么樣的行為。通過(guò)設(shè)定合理、科學(xué)績(jī)效指標(biāo)，可以有效衡量組織和個(gè)體的績(jī)效水平。B電業(yè)局在之前制定的績(jī)效指標(biāo)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：組織層面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和組織戰(zhàn)略脫節(jié)，個(gè)體層面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和崗位的戰(zhàn)略職責(zé)脫節(jié)。比如，在一些績(jī)效評(píng)估方案中，羅列了需要許多非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如出勤情況、廉政建設(shè)情況等。
第三、績(jī)效管理過(guò)程不完整
績(jī)效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。如果在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，把績(jī)效評(píng)估看成是績(jī)效管理的全部，就會(huì)導(dǎo)致政府部門(mén)過(guò)分關(guān)注對(duì)結(jié)果的考核和衡量，而忽略了驅(qū)使結(jié)果達(dá)成的重要因素，忽略了績(jī)效改進(jìn)，進(jìn)而忽略了產(chǎn)生高績(jī)效的源動(dòng)力。B電業(yè)局之前的績(jī)效管理主要關(guān)注績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，主要對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰，希望通過(guò)懲罰強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到希望的績(jī)效。但是，由于主管人員與員工之間缺乏就指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平；由于缺乏對(duì)過(guò)程的輔導(dǎo)和及時(shí)反饋，員工對(duì)自己績(jī)效狀況處于被動(dòng)狀態(tài)，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾錯(cuò)；由于缺少必要的績(jī)效反饋，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低；由于缺少對(duì)問(wèn)題的分析，員工不知道業(yè)績(jī)不佳的原因，不能很好的加以總結(jié)并提出改進(jìn)措施，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。
第四、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用單一
績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰(zhàn)略的預(yù)警器，應(yīng)該被"建設(shè)性"地使用。例如，通過(guò)績(jī)效評(píng)估結(jié)果找出績(jī)效改進(jìn)的問(wèn)題點(diǎn)；同組織的其他人力資源管理相關(guān)政策相結(jié)合，比如，根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果制定員工的個(gè)性化能力提升方案等。B電業(yè)局之前進(jìn)行績(jī)效評(píng)估主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。雖然獎(jiǎng)金可能激勵(lì)員工新一周期提升績(jī)效，但是員工業(yè)績(jī)不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識(shí)欠缺，單靠獎(jiǎng)金激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。
第五、績(jī)效評(píng)估重結(jié)果，輕過(guò)程
B電業(yè)局對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果給予了高度的重視，投入了很大精力進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)估。績(jī)效結(jié)果無(wú)疑是重要的，因?yàn)?如果服務(wù)工作沒(méi)有取得理想的結(jié)果，那么完整的執(zhí)行程序只是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)而已。"但是，績(jī)效達(dá)成的過(guò)程同樣重要，在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，過(guò)程指標(biāo)屬于前置指標(biāo)，而結(jié)果指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)。由于過(guò)程是結(jié)果的"因"，因此，"好的過(guò)程"將有助于產(chǎn)生"好的結(jié)果".解決方案的理論模型通過(guò)多次與省電力公司相關(guān)負(fù)責(zé)人、市局領(lǐng)導(dǎo)、市局人力資源部及管理層進(jìn)行充分溝通，從整體上把握了B電業(yè)局人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合以往的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了適合B電業(yè)局構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理要求的高績(jī)效管理（HPM）模型（見(jiàn)圖1），為績(jī)效管理體系的建立提供了理論依據(jù)。
高績(jī)效管理模型（HPM）包括兩個(gè)循環(huán)和一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)。兩個(gè)循環(huán)是戰(zhàn)略管理循環(huán)（SM）和績(jī)效管理循環(huán)（PM）。戰(zhàn)略管理循環(huán)包括四個(gè)基本過(guò)程：確定組織的使命和戰(zhàn)略定位，制定組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃并進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估?？?jī)效管理循環(huán)包括四個(gè)基本的步驟：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋。其中，戰(zhàn)略管理循環(huán)主要針對(duì)組織層面，績(jī)效管理的循環(huán)主要針對(duì)個(gè)體層面。流程是高績(jī)效管理模型的基礎(chǔ)平臺(tái)。
高績(jī)效管理模型（HPM）有以下三個(gè)特點(diǎn)
1、關(guān)注戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合。
戰(zhàn)略管理為績(jī)效管理提供方向和目標(biāo)，績(jī)效管理是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地實(shí)施的有效保障。因此，要建立更好的績(jī)效管理系統(tǒng)，組織首先需要搞清楚它的總體規(guī)劃和預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，即組織首先需要確定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、關(guān)注組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)結(jié)合高績(jī)效組織就是用相同或更少的資源生產(chǎn)或提供較高質(zhì)量的所要求的產(chǎn)品或服務(wù)的一組雇員。在高績(jī)效組織中，"雇員的生產(chǎn)率和質(zhì)量逐日逐年不斷提高，從而完成組織賦予他們的使命。"因此，高績(jī)效的組織的必然有高績(jī)效的員工組成。
高績(jī)效管理模型的核心概念在于通過(guò)員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成，增進(jìn)員工的努力程度，改善員工努力的結(jié)果，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效，達(dá)成組織目標(biāo)。因此，創(chuàng)造高績(jī)效的組織要著眼于培養(yǎng)高績(jī)效的員工。而員工的績(jī)效提升除了與技能、能力、態(tài)度有關(guān)之外，和系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程也有很大關(guān)系。
3、關(guān)注績(jī)效評(píng)估與績(jī)效改進(jìn)的有機(jī)結(jié)合績(jī)效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。質(zhì)量管理之父戴明認(rèn)為，"員工的績(jī)效有問(wèn)題，80%的原因來(lái)自系統(tǒng)設(shè)計(jì)".因此，通過(guò)建立以績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)、績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)和績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成的三位一體的績(jī)效改進(jìn)體系，充分利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果的預(yù)警作用，達(dá)成績(jī)效改善的目的。
解決方案的總體思路針對(duì)B電業(yè)局的績(jī)效管理現(xiàn)狀，提出了構(gòu)建高績(jī)效管理系統(tǒng)的四項(xiàng)指導(dǎo)原則：結(jié)果導(dǎo)向、注重業(yè)績(jī)的原則；自主管理、注重發(fā)展的原則；全員參與、逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則；公正、公開(kāi)的原則。在這四項(xiàng)原則的指導(dǎo)下，指出績(jī)效管理成功實(shí)施的保障在于"轉(zhuǎn)變觀念、系統(tǒng)優(yōu)化、加強(qiáng)溝通、上下一致、持續(xù)改進(jìn)"，從而確定了B電業(yè)局績(jī)效管理改革的總體思路。
一、理念為先，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化共同價(jià)值觀的形成績(jī)效管理的變革首先是觀念的變革。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)，常常會(huì)遇到一些問(wèn)題和困難：
（一）員工理解、接受績(jī)效管理需要一個(gè)過(guò)程；甚至仍有部分員工思想觀念受傳統(tǒng)體制桎梏，在觀念里一時(shí)還很難接受業(yè)績(jī)與薪酬相結(jié)合的機(jī)制，對(duì)推行該項(xiàng)制度存有疑慮和抵觸情緒，有的認(rèn)為局領(lǐng)導(dǎo)在搞"花架子"，走過(guò)場(chǎng)；
（二）部分管理人員缺乏相應(yīng)的績(jī)效管理知識(shí)，對(duì)績(jī)效管理工具和方法的應(yīng)用不夠熟練。對(duì)如何推行績(jī)效管理，怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的認(rèn)識(shí)不清，推行的客觀阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；
（三）績(jī)效評(píng)估受到人為因素干擾。管理人員尤其是具體負(fù)責(zé)評(píng)估工作的各級(jí)人員還存在著畏難情緒，怕得罪人，當(dāng)"好好先生"，認(rèn)為大家都在同一個(gè)屋檐下工作、生活，何必那么較真，反正報(bào)酬、績(jī)效工資是公家的，多發(fā)、少發(fā)跟自己沒(méi)有關(guān)系，也就睜一只眼、閉一只眼，有效的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)制度還不能得到切實(shí)有效的實(shí)施。上述問(wèn)題的表現(xiàn)，主要是觀念上的問(wèn)題，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)深深地嵌入員工的意識(shí)里，因此，建設(shè)高績(jī)效企業(yè)要以改善心智模式為切入點(diǎn)，通過(guò)觀念的轉(zhuǎn)變來(lái)帶動(dòng)認(rèn)知的提高和行為的轉(zhuǎn)變。
推行績(jī)效管理從表面上看是為了促進(jìn)員工創(chuàng)造性張力的進(jìn)一步發(fā)揮，有效減低情緒張力對(duì)工作積極性的影響，但績(jī)效管理只是一種管理方法，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一種手段而已，其推行的真正目的是為了企業(yè)的發(fā)展，如果我們不能理解這一點(diǎn)，就事論事，那就很容易受眼前條條框框的制約，失去創(chuàng)業(yè)與工作的激情。相反，如果能夠站在全局的角度，樹(shù)立個(gè)人即是系統(tǒng)，個(gè)人的行為影響團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮的觀念，慢慢地摒棄局部、個(gè)體因素的制約，改善心智模式，樹(shù)立共同愿景，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力將會(huì)得到極大的發(fā)揮。
二、從"考核中心型"績(jī)效管理到"改進(jìn)中心型"績(jī)效管理績(jī)效管理的根本目的是提高組織績(jī)效，而并不是考核?？己酥皇菫榱烁玫靥岣呖?jī)效所采用的一種手段，如果把考核當(dāng)成了目的，"為了考核而考核"，則不僅不會(huì)提高企業(yè)的績(jī)效，反而可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的殺傷力。研究表明，"重考核，輕改進(jìn)"是大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因所在。因此，我們要將績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)向改進(jìn)。
建立企業(yè)績(jī)效改進(jìn)機(jī)制并非一日之功，績(jī)效改進(jìn)不僅僅是一種行為，更是一個(gè)包括三大系統(tǒng)的一個(gè)完整體系。這套體系貫穿著三條主線，一是績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解構(gòu)建動(dòng)態(tài)指標(biāo)庫(kù)，篩選出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成具有重要意義和推動(dòng)作用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，形成以績(jī)效合同為載體，以支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重要工作任務(wù)為內(nèi)容的績(jī)效計(jì)劃，作為員工工作的努力方向及評(píng)估依據(jù)；二是績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談、績(jī)效反饋等多種形式使溝通貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成"時(shí)時(shí)溝通"、"時(shí)時(shí)改進(jìn)"的局面，而不是一兩次例行公事式的溝通；三是績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)，通過(guò)定期召開(kāi)績(jī)效審核會(huì)議，審核、總結(jié)上一績(jī)效周期各部門(mén)或員工的績(jī)效完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，在此基礎(chǔ)上找出存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，形成本績(jī)效周期的工作重點(diǎn)及目標(biāo)，并分析本期各項(xiàng)工作計(jì)劃及存在的行動(dòng)障礙。
B電業(yè)局通過(guò)構(gòu)建自上而下的"績(jī)效合同監(jiān)控系統(tǒng)"、自下而上的"績(jī)效審核改進(jìn)系統(tǒng)"及隨時(shí)運(yùn)行的"績(jī)效溝通支撐系統(tǒng)"，終形成了三位一體的績(jī)效改進(jìn)體系。
為了保證績(jī)效改進(jìn)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，B電業(yè)局成立了以局長(zhǎng)為核心的績(jī)效管理委員會(huì)，績(jī)效管理委員會(huì)是企業(yè)績(jī)效管理工作的高決策和管理機(jī)構(gòu)，也是績(jī)效改進(jìn)的高推進(jìn)機(jī)構(gòu)。其成員包括了副局長(zhǎng)以上的全部高管人員，績(jī)效管理委員會(huì)的職責(zé)在于對(duì)績(jī)效合約的審批、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的審批、主持召開(kāi)績(jī)效改進(jìn)會(huì)議，同時(shí)提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
三、通過(guò)績(jī)效評(píng)估激發(fā)群體活力績(jī)效評(píng)估是高績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是廣大員工十分關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。因此，績(jī)效評(píng)估一定要堅(jiān)持"以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人"的原則，著眼于未來(lái)改進(jìn)，謹(jǐn)慎進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估的實(shí)施過(guò)程中，有三個(gè)方面需要注意：（一）評(píng)估鏈條環(huán)環(huán)相扣。局績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)各部門(mén)（各基層單位）依據(jù)部門(mén)（單位）績(jī)效合約完成情況進(jìn)行評(píng)估，部門(mén)根據(jù)員工績(jī)效合約完成情況并結(jié)合本部門(mén)評(píng)估結(jié)果，對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行評(píng)估，基層單位還將績(jī)效評(píng)估延伸至一線班組，形成了一個(gè)職責(zé)分明、逐級(jí)負(fù)責(zé)的完整的績(jī)效評(píng)估鏈。同時(shí)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)不但要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效。例如，在這根鏈條上，局領(lǐng)導(dǎo)班子接受省電力公司的績(jī)效評(píng)估，副總師的評(píng)估結(jié)果等于其協(xié)管部門(mén)的平均值，部門(mén)績(jī)效評(píng)估結(jié)果直接影響本部門(mén)每一個(gè)人，凸顯了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的"源頭"作用。（二）評(píng)估方法簡(jiǎn)單有效。對(duì)可量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)如安全周期個(gè)數(shù)、售電量、電費(fèi)回收率、綜合線損率、售電均價(jià)、供電可靠率、電壓合格率、電網(wǎng)建設(shè)投資完成額、內(nèi)部利潤(rùn)等，采取比值計(jì)分法。用數(shù)字評(píng)價(jià)數(shù)字，更顯客觀公正；對(duì)不可量化的關(guān)鍵工作任務(wù)和日常重要工作，如機(jī)構(gòu)改革、戶戶通電工程完成情況等采取等級(jí)評(píng)價(jià)法，完成效果如何，用一個(gè)相對(duì)客觀合理的等級(jí)評(píng)定，再給出相應(yīng)的分值。（三）評(píng)估結(jié)果作為績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)。作為高績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，績(jī)效評(píng)估是為了找出差距及不足，作為改進(jìn)的依據(jù)，而不能把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成懲罰員工的手段，使績(jī)效評(píng)估成為激發(fā)員工活力的重要途徑。
四、加強(qiáng)溝通，上下一致良好的溝通是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵，通過(guò)定期的績(jī)效溝通，有助于員工真正明白、理解績(jī)效管理的重要性和必要性，監(jiān)控各部門(mén)及員工的績(jī)效完成情況，及時(shí)了解績(jī)效完成信息，同時(shí)為各部門(mén)及員工提供信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下互動(dòng)。B電業(yè)局的日常溝通主要有三種形式：
（一）績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)是上級(jí)結(jié)合部門(mén)/員工績(jī)效合約，對(duì)部門(mén)/員工績(jī)效合約進(jìn)行業(yè)績(jī)質(zhì)詢、輔導(dǎo)、修正，并提供相應(yīng)的幫助的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)可以使上級(jí)及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，以幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)不合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修正；可以使員工及時(shí)得到自己工作績(jī)效的反饋信息，以便不斷提高技能、改進(jìn)績(jī)效；來(lái)源：www.examda.com
（二）績(jī)效面談?？?jī)效面談是上級(jí)通過(guò)面對(duì)面的溝通使下級(jí)了解自己的績(jī)效水平，并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的一種正式的績(jī)效溝通方式。為保證績(jī)效管理健康有序運(yùn)行，及時(shí)改進(jìn)和提升績(jī)效，B電業(yè)局要求各級(jí)管理者和員工定期進(jìn)行績(jī)效面談，營(yíng)造良好的溝通氛圍，建立良好的績(jī)效溝通平臺(tái)；
（三）績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，上級(jí)就部門(mén)/員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、評(píng)估結(jié)果等內(nèi)容與部門(mén)負(fù)責(zé)人/員工進(jìn)行反饋的過(guò)程。使員工清楚上級(jí)對(duì)自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃；確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)/要求。
實(shí)施與推進(jìn)B電業(yè)局認(rèn)為要成功推行高績(jī)效管理系統(tǒng)，必須注意軟、硬兩種措施，"硬"的是自上而下的強(qiáng)制力（如文件、制度），"軟"的是平等的溝通、和諧的人際關(guān)系和發(fā)自內(nèi)心的改善愿望，而且，軟、硬兩種措施都要堅(jiān)持不懈地予以落實(shí)。
一、管理層的強(qiáng)勢(shì)是推行績(jī)效管理的首要條件"績(jī)效管理是一把手工程".推行績(jī)效管理關(guān)鍵是要扭轉(zhuǎn)員工觀念，而員工一般都會(huì)有一定的習(xí)慣和工作方式，再加上員工對(duì)績(jī)效管理的理解和認(rèn)可需要一個(gè)過(guò)程，要把員工納入到績(jī)效管理體系中，不是短時(shí)期能夠做到的。只有管理層對(duì)績(jī)效管理的真正理解、認(rèn)可和投入必要的時(shí)間、精力參與實(shí)施，率先垂范，績(jī)效管理才能夠獲得強(qiáng)大的動(dòng)力，得到順利推行。
二、努力營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的環(huán)境一項(xiàng)有效的制度能否順利推行，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，很大程度上取決于該項(xiàng)制度是否合理以及在推行過(guò)程中能否做到公平、公正、公開(kāi)。（一）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要公平合理。在B電業(yè)局中，有局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般管理人員和一線員工四個(gè)層次，每一個(gè)層次的人員受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要進(jìn)一步細(xì)化和剛性化，正視差別，區(qū)分層次，做到有的放矢；（二）評(píng)估人員要公正客觀。評(píng)估人員的公正性是績(jī)效評(píng)估過(guò)程中難把握的問(wèn)題。評(píng)估人員的不公正反而會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，對(duì)工作起到反作用。采取KPI的考評(píng)方法，每一項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容都非常具體，做了那些工作，效果怎么樣，一目了然，能從較大程度上避免個(gè)人因素的干擾；（三）評(píng)估過(guò)程要公開(kāi)透明。在評(píng)估過(guò)程中允許發(fā)表不同的看法，澄清一些誤會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)癥下藥；評(píng)估結(jié)束后，評(píng)估者廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，客觀地分析評(píng)價(jià)這種評(píng)估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，為下的評(píng)估積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)對(duì)評(píng)估者也采取必要的監(jiān)督措施，使整個(gè)評(píng)估過(guò)程"陽(yáng)光"操作。
三、培養(yǎng)管理人員成為優(yōu)秀的"績(jī)效教練"企業(yè)的中層和基層管理者是績(jī)效改進(jìn)的中堅(jiān)力量，他們對(duì)員工的離職率、流動(dòng)率和工作滿意度有著重大的影響，對(duì)員工的日常行為和工作態(tài)度更是影響頗深。一個(gè)冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在低層次需求上的物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)，難以得到他人在工作上全身心的忘我投入。"防人之口勝于防川"只會(huì)讓員工選擇閉上自己的嘴巴，即使知道績(jī)效不佳的癥結(jié)所在，也不愿意將真實(shí)的情況告訴自己的領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效改進(jìn)的星星之火就這樣被扼殺了。因此，各級(jí)管理者不僅是員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，更要成為員工的"績(jī)效教練"，幫助員工提高能力，改善績(jī)效。
四、配套措施的及時(shí)跟進(jìn)通過(guò)制度講解、角色演練等方式開(kāi)展實(shí)施前的培訓(xùn)，提高員工對(duì)績(jī)效管理理念及方法的認(rèn)知程度，編制《績(jī)效管理操作手冊(cè)》、《績(jī)效合約編寫(xiě)操作手冊(cè)》、《績(jī)效改進(jìn)會(huì)議操作手冊(cè)》等實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，使員工對(duì)本單位的績(jī)效管理體系有了全方位的了解和認(rèn)識(shí)，促使各級(jí)員工熟悉績(jī)效管理的流程，并明確自己的角色和在績(jī)效管理實(shí)施中的職責(zé)。
五、持之以恒，形成良好的績(jī)效習(xí)慣，終形成績(jī)效改進(jìn)文化績(jī)效管理，重在改進(jìn)，貴在堅(jiān)持?？?jī)效管理不是一蹴而就的，更不是立竿見(jiàn)影的。在剛剛開(kāi)始績(jī)效管理的時(shí)候，往往很難一下子看出成效。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理只是一項(xiàng)額外的附加工作，所以他們往往一開(kāi)始對(duì)績(jī)效管理并不感興趣，或者并不是從內(nèi)心里支持績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。這是因?yàn)椋环矫?，他們的業(yè)務(wù)比較繁忙，另一方面，績(jī)效管理往往會(huì)挑戰(zhàn)他們?cè)械墓ぷ髁?xí)慣和思維模式，需要他們承擔(dān)更多的責(zé)任。這時(shí)，需要我們的高層管理者必須有一定的恒心和毅力，承擔(dān)起自己的責(zé)任。B電業(yè)局在剛剛開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，大多數(shù)人根本不理解，甚至有一部分持反對(duì)意見(jiàn)。但在高層管理者的堅(jiān)持下，B電業(yè)局的績(jī)效管理工作己初見(jiàn)成效，得到了省電力公司的肯定，績(jī)效改進(jìn)在B電業(yè)局己逐漸形成了一種工作習(xí)慣，提高了企業(yè)執(zhí)行力，增強(qiáng)了企業(yè)的整體管理水平。