組織的效力受企業(yè)文化的影響，企業(yè)文化影響著企業(yè)的計劃、組織、人事、領導和控制等各項管理職能的實施方式。
假設環(huán)境A表示以個人獨斷方式制定目標、集中決策、權(quán)力集中、對權(quán)力做嚴密規(guī)定，根據(jù)與人的交情選擇人員，按嚴格規(guī)定的專業(yè)進行培訓，管理人員行使指令性領導方式，交流方式是自上而下，上級形式嚴格管理，重點在財務標準上使是控制。假設環(huán)境B是由許多人參與制定目標、分散決策、權(quán)力分散、對權(quán)力做大致規(guī)定，根據(jù)業(yè)績標準選擇人員，按許多職能領域進行培訓，管理人員實行參與性領導方式，交流方式有自上而下，自下而上橫向和對角線式的交流，個人形式自我管理，重點在許多標準上實施控制。如果可以任意選擇A環(huán)境或B環(huán)境，人們大都愿意在B環(huán)境下工作，在這種環(huán)境下，人們可以參與決策的過程。評價一個人是根據(jù)他的工作業(yè)績而不是根據(jù)他與人的交情，人們可以在各方面公開交往，人們有行使很大程度的自我管理的機會。
企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀?？蓮娜藗冊谝唤M織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。這也就是說，企業(yè)文化、組織文化是相當穩(wěn)定、變化不快的。它往往為公司確定了風氣并奠定了人們的行為準則。它也反映了企業(yè)的主張。
企業(yè)領導人對企業(yè)文化的影響是巨大的。企業(yè)的高層主管往往是企業(yè)文化、企業(yè)風氣的創(chuàng)立者。他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向。價值觀指導著公司雇員在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的行為和行動。價值觀又常常滲透在企業(yè)職工的日常決策和決策思想、工作方法之中。
許多成功的公司，其領導倡導的價值觀、制定的行為標準，常常激勵著全體員工，使公司具有其文化特色，并成為對外界的一種精神象征。實踐證明：如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標有所貢獻，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)就是有效的。如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能是不必要的后果與代價降至低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的組織結(jié)構(gòu)是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能是不必要的后果與代價降至低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的企業(yè)文化也是有效的。
在組織結(jié)構(gòu)中，為建立靈活性而制定的規(guī)定越多，組織結(jié)構(gòu)就可能恰當?shù)膶崿F(xiàn)它的目的。在每一組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，必須建立能預料變革并能做出反應的措施和方法。每一企業(yè)都是在變化的內(nèi)、外部環(huán)境中向自己的目標邁進的。如果一個企業(yè)變得僵化，而這種僵化不管是否成為變革的阻力，程序過于復雜的或部門之間的界限過于固定不變，則該企業(yè)就沒有能力去迎接經(jīng)濟、技術、政治和社會變化的挑戰(zhàn)。
假設環(huán)境A表示以個人獨斷方式制定目標、集中決策、權(quán)力集中、對權(quán)力做嚴密規(guī)定，根據(jù)與人的交情選擇人員，按嚴格規(guī)定的專業(yè)進行培訓，管理人員行使指令性領導方式，交流方式是自上而下，上級形式嚴格管理，重點在財務標準上使是控制。假設環(huán)境B是由許多人參與制定目標、分散決策、權(quán)力分散、對權(quán)力做大致規(guī)定，根據(jù)業(yè)績標準選擇人員，按許多職能領域進行培訓，管理人員實行參與性領導方式，交流方式有自上而下，自下而上橫向和對角線式的交流，個人形式自我管理，重點在許多標準上實施控制。如果可以任意選擇A環(huán)境或B環(huán)境，人們大都愿意在B環(huán)境下工作，在這種環(huán)境下，人們可以參與決策的過程。評價一個人是根據(jù)他的工作業(yè)績而不是根據(jù)他與人的交情，人們可以在各方面公開交往，人們有行使很大程度的自我管理的機會。
企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀?？蓮娜藗冊谝唤M織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。這也就是說，企業(yè)文化、組織文化是相當穩(wěn)定、變化不快的。它往往為公司確定了風氣并奠定了人們的行為準則。它也反映了企業(yè)的主張。
企業(yè)領導人對企業(yè)文化的影響是巨大的。企業(yè)的高層主管往往是企業(yè)文化、企業(yè)風氣的創(chuàng)立者。他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向。價值觀指導著公司雇員在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的行為和行動。價值觀又常常滲透在企業(yè)職工的日常決策和決策思想、工作方法之中。
許多成功的公司，其領導倡導的價值觀、制定的行為標準，常常激勵著全體員工，使公司具有其文化特色，并成為對外界的一種精神象征。實踐證明：如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標有所貢獻，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)就是有效的。如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能是不必要的后果與代價降至低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的組織結(jié)構(gòu)是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能是不必要的后果與代價降至低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的企業(yè)文化也是有效的。
在組織結(jié)構(gòu)中，為建立靈活性而制定的規(guī)定越多，組織結(jié)構(gòu)就可能恰當?shù)膶崿F(xiàn)它的目的。在每一組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，必須建立能預料變革并能做出反應的措施和方法。每一企業(yè)都是在變化的內(nèi)、外部環(huán)境中向自己的目標邁進的。如果一個企業(yè)變得僵化，而這種僵化不管是否成為變革的阻力，程序過于復雜的或部門之間的界限過于固定不變，則該企業(yè)就沒有能力去迎接經(jīng)濟、技術、政治和社會變化的挑戰(zhàn)。