現在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產或配送貨物。而需求好的表現形式則是銷售預測。較準確的銷售預測是企業(yè)所有的經營管理的源泉。銷售預測的好壞（即預測誤差，Sales Forecast Error）影響到安全庫存的多少。大量的有關市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預測的方法進行了論述，此處不再贅述。
許多消費品生產企業(yè)使用了滾動銷售預測系統（Rolling Sales Forecast）。預測人員在每時間段（周，月或period）的固定時間里提交對未來幾個時間段的預測數字，具體到每個SKU（Stock Keeping Unit），每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產業(yè)的發(fā)展，應用E-mail傳送RSF及計算機自動處理數據系統，節(jié)省了大量的對數據再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的示例。表13是預測誤差的計算演示。針對每個 SKU的誤差平均數對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時可作為評估預測人員的業(yè)績或排名。誤差均應取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預測很多，也不鼓勵少得很多。
總庫存計劃(Master Inventory Plan)和主生產計劃(MPS)
總庫存計劃：
無論采用前述的那種庫存系統和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其基本原理為：
由于目標庫存或水準事先設定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調整補足量而使期末庫存（即下個期初庫存）滿足目標的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的庫存計劃。但它還不是終的總庫存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能否可行還得通過主生產計劃過程的檢驗。如果該過程顯示生產能力在允許的時段內無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數時候生產能力在整個一個時間段內完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進行主生產計劃過程，合理編排產量和生產次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標或水準進行修改，終得到了總庫存計劃。而匯總其中調整的補足量，則得到主生產計劃。
主生產計劃（過程）：
MPS重要的是整個計劃過程（見圖18）。傳統的Logistics計劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側重考慮庫存的成本，認為生產計劃必須完全跟隨著凈需求計劃走。因為凈需求計劃是根據使系統庫存成本小或水準合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經營中另一個重要的生產制造成本。例5給出根據生產制造成本而調整總庫存計劃的主生產計劃過程。
例5：表15給出了X公司某SKU每月預期的生產凈需求預測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產能力為每天500單位，依靠加班每天可生產600單位，但加班生產的產品每單位增加成本10美元。如果需要每天產量超過600單位，則需要進行轉包生產，每單位增加成本15美元。每日生產率方面變動35單位需要雇進或解雇100個工人，而雇傭和培訓一個職工，需用230美元倉儲和保管費用，每年每單位為40美元
許多消費品生產企業(yè)使用了滾動銷售預測系統（Rolling Sales Forecast）。預測人員在每時間段（周，月或period）的固定時間里提交對未來幾個時間段的預測數字，具體到每個SKU（Stock Keeping Unit），每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產業(yè)的發(fā)展，應用E-mail傳送RSF及計算機自動處理數據系統，節(jié)省了大量的對數據再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的示例。表13是預測誤差的計算演示。針對每個 SKU的誤差平均數對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時可作為評估預測人員的業(yè)績或排名。誤差均應取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預測很多，也不鼓勵少得很多。
總庫存計劃(Master Inventory Plan)和主生產計劃(MPS)
總庫存計劃：
無論采用前述的那種庫存系統和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其基本原理為：
由于目標庫存或水準事先設定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調整補足量而使期末庫存（即下個期初庫存）滿足目標的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的庫存計劃。但它還不是終的總庫存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能否可行還得通過主生產計劃過程的檢驗。如果該過程顯示生產能力在允許的時段內無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數時候生產能力在整個一個時間段內完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進行主生產計劃過程，合理編排產量和生產次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標或水準進行修改，終得到了總庫存計劃。而匯總其中調整的補足量，則得到主生產計劃。
主生產計劃（過程）：
MPS重要的是整個計劃過程（見圖18）。傳統的Logistics計劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側重考慮庫存的成本，認為生產計劃必須完全跟隨著凈需求計劃走。因為凈需求計劃是根據使系統庫存成本小或水準合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經營中另一個重要的生產制造成本。例5給出根據生產制造成本而調整總庫存計劃的主生產計劃過程。
例5：表15給出了X公司某SKU每月預期的生產凈需求預測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產能力為每天500單位，依靠加班每天可生產600單位，但加班生產的產品每單位增加成本10美元。如果需要每天產量超過600單位，則需要進行轉包生產，每單位增加成本15美元。每日生產率方面變動35單位需要雇進或解雇100個工人，而雇傭和培訓一個職工，需用230美元倉儲和保管費用，每年每單位為40美元