第一、中國企業(yè)幾乎所有的行業(yè)最后都會走向一個趨勢，那就是少數品牌壟占天下，只有三到五個品牌統(tǒng)帥市場的大部分份額，這種趨勢勢不可檔，這是必然的。先進的行業(yè)都已經做到了，看彩電，空調，冰箱，洗衣機，計算機，中央空調，你去看那些比較大型的行業(yè)，成熟一點的行業(yè)，都是這樣的。建材行業(yè)之所以遲遲沒有達到這個程度，是因為行業(yè)落后。
第二個趨勢，消費者對產品的理解和對品牌的理解，絕對是不對稱的，理解品牌并不理解產品，了解產品并不了解品牌，并不完全統(tǒng)一。我們消費者日常消費的單元，所謂單元就是品種規(guī)格型號品牌的總和，已經有2萬個單元，這個社會消費者可以消費的單元已經有2萬個了，但是事實上每個人能懂的東西非常少的，所以你讓消費者又了解這個，又了解那個，簡直是不可能的。
第三、就涂料和板材行業(yè)來講，板材的危機比涂料更大。我認為板材更加典型介于公共材料，作為板材商他需要的技術含量和提升空間是非常小的。越來越小，而且以后板材的真正消費者是團隊而不是個人。以后像這種材料性的，建筑材料性的行業(yè)，很多都會走向企業(yè)的模式，當然中間商有沒有，有，那只是拾遺補缺。但是從眼前來講，根據我們知道的資訊來分析，目前的五到八年活還是沒有問題的，還是可以活。
第四、要么進入上游，要么進入下游。所謂進入上游，作為品牌的一部分，比如成為人家的銷售公司，或者成為人家的連鎖店或者成為一個服務公司，這是一種可能，就是嫁人，做人家的小老婆，這是一種走向。第二種就是往下走，就是走到工程上去，就是成為建筑商或者大的房地產商的一支施工機構，包括材料一起。我覺得未來可能是這么分化的。趨勢上有可能分化。
第五、即使沒有向兩頭分化，也可能向大規(guī)模的連鎖走，要么控制渠道。我可能在五十個城市有100個這樣的小型的補充性的店，就為老百姓做小事，但是我的網絡特別密，非常密。我的利潤是非常大的，你就是認真做好那種低端的服務，就是對直接用戶小配套的服務，這個可能也是一個趨勢。因為我們必須想一個問題，就是我們的優(yōu)勢到底在哪里，我們是憑什么掙這個錢，那么這個越想越困難，所以從趨勢上來講，我認為可能存在這五個方面的趨勢，這是一個要說的。
雖然是這種趨勢，也并不是說我們這個領域沒有辦法做了，我覺得這幾年我們可以刻意去做有三方面：
一、長期盯住一個優(yōu)勢品牌，對人家企業(yè)的長久規(guī)劃要能摸到底。我們長期盯準一個大的商業(yè)平臺，盡可能的去搞清楚人家的發(fā)展趨勢，他喜歡什么，這樣做我們有可能接上這個口子，這個我覺得是應該做的事情。
二、自己的團隊建設，這是一個真正核心的力量，它是永遠不變的。我的管理規(guī)范化，而且比較標準化，我的訓練模式也具備。世界不管怎么變，只要有一幫人在，團隊是沒有問題的。我就是以后不做這個，企業(yè)改造、轉向、調頭等什么都很方便。所以在這幾年，盡管利潤很低，可能要拿出利潤相當的一部分，來做員工的教育和骨干的培養(yǎng)?！ ∪?、就是這供銷的銜接，就是鍛煉自己的物流能力，包括帶動資金網絡的運營管理，這個東西的力量是非常大的。這個部分我們這個行業(yè)是比較落后的。事實上你們兩個行業(yè)當中，分別都有一個樣板，你的樣板就是大慶的蓋富春，他的經銷程度都完全信息化了，他在從大慶到哈爾濱，到沈陽，到吉林，到大連，整個東北三省他的連鎖店都已經建起來了，而且這個連鎖店的經銷層，他的手提電腦隨時都可以連得上，就是物流。這種經銷層的管理，他有一個很好的模式，涂料行業(yè)也有一個樣板，是杭州的陶老板，原來做大地的，姓陶的老板，這個人，他自己的分銷商都已經強制性的跟他的物流接頭，你的經銷層我必須共享，他下游已經有70多個網點，他已經完全共享了，這個已經很高檔了，人家是怎么做成的，他去年已經完成這個任務了。那個人是玩計算機的，他一直琢磨這個事情，所以他的貨發(fā)出去不等于銷售完，發(fā)的貨跟真正銷的貨，銷到哪個地方去了，是什么反饋，什么價格，這一系列的事情了如指掌，當然他的內心，他不是為了監(jiān)督他們，而是為了幫助他們。他可以有效的調節(jié)，整個是市場上的庫存就像一層薄冰一樣，很薄，這樣占用資金也好，物流損失也好，市場反應也好，各方面他都非常靈活，大家的利潤空間增高了，因為現(xiàn)在微利時代，高利潤不存在了，他靠這個管理增加利潤，而且通過信息化管理用不著那么多人，他的人不需要天天點庫，這個非常成熟了，
大企業(yè)收購經銷商一般看重的第一個是網絡能力，第二個是團隊資源管理的能力，第三個是物流能力，第四個是服務能力。
第二個趨勢，消費者對產品的理解和對品牌的理解，絕對是不對稱的，理解品牌并不理解產品，了解產品并不了解品牌，并不完全統(tǒng)一。我們消費者日常消費的單元，所謂單元就是品種規(guī)格型號品牌的總和，已經有2萬個單元，這個社會消費者可以消費的單元已經有2萬個了，但是事實上每個人能懂的東西非常少的，所以你讓消費者又了解這個，又了解那個，簡直是不可能的。
第三、就涂料和板材行業(yè)來講，板材的危機比涂料更大。我認為板材更加典型介于公共材料，作為板材商他需要的技術含量和提升空間是非常小的。越來越小，而且以后板材的真正消費者是團隊而不是個人。以后像這種材料性的，建筑材料性的行業(yè)，很多都會走向企業(yè)的模式，當然中間商有沒有，有，那只是拾遺補缺。但是從眼前來講，根據我們知道的資訊來分析，目前的五到八年活還是沒有問題的，還是可以活。
第四、要么進入上游，要么進入下游。所謂進入上游，作為品牌的一部分，比如成為人家的銷售公司，或者成為人家的連鎖店或者成為一個服務公司，這是一種可能，就是嫁人，做人家的小老婆，這是一種走向。第二種就是往下走，就是走到工程上去，就是成為建筑商或者大的房地產商的一支施工機構，包括材料一起。我覺得未來可能是這么分化的。趨勢上有可能分化。
第五、即使沒有向兩頭分化，也可能向大規(guī)模的連鎖走，要么控制渠道。我可能在五十個城市有100個這樣的小型的補充性的店，就為老百姓做小事，但是我的網絡特別密，非常密。我的利潤是非常大的，你就是認真做好那種低端的服務，就是對直接用戶小配套的服務，這個可能也是一個趨勢。因為我們必須想一個問題，就是我們的優(yōu)勢到底在哪里，我們是憑什么掙這個錢，那么這個越想越困難，所以從趨勢上來講，我認為可能存在這五個方面的趨勢，這是一個要說的。
雖然是這種趨勢，也并不是說我們這個領域沒有辦法做了，我覺得這幾年我們可以刻意去做有三方面：
一、長期盯住一個優(yōu)勢品牌，對人家企業(yè)的長久規(guī)劃要能摸到底。我們長期盯準一個大的商業(yè)平臺，盡可能的去搞清楚人家的發(fā)展趨勢，他喜歡什么，這樣做我們有可能接上這個口子，這個我覺得是應該做的事情。
二、自己的團隊建設，這是一個真正核心的力量，它是永遠不變的。我的管理規(guī)范化，而且比較標準化，我的訓練模式也具備。世界不管怎么變，只要有一幫人在，團隊是沒有問題的。我就是以后不做這個，企業(yè)改造、轉向、調頭等什么都很方便。所以在這幾年，盡管利潤很低，可能要拿出利潤相當的一部分，來做員工的教育和骨干的培養(yǎng)?！ ∪?、就是這供銷的銜接，就是鍛煉自己的物流能力，包括帶動資金網絡的運營管理，這個東西的力量是非常大的。這個部分我們這個行業(yè)是比較落后的。事實上你們兩個行業(yè)當中，分別都有一個樣板，你的樣板就是大慶的蓋富春，他的經銷程度都完全信息化了，他在從大慶到哈爾濱，到沈陽，到吉林，到大連，整個東北三省他的連鎖店都已經建起來了，而且這個連鎖店的經銷層，他的手提電腦隨時都可以連得上，就是物流。這種經銷層的管理，他有一個很好的模式，涂料行業(yè)也有一個樣板，是杭州的陶老板，原來做大地的，姓陶的老板，這個人，他自己的分銷商都已經強制性的跟他的物流接頭，你的經銷層我必須共享，他下游已經有70多個網點，他已經完全共享了，這個已經很高檔了，人家是怎么做成的，他去年已經完成這個任務了。那個人是玩計算機的，他一直琢磨這個事情，所以他的貨發(fā)出去不等于銷售完，發(fā)的貨跟真正銷的貨，銷到哪個地方去了，是什么反饋，什么價格，這一系列的事情了如指掌，當然他的內心，他不是為了監(jiān)督他們，而是為了幫助他們。他可以有效的調節(jié)，整個是市場上的庫存就像一層薄冰一樣，很薄，這樣占用資金也好，物流損失也好，市場反應也好，各方面他都非常靈活，大家的利潤空間增高了，因為現(xiàn)在微利時代，高利潤不存在了，他靠這個管理增加利潤，而且通過信息化管理用不著那么多人，他的人不需要天天點庫，這個非常成熟了，
大企業(yè)收購經銷商一般看重的第一個是網絡能力，第二個是團隊資源管理的能力，第三個是物流能力，第四個是服務能力。