國(guó)際承包工程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要國(guó)內(nèi)外密切配合，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，才能少走彎路，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和降低工程風(fēng)險(xiǎn)。筆者結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了做好國(guó)際工程的一些策略，希望對(duì)業(yè)內(nèi)人士有所借鑒。
一、多渠道吸收、留住和用好人才
加快國(guó)際工程隊(duì)伍與國(guó)際接軌，一方面要加快中方人員向國(guó)際型人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)，同時(shí)也要努力加大當(dāng)?shù)厝肆Y源開(kāi)發(fā)力度，突破以中方人員為中心的管理觀念，建立同時(shí)適用于國(guó)際雇員的國(guó)際化人力資源管理制度，招聘、考核、薪酬、升遷等制度，做到待遇獎(jiǎng)懲、管理方式、企業(yè)文化屬地化，實(shí)現(xiàn)人才構(gòu)成、人才素質(zhì)、人才教育培訓(xùn)與評(píng)價(jià)、人才政策法規(guī)的國(guó)際化。
二、追蹤信息、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手
公司與政府主管部門(mén)保持密切關(guān)系是非常必要的，而且還要舍得下本錢(qián)在一些國(guó)家設(shè)立代表處、辦事處，長(zhǎng)期追蹤、捕捉項(xiàng)目信息。
筆者所在公司與我國(guó)一些大企業(yè)常常強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，在伊朗、敘利亞、哈薩克斯坦等國(guó)都以較少的投入、便捷的途徑拿到了工程建設(shè)承包項(xiàng)目，并取得了可觀的業(yè)績(jī)。初涉國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，可先通過(guò)組建聯(lián)合體、工程分包等多種形式來(lái)獲得項(xiàng)目，每做一個(gè)項(xiàng)目都要充分體現(xiàn)自己的實(shí)力，讓市場(chǎng)實(shí)實(shí)在在地認(rèn)識(shí)你，循序漸進(jìn)，為以后直接承攬項(xiàng)目作好準(zhǔn)備ぁ考試大一級(jí)建造師。
三、以質(zhì)取勝
國(guó)際工程承包既是經(jīng)濟(jì)工作，又是政治任務(wù)，既是企業(yè)行為，又體現(xiàn)著國(guó)家形象。如我國(guó)兩家很有實(shí)力的公司曾由于管理不力、質(zhì)量監(jiān)督不嚴(yán)，發(fā)生了嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，引起項(xiàng)目所在國(guó)政府強(qiáng)烈不滿(mǎn)，甚至決定今后該國(guó)的工程項(xiàng)目不再授予中國(guó)公司，從而使中國(guó)公司失去了很大的市場(chǎng)。因此，工程質(zhì)量實(shí)際上是我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上安身立命的基點(diǎn)，只有不斷完善和提高工程質(zhì)量，向國(guó)際先進(jìn)水平看齊，才能在激烈的國(guó)際承包工程競(jìng)爭(zhēng)中占取更大的份額，并創(chuàng)造越來(lái)越多的優(yōu)質(zhì)工程，實(shí)現(xiàn)名利雙收。
四、強(qiáng)化資金和裝備的管理與扶持
在專(zhuān)家組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審、科學(xué)論證和慎重決策后，企業(yè)總部應(yīng)按照投人產(chǎn)出比向國(guó)際工程項(xiàng)目部提供財(cái)力支撐。一是允許國(guó)際工程部按本年度國(guó)外市場(chǎng)新簽合同額的一定比例，從總部的成本費(fèi)用中提取“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用”，用于國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員相關(guān)費(fèi)用支出。二是加大對(duì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的扶持力度，對(duì)于國(guó)際工程部境外項(xiàng)目中標(biāo)前的前期費(fèi)用總部承擔(dān)一定比例，或按國(guó)際工程部意愿讓其自負(fù)贏虧。三是做好項(xiàng)目資金回收工作，實(shí)現(xiàn)自有資金的良性循環(huán)；完善內(nèi)控制度，強(qiáng)化對(duì)外部市場(chǎng)資金的監(jiān)控力度，加大財(cái)務(wù)宏觀調(diào)控力度，加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品庫(kù)存；核定流動(dòng)資金額度，加強(qiáng)外部市場(chǎng)前期投入費(fèi)用的回收。四是積極爭(zhēng)取國(guó)家對(duì)企業(yè)“走出去”的各種優(yōu)惠政策和補(bǔ)貼，在政策允許范圍內(nèi)，采取多種方式進(jìn)行融資，合理利用銀行提供的授信額度、委托貸款、出口信貸等融資服務(wù)籌措資金。
根據(jù)發(fā)展需要，公司應(yīng)集中有限資金，依據(jù)國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)值利潤(rùn)率和投資回收期等因素確定設(shè)備的購(gòu)置使用方式，采取融資租賃、購(gòu)買(mǎi)等多種形式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有步驟地對(duì)現(xiàn)有裝備進(jìn)行更新改造，合理調(diào)整設(shè)備的型號(hào)和系列，在裝備上逐步與國(guó)際接軌，提高國(guó)際工程項(xiàng)目的中標(biāo)率。
五、實(shí)施規(guī)范化管理，建立獎(jiǎng)懲薪酬機(jī)制
為提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率，應(yīng)建立合理的工程項(xiàng)目管理體制。將項(xiàng)目決策管理和生產(chǎn)管理分離，地區(qū)公司機(jī)關(guān)為決策層，負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、雇員培訓(xùn)、與甲方和政府的關(guān)系協(xié)調(diào)等，前線基地是項(xiàng)目的執(zhí)行層，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的生產(chǎn)指揮、協(xié)調(diào)指揮、安全管理、材料供應(yīng)、成本控制、維修服務(wù)等；一線施工隊(duì)伍為操作層。形成決策、執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)操作三個(gè)層次分明、分工明確、權(quán)責(zé)到位的三級(jí)管理體系，提高公司的運(yùn)作效率。
建立與國(guó)際接軌的薪酬激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相匹配的原則，企業(yè)主要考核國(guó)際工程項(xiàng)目部的國(guó)際收入、成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作量、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)，以上各項(xiàng)指標(biāo)均與管理層年薪或工資掛鉤。對(duì)國(guó)際市場(chǎng)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較大的單位、作出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)體或個(gè)人，給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)減免部分外部管理費(fèi)用。管理層薪酬激勵(lì)按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行差異化分配，如有指標(biāo)完不成，按未完成的一定比例扣減年（月）薪；對(duì)分公司和項(xiàng)目部主要考核產(chǎn)值、工程利潤(rùn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新簽合同額、貿(mào)易額、貿(mào)易利潤(rùn)、費(fèi)用、HSE等指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)超欠情況制訂獎(jiǎng)懲政策，嚴(yán)格兌現(xiàn)，加大各級(jí)經(jīng)理人的責(zé)任，確保國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工薪酬分配根據(jù)崗位的不同和貢獻(xiàn)的大小，拉大分配差距，使國(guó)外工作人員的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與中等發(fā)展中國(guó)家同類(lèi)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)大體相當(dāng)，體現(xiàn)與國(guó)際市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌的原則。同時(shí)，按利潤(rùn)額的5％計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)基金并實(shí)行統(tǒng)一管理，用于對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有特殊貢獻(xiàn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造較好效益的項(xiàng)目單位和人員的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于帶資勞務(wù)、區(qū)塊合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，視完成的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作量，按合同額的0.04％提取獎(jiǎng)金，用于獎(jiǎng)勵(lì)境外機(jī)構(gòu)和總公司有關(guān)業(yè)務(wù)部室以及在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中作出突出貢獻(xiàn)的員工。
一、多渠道吸收、留住和用好人才
加快國(guó)際工程隊(duì)伍與國(guó)際接軌，一方面要加快中方人員向國(guó)際型人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)，同時(shí)也要努力加大當(dāng)?shù)厝肆Y源開(kāi)發(fā)力度，突破以中方人員為中心的管理觀念，建立同時(shí)適用于國(guó)際雇員的國(guó)際化人力資源管理制度，招聘、考核、薪酬、升遷等制度，做到待遇獎(jiǎng)懲、管理方式、企業(yè)文化屬地化，實(shí)現(xiàn)人才構(gòu)成、人才素質(zhì)、人才教育培訓(xùn)與評(píng)價(jià)、人才政策法規(guī)的國(guó)際化。
二、追蹤信息、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手
公司與政府主管部門(mén)保持密切關(guān)系是非常必要的，而且還要舍得下本錢(qián)在一些國(guó)家設(shè)立代表處、辦事處，長(zhǎng)期追蹤、捕捉項(xiàng)目信息。
筆者所在公司與我國(guó)一些大企業(yè)常常強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，在伊朗、敘利亞、哈薩克斯坦等國(guó)都以較少的投入、便捷的途徑拿到了工程建設(shè)承包項(xiàng)目，并取得了可觀的業(yè)績(jī)。初涉國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，可先通過(guò)組建聯(lián)合體、工程分包等多種形式來(lái)獲得項(xiàng)目，每做一個(gè)項(xiàng)目都要充分體現(xiàn)自己的實(shí)力，讓市場(chǎng)實(shí)實(shí)在在地認(rèn)識(shí)你，循序漸進(jìn)，為以后直接承攬項(xiàng)目作好準(zhǔn)備ぁ考試大一級(jí)建造師。
三、以質(zhì)取勝
國(guó)際工程承包既是經(jīng)濟(jì)工作，又是政治任務(wù)，既是企業(yè)行為，又體現(xiàn)著國(guó)家形象。如我國(guó)兩家很有實(shí)力的公司曾由于管理不力、質(zhì)量監(jiān)督不嚴(yán)，發(fā)生了嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，引起項(xiàng)目所在國(guó)政府強(qiáng)烈不滿(mǎn)，甚至決定今后該國(guó)的工程項(xiàng)目不再授予中國(guó)公司，從而使中國(guó)公司失去了很大的市場(chǎng)。因此，工程質(zhì)量實(shí)際上是我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上安身立命的基點(diǎn)，只有不斷完善和提高工程質(zhì)量，向國(guó)際先進(jìn)水平看齊，才能在激烈的國(guó)際承包工程競(jìng)爭(zhēng)中占取更大的份額，并創(chuàng)造越來(lái)越多的優(yōu)質(zhì)工程，實(shí)現(xiàn)名利雙收。
四、強(qiáng)化資金和裝備的管理與扶持
在專(zhuān)家組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審、科學(xué)論證和慎重決策后，企業(yè)總部應(yīng)按照投人產(chǎn)出比向國(guó)際工程項(xiàng)目部提供財(cái)力支撐。一是允許國(guó)際工程部按本年度國(guó)外市場(chǎng)新簽合同額的一定比例，從總部的成本費(fèi)用中提取“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用”，用于國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員相關(guān)費(fèi)用支出。二是加大對(duì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的扶持力度，對(duì)于國(guó)際工程部境外項(xiàng)目中標(biāo)前的前期費(fèi)用總部承擔(dān)一定比例，或按國(guó)際工程部意愿讓其自負(fù)贏虧。三是做好項(xiàng)目資金回收工作，實(shí)現(xiàn)自有資金的良性循環(huán)；完善內(nèi)控制度，強(qiáng)化對(duì)外部市場(chǎng)資金的監(jiān)控力度，加大財(cái)務(wù)宏觀調(diào)控力度，加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品庫(kù)存；核定流動(dòng)資金額度，加強(qiáng)外部市場(chǎng)前期投入費(fèi)用的回收。四是積極爭(zhēng)取國(guó)家對(duì)企業(yè)“走出去”的各種優(yōu)惠政策和補(bǔ)貼，在政策允許范圍內(nèi)，采取多種方式進(jìn)行融資，合理利用銀行提供的授信額度、委托貸款、出口信貸等融資服務(wù)籌措資金。
根據(jù)發(fā)展需要，公司應(yīng)集中有限資金，依據(jù)國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)值利潤(rùn)率和投資回收期等因素確定設(shè)備的購(gòu)置使用方式，采取融資租賃、購(gòu)買(mǎi)等多種形式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有步驟地對(duì)現(xiàn)有裝備進(jìn)行更新改造，合理調(diào)整設(shè)備的型號(hào)和系列，在裝備上逐步與國(guó)際接軌，提高國(guó)際工程項(xiàng)目的中標(biāo)率。
五、實(shí)施規(guī)范化管理，建立獎(jiǎng)懲薪酬機(jī)制
為提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率，應(yīng)建立合理的工程項(xiàng)目管理體制。將項(xiàng)目決策管理和生產(chǎn)管理分離，地區(qū)公司機(jī)關(guān)為決策層，負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、雇員培訓(xùn)、與甲方和政府的關(guān)系協(xié)調(diào)等，前線基地是項(xiàng)目的執(zhí)行層，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的生產(chǎn)指揮、協(xié)調(diào)指揮、安全管理、材料供應(yīng)、成本控制、維修服務(wù)等；一線施工隊(duì)伍為操作層。形成決策、執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)操作三個(gè)層次分明、分工明確、權(quán)責(zé)到位的三級(jí)管理體系，提高公司的運(yùn)作效率。
建立與國(guó)際接軌的薪酬激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相匹配的原則，企業(yè)主要考核國(guó)際工程項(xiàng)目部的國(guó)際收入、成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作量、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)，以上各項(xiàng)指標(biāo)均與管理層年薪或工資掛鉤。對(duì)國(guó)際市場(chǎng)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較大的單位、作出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)體或個(gè)人，給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)減免部分外部管理費(fèi)用。管理層薪酬激勵(lì)按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行差異化分配，如有指標(biāo)完不成，按未完成的一定比例扣減年（月）薪；對(duì)分公司和項(xiàng)目部主要考核產(chǎn)值、工程利潤(rùn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新簽合同額、貿(mào)易額、貿(mào)易利潤(rùn)、費(fèi)用、HSE等指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)超欠情況制訂獎(jiǎng)懲政策，嚴(yán)格兌現(xiàn)，加大各級(jí)經(jīng)理人的責(zé)任，確保國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工薪酬分配根據(jù)崗位的不同和貢獻(xiàn)的大小，拉大分配差距，使國(guó)外工作人員的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與中等發(fā)展中國(guó)家同類(lèi)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)大體相當(dāng)，體現(xiàn)與國(guó)際市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌的原則。同時(shí)，按利潤(rùn)額的5％計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)基金并實(shí)行統(tǒng)一管理，用于對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有特殊貢獻(xiàn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造較好效益的項(xiàng)目單位和人員的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于帶資勞務(wù)、區(qū)塊合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，視完成的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作量，按合同額的0.04％提取獎(jiǎng)金，用于獎(jiǎng)勵(lì)境外機(jī)構(gòu)和總公司有關(guān)業(yè)務(wù)部室以及在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中作出突出貢獻(xiàn)的員工。