在科技的推動下，企業(yè)間已逐漸形成跨組織合作的新型合作關系，紛紛采用動態(tài)聯(lián)盟的形式，通過組建虛擬團隊，共同開發(fā)新技術、新產品，以取得競爭優(yōu)勢。動態(tài)聯(lián)盟下的虛擬合作這一嶄新的企業(yè)經營方式，正在為世界經濟提供一個全新的、倍增的拓展空間。
關于虛擬團隊的定義，不同研究人員從不同角度提出了不同的看法，最普遍的定義認為：
虛擬團隊是一個跨越時空和組織邊界的人員群體，由一個共同的目標和任務而聯(lián)系在一起。也有人提出，超越50英尺之外，通過電子溝通進行協(xié)作達到共同目標的團隊，都可稱之為虛擬團隊。
金博爾·費西爾與馬雷恩·頓肯·費西爾在其合著的《遠程經理》一書中，從時間、空間和文化三個方面，將虛擬團隊分為六種類型。
以技術、產品創(chuàng)新導向組建的虛擬團隊通常表現(xiàn)為類型一或類型二。與類型二不同的是，屬類型一的虛擬團隊是典型的全球性虛擬團隊，呈現(xiàn)出明顯的多元文化沖突，同時面臨跨越時空和多元文化管理的挑戰(zhàn)。那么如何運作管理跨組織虛擬團隊呢?
跨組織虛擬團隊的共同特征：(1)團隊成員以開發(fā)新產品為共同目標；(2)目標的創(chuàng)新性和時效性要求突出；(3)目標解決方案與成果難以預測；(4)團隊成員均為知識型專家；(5)團隊成員之間存在時空距離；(6)團隊合作流程難以預先設計，工作方式需不斷重組；(7)靈活暢通的信息技術成為必不可少的技術支撐。
組建聯(lián)盟，規(guī)則導航
虛擬團隊在其初創(chuàng)階段，就必須明確各項規(guī)則，做好以下"熱身運動"：
設立虛擬合作協(xié)議 一份表述清晰周密的合作協(xié)議，是合作各方達成共識，取得彼此信任的基礎，是虛擬團隊成功必備的前提條件。協(xié)議內容主要包括合作各方的義務、知識產權的分配、保密協(xié)定、債權的比例、風險的分擔、責任界定、預算分配、協(xié)調人產生與角色定位等。
明確3W要素 清晰明確的任務將推動團隊成員積極為技術開發(fā)的成功傾注熱情，做出卓越貢獻。一份有指導意義的任務說明書至少包括3W要素：WHAT-團隊要完成的任務是什么；WHY-為什么要這樣做；HOW-如何才能實現(xiàn)任務。
闡明團隊核心價值 虛擬團隊多元文化帶來的價值觀沖突，要求團隊必須在初創(chuàng)階段就要為形形色色的專家樹立一個共同的遠景，一個整合的價值觀。明確闡明團隊的核心價值，以實現(xiàn)任務目標為原則，求同存異，及早在團隊成員間達成共識，建立起成員間彼此的尊重和信任，為在開發(fā)過程中的溝通、決策和問題解決提供有力支點。
明確團隊界定條件 界定條件就像一個糾偏系統(tǒng)，明確了團隊成員的工作行為邊界，它既是一個約束系統(tǒng)，又是一個引導系統(tǒng)，引導團隊成員在正確的軌道上，更有效地逼近目標，達成任務。
建立團隊運行原則 團隊運行原則是指導團隊成員工作行為的規(guī)范性文件，它與團隊的核心價值緊密相連。
明確團隊成員的任務和責任 虛擬團隊一旦設立虛擬合作協(xié)議，清晰團隊任務，闡明團隊核心價值，明確界定條件，建立運行原則，就必須明確界定團隊成員的任務和責任，使每個團隊成員清楚了解他們自身為技術開發(fā)成功應做的努力和貢獻。
搭建平臺，知識共享
跨組織虛擬合作，特別是全球性跨組織虛擬合作，一方面面臨跨時空管理和多元文化管理的挑戰(zhàn)，另一方面正是這種時空和文化巨大差異性的碰撞，成為團隊成員新知識和新創(chuàng)意的源泉。虛擬團隊的技術開發(fā)過程，實際上就是知識的傳遞、分享、整合與增值的過程。建立適應性的溝通平臺，實現(xiàn)高效溝通，有效管理知識，是團隊技術開發(fā)過程的核心任務?
搭建信息技術平臺 跨組織虛擬團隊是將企業(yè)內部資源與外部資源有效整合利用，共同實現(xiàn)統(tǒng)一目標。這種跨時空的資源整合利用，必須有強有力的溝通技術手段的支撐。而信息技術的飛速發(fā)展為實現(xiàn)這個目標提供了基礎。搭建一個對虛擬團隊運行系統(tǒng)有良好支持力的信息技術平臺，需要注意以下幾個問題：一是要建立網絡化技術平臺。包括帶語音郵件的可視電話系統(tǒng)、寬帶通訊網絡、計算機網絡等；二是平臺對系統(tǒng)要有適應性。平臺是為系統(tǒng)傳遞知識提供服務的載體，平臺的建立不能僅僅從技術角度出發(fā)，一味追求先進性，而要從系統(tǒng)的基礎條件和系統(tǒng)使用者的使用能力出發(fā)，選擇適當?shù)钠脚_；三是認真履行團隊溝通運行協(xié)議。團隊要建立起自己的網絡協(xié)議，具體規(guī)定團隊成員在遠程溝通過程中所應遵循的基本規(guī)則，確保溝通的有效性和安全性。
構建知識螺旋上升系統(tǒng) 新的知識總是來源于團隊成員個體。知識管理的核心，就是將成員個人的知識傳播給其他成員。即在團隊內構建一種動態(tài)的知識傳播鏈條：從成員個體隱性知識到團隊顯性知識，將高度個人化的、難以規(guī)范的、不易傳遞給他人的知識，通過提煉知識背后的系統(tǒng)化的原理，將其規(guī)范化、系統(tǒng)化地表述出來，以便團隊更有效地綜合利用；再從顯性知識到隱性知識，隨著新的顯性知識在整個團隊內得到共享，其他成員開始將其內化，用它來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統(tǒng)。這種隱性知識與顯性知識動態(tài)的相互作用，就像知識螺旋一樣，從隱性到顯性，成員個人再用顯性知識擴展自己的隱性知識基礎，螺旋運動，不斷上升；然后在一個更高的起點上，開始新的螺旋運動。
注重溝通，知本增值
團隊成員的士氣、信心、斗志、熱情等形成團隊的一種氣勢。建立有效溝通手段，提高團隊成員氣勢，通過放大性的知本增值，最終實現(xiàn)突破性的技術創(chuàng)新活動。
定期召開溝通會議 跨組織虛擬團隊的溝通是在一個虛擬的空間，通過信息技術傳遞信息，分享知識。但是面對面的會議溝通對團隊成員間信任感的建立、重要階段的工作調度、重大問題的協(xié)商解決是必不可少的。因此，定期的面對面會議與虛擬網絡會議的結合使用，成為有效過程管理的重要手段。
對團隊的工作任務與過程進行協(xié)調 團隊協(xié)調人是在團隊初創(chuàng)階段經合作各方磋商產生。他的主要任務是協(xié)調而非領導、控制。團隊成員一般是各領域的知識專家，通常個性較強，性格敏感，不善溝通。這就需要團隊協(xié)調人做出巨大的努力建立團隊的社交架構，創(chuàng)建溝通平臺，激發(fā)溝通意識，反饋溝通成效。因此，團隊協(xié)調人的角色定位應該是橋梁、輔助者、障礙消除者和業(yè)績催化者。
求同存異的文化管理 特別是全球化的跨組織虛擬團隊，文化沖突是不可避免的。要注意有效融合文化差異，超越時空界限，提高多元文化的整合力，形成獨特的團隊文化，以便更好地驅動團隊任務的完成。
以信任驅動知本增值增強團隊成員之間的信任感，既是有效溝通的前提，又是有效溝通的目的。信任是虛擬團隊組建的基礎，也是成功運行的潤滑劑。信任建立在對目標的信任，對成員的信任，以及對運行系統(tǒng)的信任基礎之上。一個充滿信任感的團隊，將更容易形成凝聚力、更容易培養(yǎng)溝通熱情，更加激發(fā)成員創(chuàng)新潛力，將以放大性效果驅動團隊成員知本的增值。
提升能力，延續(xù)管理
不同于以往被企業(yè)所熱衷的垂直整合，虛擬整合意味著傳統(tǒng)企業(yè)結構的解體。虛擬團隊是虛擬整合的產物，這種理念開始于這樣一種共識：企業(yè)自身力量有限，僅僅依靠自力更生難以實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，必須通過與其他企業(yè)合作，齊心合力會使合作各方都比各自孤軍奮戰(zhàn)時更加強大。因此，企業(yè)要善于整合各方力量，優(yōu)勢互補，通過組建虛擬團隊，來提升企業(yè)創(chuàng)新能力，實現(xiàn)延續(xù)管理的目標。
虛擬整合，打造優(yōu)勢
重新定位價值鏈條上每個組織的工作，虛擬整合，優(yōu)勢互補，以便于每項工作都能由最擅長的公司來完成，提高整條價值鏈的運作效率，實現(xiàn)共贏。在合作過程中，企業(yè)要勇敢面對虛擬合作和信息共享所帶來的文化大挑戰(zhàn)。
有效激勵，提升能力
與傳統(tǒng)團隊一樣，虛擬團隊同樣需要有效的評估與激勵，不僅要對團隊整體工作進行評估，同時也要對團隊成員個人工作進行評估激勵。通過有效的激勵，充分挖掘團隊成員潛力，激發(fā)創(chuàng)新熱情。需要注意的是，由于虛擬團隊跨越時空及多元文化的特征，對虛擬團隊的評估激勵，傳統(tǒng)的方法面臨著極大的挑戰(zhàn)。
知識沉淀，延續(xù)管理
喬治華盛頓大學教授貝茲利(H．Beazley)，在他的《Continuity Management》一文中，提出了延續(xù)管理的理論，主張企業(yè)重要的營運知識，必須有效充分地轉移，不能棄置在離職員工的打包行李中。對于虛擬團隊的管理，延續(xù)管理的理念同樣十分重要。以技術創(chuàng)新為任務的虛擬團隊，其管理的核心就是一連串知識累積、沉淀的結果。從數(shù)據(jù)解讀為信息，再歸納為知識，整合為能力，最后提煉為智慧，這一連串過程，是團隊最終形成創(chuàng)新能力的過程。因此，要將團隊整個運作過程中產生的重要知識采取有效手段進行轉移，同時對合作過程中產生的衍生知識數(shù)據(jù)庫、團隊成員個人檔案、知識傳遞系統(tǒng)運行的識別記錄、以及成功與失敗的嘗試記錄等資料建立相應的沉淀轉移系統(tǒng)，作為團隊工作成果的一部分沉淀下來。
當今時代，技術普及速度快得令人窒息。過去，呼機從首次進入市場到擁有1000萬的用戶用了41年的時間，而現(xiàn)在網絡瀏覽器的普及只用了10個月的時間，Napster所用的時間則更少。這表明，在過去，新興技術有一個較長的孕育期，而公司和客戶能夠利用這段時間來思考和適應它能夠帶來的變化。但是現(xiàn)在，新興技術不再有這樣的孕育期。實際上，它突然之間就能夠從構想變?yōu)槿藗兯究找姂T的現(xiàn)實。變化之所以以前所未有的速度出現(xiàn)，主要有三方面的原因：首先，今天的企業(yè)處在一個知識爆炸時代其次，現(xiàn)代化電子通訊設備的發(fā)展為這種變化提供了技術支撐第三，歡迎變化的革新文化在企業(yè)內孕育成長。應對這種快速變化的方法就是創(chuàng)造一種適應性強，沒有時間、空間、文化邊界的結構模糊的組織，跨越組織間流程，通過動態(tài)聯(lián)盟，打造企業(yè)創(chuàng)新優(yōu)勢。
關于虛擬團隊的定義，不同研究人員從不同角度提出了不同的看法，最普遍的定義認為：
虛擬團隊是一個跨越時空和組織邊界的人員群體，由一個共同的目標和任務而聯(lián)系在一起。也有人提出，超越50英尺之外，通過電子溝通進行協(xié)作達到共同目標的團隊，都可稱之為虛擬團隊。
金博爾·費西爾與馬雷恩·頓肯·費西爾在其合著的《遠程經理》一書中，從時間、空間和文化三個方面，將虛擬團隊分為六種類型。
以技術、產品創(chuàng)新導向組建的虛擬團隊通常表現(xiàn)為類型一或類型二。與類型二不同的是，屬類型一的虛擬團隊是典型的全球性虛擬團隊，呈現(xiàn)出明顯的多元文化沖突，同時面臨跨越時空和多元文化管理的挑戰(zhàn)。那么如何運作管理跨組織虛擬團隊呢?
跨組織虛擬團隊的共同特征：(1)團隊成員以開發(fā)新產品為共同目標；(2)目標的創(chuàng)新性和時效性要求突出；(3)目標解決方案與成果難以預測；(4)團隊成員均為知識型專家；(5)團隊成員之間存在時空距離；(6)團隊合作流程難以預先設計，工作方式需不斷重組；(7)靈活暢通的信息技術成為必不可少的技術支撐。
組建聯(lián)盟，規(guī)則導航
虛擬團隊在其初創(chuàng)階段，就必須明確各項規(guī)則，做好以下"熱身運動"：
設立虛擬合作協(xié)議 一份表述清晰周密的合作協(xié)議，是合作各方達成共識，取得彼此信任的基礎，是虛擬團隊成功必備的前提條件。協(xié)議內容主要包括合作各方的義務、知識產權的分配、保密協(xié)定、債權的比例、風險的分擔、責任界定、預算分配、協(xié)調人產生與角色定位等。
明確3W要素 清晰明確的任務將推動團隊成員積極為技術開發(fā)的成功傾注熱情，做出卓越貢獻。一份有指導意義的任務說明書至少包括3W要素：WHAT-團隊要完成的任務是什么；WHY-為什么要這樣做；HOW-如何才能實現(xiàn)任務。
闡明團隊核心價值 虛擬團隊多元文化帶來的價值觀沖突，要求團隊必須在初創(chuàng)階段就要為形形色色的專家樹立一個共同的遠景，一個整合的價值觀。明確闡明團隊的核心價值，以實現(xiàn)任務目標為原則，求同存異，及早在團隊成員間達成共識，建立起成員間彼此的尊重和信任，為在開發(fā)過程中的溝通、決策和問題解決提供有力支點。
明確團隊界定條件 界定條件就像一個糾偏系統(tǒng)，明確了團隊成員的工作行為邊界，它既是一個約束系統(tǒng)，又是一個引導系統(tǒng)，引導團隊成員在正確的軌道上，更有效地逼近目標，達成任務。
建立團隊運行原則 團隊運行原則是指導團隊成員工作行為的規(guī)范性文件，它與團隊的核心價值緊密相連。
明確團隊成員的任務和責任 虛擬團隊一旦設立虛擬合作協(xié)議，清晰團隊任務，闡明團隊核心價值，明確界定條件，建立運行原則，就必須明確界定團隊成員的任務和責任，使每個團隊成員清楚了解他們自身為技術開發(fā)成功應做的努力和貢獻。
搭建平臺，知識共享
跨組織虛擬合作，特別是全球性跨組織虛擬合作，一方面面臨跨時空管理和多元文化管理的挑戰(zhàn)，另一方面正是這種時空和文化巨大差異性的碰撞，成為團隊成員新知識和新創(chuàng)意的源泉。虛擬團隊的技術開發(fā)過程，實際上就是知識的傳遞、分享、整合與增值的過程。建立適應性的溝通平臺，實現(xiàn)高效溝通，有效管理知識，是團隊技術開發(fā)過程的核心任務?
搭建信息技術平臺 跨組織虛擬團隊是將企業(yè)內部資源與外部資源有效整合利用，共同實現(xiàn)統(tǒng)一目標。這種跨時空的資源整合利用，必須有強有力的溝通技術手段的支撐。而信息技術的飛速發(fā)展為實現(xiàn)這個目標提供了基礎。搭建一個對虛擬團隊運行系統(tǒng)有良好支持力的信息技術平臺，需要注意以下幾個問題：一是要建立網絡化技術平臺。包括帶語音郵件的可視電話系統(tǒng)、寬帶通訊網絡、計算機網絡等；二是平臺對系統(tǒng)要有適應性。平臺是為系統(tǒng)傳遞知識提供服務的載體，平臺的建立不能僅僅從技術角度出發(fā)，一味追求先進性，而要從系統(tǒng)的基礎條件和系統(tǒng)使用者的使用能力出發(fā)，選擇適當?shù)钠脚_；三是認真履行團隊溝通運行協(xié)議。團隊要建立起自己的網絡協(xié)議，具體規(guī)定團隊成員在遠程溝通過程中所應遵循的基本規(guī)則，確保溝通的有效性和安全性。
構建知識螺旋上升系統(tǒng) 新的知識總是來源于團隊成員個體。知識管理的核心，就是將成員個人的知識傳播給其他成員。即在團隊內構建一種動態(tài)的知識傳播鏈條：從成員個體隱性知識到團隊顯性知識，將高度個人化的、難以規(guī)范的、不易傳遞給他人的知識，通過提煉知識背后的系統(tǒng)化的原理，將其規(guī)范化、系統(tǒng)化地表述出來，以便團隊更有效地綜合利用；再從顯性知識到隱性知識，隨著新的顯性知識在整個團隊內得到共享，其他成員開始將其內化，用它來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統(tǒng)。這種隱性知識與顯性知識動態(tài)的相互作用，就像知識螺旋一樣，從隱性到顯性，成員個人再用顯性知識擴展自己的隱性知識基礎，螺旋運動，不斷上升；然后在一個更高的起點上，開始新的螺旋運動。
注重溝通，知本增值
團隊成員的士氣、信心、斗志、熱情等形成團隊的一種氣勢。建立有效溝通手段，提高團隊成員氣勢，通過放大性的知本增值，最終實現(xiàn)突破性的技術創(chuàng)新活動。
定期召開溝通會議 跨組織虛擬團隊的溝通是在一個虛擬的空間，通過信息技術傳遞信息，分享知識。但是面對面的會議溝通對團隊成員間信任感的建立、重要階段的工作調度、重大問題的協(xié)商解決是必不可少的。因此，定期的面對面會議與虛擬網絡會議的結合使用，成為有效過程管理的重要手段。
對團隊的工作任務與過程進行協(xié)調 團隊協(xié)調人是在團隊初創(chuàng)階段經合作各方磋商產生。他的主要任務是協(xié)調而非領導、控制。團隊成員一般是各領域的知識專家，通常個性較強，性格敏感，不善溝通。這就需要團隊協(xié)調人做出巨大的努力建立團隊的社交架構，創(chuàng)建溝通平臺，激發(fā)溝通意識，反饋溝通成效。因此，團隊協(xié)調人的角色定位應該是橋梁、輔助者、障礙消除者和業(yè)績催化者。
求同存異的文化管理 特別是全球化的跨組織虛擬團隊，文化沖突是不可避免的。要注意有效融合文化差異，超越時空界限，提高多元文化的整合力，形成獨特的團隊文化，以便更好地驅動團隊任務的完成。
以信任驅動知本增值增強團隊成員之間的信任感，既是有效溝通的前提，又是有效溝通的目的。信任是虛擬團隊組建的基礎，也是成功運行的潤滑劑。信任建立在對目標的信任，對成員的信任，以及對運行系統(tǒng)的信任基礎之上。一個充滿信任感的團隊，將更容易形成凝聚力、更容易培養(yǎng)溝通熱情，更加激發(fā)成員創(chuàng)新潛力，將以放大性效果驅動團隊成員知本的增值。
提升能力，延續(xù)管理
不同于以往被企業(yè)所熱衷的垂直整合，虛擬整合意味著傳統(tǒng)企業(yè)結構的解體。虛擬團隊是虛擬整合的產物，這種理念開始于這樣一種共識：企業(yè)自身力量有限，僅僅依靠自力更生難以實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，必須通過與其他企業(yè)合作，齊心合力會使合作各方都比各自孤軍奮戰(zhàn)時更加強大。因此，企業(yè)要善于整合各方力量，優(yōu)勢互補，通過組建虛擬團隊，來提升企業(yè)創(chuàng)新能力，實現(xiàn)延續(xù)管理的目標。
虛擬整合，打造優(yōu)勢
重新定位價值鏈條上每個組織的工作，虛擬整合，優(yōu)勢互補，以便于每項工作都能由最擅長的公司來完成，提高整條價值鏈的運作效率，實現(xiàn)共贏。在合作過程中，企業(yè)要勇敢面對虛擬合作和信息共享所帶來的文化大挑戰(zhàn)。
有效激勵，提升能力
與傳統(tǒng)團隊一樣，虛擬團隊同樣需要有效的評估與激勵，不僅要對團隊整體工作進行評估，同時也要對團隊成員個人工作進行評估激勵。通過有效的激勵，充分挖掘團隊成員潛力，激發(fā)創(chuàng)新熱情。需要注意的是，由于虛擬團隊跨越時空及多元文化的特征，對虛擬團隊的評估激勵，傳統(tǒng)的方法面臨著極大的挑戰(zhàn)。
知識沉淀，延續(xù)管理
喬治華盛頓大學教授貝茲利(H．Beazley)，在他的《Continuity Management》一文中，提出了延續(xù)管理的理論，主張企業(yè)重要的營運知識，必須有效充分地轉移，不能棄置在離職員工的打包行李中。對于虛擬團隊的管理，延續(xù)管理的理念同樣十分重要。以技術創(chuàng)新為任務的虛擬團隊，其管理的核心就是一連串知識累積、沉淀的結果。從數(shù)據(jù)解讀為信息，再歸納為知識，整合為能力，最后提煉為智慧，這一連串過程，是團隊最終形成創(chuàng)新能力的過程。因此，要將團隊整個運作過程中產生的重要知識采取有效手段進行轉移，同時對合作過程中產生的衍生知識數(shù)據(jù)庫、團隊成員個人檔案、知識傳遞系統(tǒng)運行的識別記錄、以及成功與失敗的嘗試記錄等資料建立相應的沉淀轉移系統(tǒng)，作為團隊工作成果的一部分沉淀下來。
當今時代，技術普及速度快得令人窒息。過去，呼機從首次進入市場到擁有1000萬的用戶用了41年的時間，而現(xiàn)在網絡瀏覽器的普及只用了10個月的時間，Napster所用的時間則更少。這表明，在過去，新興技術有一個較長的孕育期，而公司和客戶能夠利用這段時間來思考和適應它能夠帶來的變化。但是現(xiàn)在，新興技術不再有這樣的孕育期。實際上，它突然之間就能夠從構想變?yōu)槿藗兯究找姂T的現(xiàn)實。變化之所以以前所未有的速度出現(xiàn)，主要有三方面的原因：首先，今天的企業(yè)處在一個知識爆炸時代其次，現(xiàn)代化電子通訊設備的發(fā)展為這種變化提供了技術支撐第三，歡迎變化的革新文化在企業(yè)內孕育成長。應對這種快速變化的方法就是創(chuàng)造一種適應性強，沒有時間、空間、文化邊界的結構模糊的組織，跨越組織間流程，通過動態(tài)聯(lián)盟，打造企業(yè)創(chuàng)新優(yōu)勢。