中國古老文化的企業(yè)組織原型,以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義中鍛造出來的軍事集團……我們以為這些歷史的碎片早已長久塵封，然而實際上，也許正被現(xiàn)代企業(yè)組織鮮活演繹。
以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義中鍛造出來的軍事集團……我們以為這些歷史的碎片早已長久塵封，然而實際上，也許正被現(xiàn)代企業(yè)組織鮮活演繹。
企業(yè)家愛說自己“白手起家”。其實“白手起家”也只能就資金、物質而言，方能成立；從想法和手段上來講，企業(yè)家與其說“白手起家”，不如說都在“復制夢想”。他們的組織結構和管理風格，經(jīng)?？梢宰匪莸剿麄兗彝サ难铡簳r的教育、少年的渴望和早年的經(jīng)歷。事實上，文明的進步同時也都是文明的傳承。經(jīng)濟發(fā)展的軌跡，也不可避免地受到社會歷史因素的影響。因此，不論技術再先進、理念再超前，企業(yè)的組織結構和管理風格，也都銘刻著某些特定文化原型的烙印。
管理學家，也早已在企業(yè)組織的研究中引進了社會心理學的方法。CharlesHandy指出：人們心里都有一些“未曾表達、未加梳理，但卻根深蒂固的組織模式”。獲得這些模式的地方是他們有生以來參與的第一個組織，比如學校、軍隊或家庭，或者，也可能是他們早年看過的書籍和電影。這些經(jīng)歷讓人們了解到什么是權威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。Handy更警告：“這些在無意識中潛藏的模式，一旦擺錯了地方，就有可能造成危險?！?BR> 那么，中國人的集體無意識（或者簡單說中國傳統(tǒng)），為現(xiàn)代中國企業(yè)創(chuàng)造了一些什么樣的原型呢？在中國不再完全靠政府辦企業(yè)、中國社會正向著一個多元的組織社會發(fā)展、而越來越多的中國人也正走上管理崗位的今天，這就成了一個有必要更加關注的問題。
1.言之傳統(tǒng)與行之傳統(tǒng)
近年來，知識界和社會上正重新燃起對國學的激情。但管理—作為一門實踐藝術，以及管理學—作為一門關于實踐藝術的學問，卻不能徑直跳到“四書五經(jīng)”或《周禮》里去尋找中國現(xiàn)代企業(yè)的文化原型。書面的傳統(tǒng)，只是社會經(jīng)驗的一部分，它的傳授是社會經(jīng)驗的另一部分。而此外那些尚未成系統(tǒng)地以文字描述的傳統(tǒng)，也同樣是社會經(jīng)驗中至關重要的部分。這后一部分的社會經(jīng)驗又是些什么呢？
在西方，教會、家庭和軍隊，無疑是現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)之前最廣為存在的社會組織。羅馬教廷，被某些管理學者稱為世界上最早的跨國企業(yè)（教會也有經(jīng)營）。殖民時代的經(jīng)驗以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。那么，在中國歷，有什么組織曾經(jīng)是最龐大的社會系統(tǒng)、吸收了最多的個人、占用了他們最多的精力和時間、衍生出了最多的故事、留給了后人最深刻的印象呢？我們看到三個最主要的原型，分別是以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義，尤其是20世紀上半葉的革命風暴中提煉出來的軍事集團。
2.秦始皇政治
秦始皇的批評者一般并不在意他兼并六國，而是強調他在統(tǒng)一天下后“仁義不施而攻守之勢異”（賈誼語）。當時*的象征就是修長城，雖然實際上不僅是修長城，還有其他浩大的國家工程，包括秦陵。但在民間文化里，有關長城的故事最多。更令人深思的是，在中國文化中，長城對內、對外的象征意義迥異—對內管理上，象征著奴役和苦難；而對外防御上，則象征著團結和戰(zhàn)斗。
象征符號上的兩重性，說明了社會意義上的兩重性。
一方面，散居在廣袤東亞大陸上的自由農民需要一個強大的中央集權政府來保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵擾）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個人利益，以現(xiàn)在的話來說，也就是權利。所以，在對外的意義上，他們認可長城。但秦始皇的國家項目，卻幾乎把全國的壯勞力都征用了，這樣一來，并沒能為農民帶來他們所需要的基本秩序。當做出了巨大付出卻未得到最起碼的回報時，他們當然要造反了。
西方研究者通常將這種管理者與被管理者之間的關系定義為強制，但其實并不盡然，因為世界上沒有一種單純的強制關系是可以穩(wěn)定的。實際上，剛開始時，被管理者對管理者的接受，是基于一種計算基礎上的默許；支持他們的，往往是“明天或許會好些”的信念。然而一旦他們失望了，什么樣的強制手段也無法讓他們俯首聽命。在當今社會，我們仍能體驗到這種潛規(guī)則的運作。一方面，對古代帝王個人魅力（甚至都不算領導藝術）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見到負責人好大喜功，企圖把可想見的一切業(yè)績都歸為己有。為此，他們任意調整團隊，做事從不計較人力成本，最后把整個團隊折騰得精疲力竭，只有靠強化紀律來維持運轉。與此同時，仍有員工對公司管理，甚至某些個人得失，從不發(fā)表看法、從不計較。他們或許就像古代農民一樣，只是企圖用這樣的表現(xiàn)為代價換取一份穩(wěn)定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也會鋌而走險。在古代政治上，雖然自秦之后的統(tǒng)治者大都領會到了為避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基礎上發(fā)展出了各種變體，但從基本上說，它們的應變能力和自身活力都有限，最后的結局也都相當尷尬。
以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義中鍛造出來的軍事集團……我們以為這些歷史的碎片早已長久塵封，然而實際上，也許正被現(xiàn)代企業(yè)組織鮮活演繹。
企業(yè)家愛說自己“白手起家”。其實“白手起家”也只能就資金、物質而言，方能成立；從想法和手段上來講，企業(yè)家與其說“白手起家”，不如說都在“復制夢想”。他們的組織結構和管理風格，經(jīng)?？梢宰匪莸剿麄兗彝サ难铡簳r的教育、少年的渴望和早年的經(jīng)歷。事實上，文明的進步同時也都是文明的傳承。經(jīng)濟發(fā)展的軌跡，也不可避免地受到社會歷史因素的影響。因此，不論技術再先進、理念再超前，企業(yè)的組織結構和管理風格，也都銘刻著某些特定文化原型的烙印。
管理學家，也早已在企業(yè)組織的研究中引進了社會心理學的方法。CharlesHandy指出：人們心里都有一些“未曾表達、未加梳理，但卻根深蒂固的組織模式”。獲得這些模式的地方是他們有生以來參與的第一個組織，比如學校、軍隊或家庭，或者，也可能是他們早年看過的書籍和電影。這些經(jīng)歷讓人們了解到什么是權威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。Handy更警告：“這些在無意識中潛藏的模式，一旦擺錯了地方，就有可能造成危險?！?BR> 那么，中國人的集體無意識（或者簡單說中國傳統(tǒng)），為現(xiàn)代中國企業(yè)創(chuàng)造了一些什么樣的原型呢？在中國不再完全靠政府辦企業(yè)、中國社會正向著一個多元的組織社會發(fā)展、而越來越多的中國人也正走上管理崗位的今天，這就成了一個有必要更加關注的問題。
1.言之傳統(tǒng)與行之傳統(tǒng)
近年來，知識界和社會上正重新燃起對國學的激情。但管理—作為一門實踐藝術，以及管理學—作為一門關于實踐藝術的學問，卻不能徑直跳到“四書五經(jīng)”或《周禮》里去尋找中國現(xiàn)代企業(yè)的文化原型。書面的傳統(tǒng)，只是社會經(jīng)驗的一部分，它的傳授是社會經(jīng)驗的另一部分。而此外那些尚未成系統(tǒng)地以文字描述的傳統(tǒng)，也同樣是社會經(jīng)驗中至關重要的部分。這后一部分的社會經(jīng)驗又是些什么呢？
在西方，教會、家庭和軍隊，無疑是現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)之前最廣為存在的社會組織。羅馬教廷，被某些管理學者稱為世界上最早的跨國企業(yè)（教會也有經(jīng)營）。殖民時代的經(jīng)驗以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。那么，在中國歷，有什么組織曾經(jīng)是最龐大的社會系統(tǒng)、吸收了最多的個人、占用了他們最多的精力和時間、衍生出了最多的故事、留給了后人最深刻的印象呢？我們看到三個最主要的原型，分別是以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義，尤其是20世紀上半葉的革命風暴中提煉出來的軍事集團。
2.秦始皇政治
秦始皇的批評者一般并不在意他兼并六國，而是強調他在統(tǒng)一天下后“仁義不施而攻守之勢異”（賈誼語）。當時*的象征就是修長城，雖然實際上不僅是修長城，還有其他浩大的國家工程，包括秦陵。但在民間文化里，有關長城的故事最多。更令人深思的是，在中國文化中，長城對內、對外的象征意義迥異—對內管理上，象征著奴役和苦難；而對外防御上，則象征著團結和戰(zhàn)斗。
象征符號上的兩重性，說明了社會意義上的兩重性。
一方面，散居在廣袤東亞大陸上的自由農民需要一個強大的中央集權政府來保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵擾）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個人利益，以現(xiàn)在的話來說，也就是權利。所以，在對外的意義上，他們認可長城。但秦始皇的國家項目，卻幾乎把全國的壯勞力都征用了，這樣一來，并沒能為農民帶來他們所需要的基本秩序。當做出了巨大付出卻未得到最起碼的回報時，他們當然要造反了。
西方研究者通常將這種管理者與被管理者之間的關系定義為強制，但其實并不盡然，因為世界上沒有一種單純的強制關系是可以穩(wěn)定的。實際上，剛開始時，被管理者對管理者的接受，是基于一種計算基礎上的默許；支持他們的，往往是“明天或許會好些”的信念。然而一旦他們失望了，什么樣的強制手段也無法讓他們俯首聽命。在當今社會，我們仍能體驗到這種潛規(guī)則的運作。一方面，對古代帝王個人魅力（甚至都不算領導藝術）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見到負責人好大喜功，企圖把可想見的一切業(yè)績都歸為己有。為此，他們任意調整團隊，做事從不計較人力成本，最后把整個團隊折騰得精疲力竭，只有靠強化紀律來維持運轉。與此同時，仍有員工對公司管理，甚至某些個人得失，從不發(fā)表看法、從不計較。他們或許就像古代農民一樣，只是企圖用這樣的表現(xiàn)為代價換取一份穩(wěn)定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也會鋌而走險。在古代政治上，雖然自秦之后的統(tǒng)治者大都領會到了為避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基礎上發(fā)展出了各種變體，但從基本上說，它們的應變能力和自身活力都有限，最后的結局也都相當尷尬。