推崇的企業(yè)是如何激勵它們的高管做出高績效的。
花費太多口舌去論證高管對于一家企業(yè)的價值，實在是一件費力不討好的事兒。
他們的價值不言自明
IBM前任CEO郭士納在《誰說大象不能跳舞》的開篇，就不惜筆墨給我們描繪出這只跨國巨象“搜獵”的生動畫面：在IBM業(yè)績連續(xù)下滑的危急關頭，公司專門成立一個“搜獵”委員會，并明確了“搜獵”的最終目標：“最重要的就是，這個人必須是一個經實踐證明是有能力的領導人———個通才和能駕馭變革的人?！敝蟊汩_始了聲勢浩大的“海選”，甚至包括杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨。當IBM費盡周折找到、說服郭士納時，沒有人知道這是個怎樣的決定，記者們問得最多的就是：“郭士納的確有兩把刷子，可是……他畢竟是個賣餅干的……”
幾年后，當這只巨象在郭士納的牽引下輕快地躍出泥潭的時候，人們才知道當初看似費盡周折的“搜獵”是一筆回報多么驚人的投資！
既然所有的企業(yè)都不惜重金、不遺余力地尋找它們的領頭人，那么那些像IBM一樣的企業(yè)是如何激勵它們的高管，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出如此巨大的價值的呢？
為了*2007年度《財富》雜志“全球推崇企業(yè)”的成功基因，了解它們在薪酬實踐方面與同類企業(yè)有何不同，Hay集團對去年“全球推崇企業(yè)”公開披露的薪酬信息進行了分析，我們的結論是：它們的差異不在薪酬水平上，而是薪酬設計在多大程度上將公司戰(zhàn)略與實際業(yè)務連接起來了。
大公司=高工資？
多年以來，大家都理所當然地認為：企業(yè)（當然也包括“推崇的企業(yè)”）的薪酬水平也必然是的。也就是說，它們之所以成功，是因為它們付出了比競爭對手更高的薪酬來吸引和保留關鍵人才。事實上，如果將“推崇企業(yè)”的高管薪酬同他們同行中相同頭銜的高管薪酬相比，這個結論似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！實際上，這是由于推崇的企業(yè)通常比其他同行的規(guī)模更大，也就有理由給它們的高管支付更高的薪酬。
即使是同等規(guī)模的兩家公司，頭銜相同也不意味著兩個崗位承擔的職責和風險也相同。比如：兩家同一行業(yè)的公司都有CFO一職，但其中一家的CFO不僅履行CFO應當承擔的全部職責，而且還參與到公司的戰(zhàn)略制定和日常運行中來，而另一家公司的CFO可能充其量就是一個財務總監(jiān)。顯然，把其中一家作為另一家的參照物是不恰當?shù)摹?BR> 基于崗位價值的可比性，Hay集團的顧問對“推崇的企業(yè)”及其同業(yè)其他企業(yè)的高管崗位進行了崗位評估，把承擔相似職責、崗位級別大小類似的高管的薪酬進行了比照，結論甚至出乎我們自己的意料：對于崗位價值相似的崗位，隨著崗位層級的升高，“推崇的企業(yè)”支付給高管的薪酬反而低于同業(yè)其他企業(yè)。那么，到底是什么原因？
做真正有效的激勵
當我們的目光落在高管薪酬的各個構成項目上時，我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”的做法就和其他企業(yè)有了明顯差異：他們的保障性薪酬（如：固定薪酬、基于服役期限的限制性股票）非常有限，而將重點放在了風險性薪酬上（如：年度獎金、股票期權等）。具體來看，“推崇企業(yè)”的長期激勵比重較大，而其他企業(yè)的固定薪酬占較大比重，但是浮動獎金基本相同。在長期激勵工具組合上，“推崇企業(yè)”更傾向于使用風險性激勵工具（如：業(yè)績股票計劃、股票期權計劃等），而其他企業(yè)則更多的使用了基于服役期的限制性股票計劃。
但是，通過進行行業(yè)分類分析，我們發(fā)現(xiàn)在個別行業(yè)又呈現(xiàn)出相反的規(guī)律。仔細分析這些行業(yè)的特點，我們發(fā)現(xiàn)這些反例反而更加印證了我們先前的推測：“推崇企業(yè)”更加有效地用薪酬工具把戰(zhàn)略同具體業(yè)務聯(lián)系起來。下面我們用三個具有代表性的行業(yè)，來說明“推崇”的企業(yè)是如何構建它們的薪酬制度的。
長期投資導致長期激勵
以醫(yī)藥行業(yè)為例，這是一個周期性并不明顯、高風險/高收益、資本密集型的行業(yè)（每年將20%的銷售收入投入產品研發(fā)）。可以想象，其高管薪酬計劃的重點在于為這些長期投資取得回報。我們將“推崇企業(yè)”和同業(yè)其他公司的CEO以及薪酬的第2-5位高管的薪酬結構作了比較，結果發(fā)現(xiàn)：“推崇企業(yè)”高管的長期激勵包括期權的比重大大高于其他企業(yè)，而后者則更多的支付了固定薪酬和基于服役期的限制性股票。也就是說，“推崇企業(yè)”薪酬體系的建立充分考慮了醫(yī)藥行業(yè)長期投資的特點，而且只要當這些投資能為股東帶來價值時，才對高管進行支付。
短期績效導致年度激勵
零售行業(yè)成功的秘訣在于高增長、庫存管理有效性和合理定價，這個行業(yè)呈現(xiàn)出高度周期性的特點，其業(yè)績也通常是以年度或季度為周期進行考核的，而不關注很久以后的財務表現(xiàn)。對于零售業(yè)的高管來說，連續(xù)兩個季度業(yè)績不佳可能就會丟掉飯碗。因此，零售業(yè)上市公司的股價波動率也較大。
零售業(yè)高管的薪酬構成很好反映了上述特點：“推崇企業(yè)”比它們的同業(yè)競爭者更關注年度激勵而不是長期激勵。而在長期激勵工具組合方面，基于業(yè)績的股票計劃和期權的比重非常大，整個計劃中幾乎沒有只基于服役期支付的限制性股票。所有這些安排都向零售業(yè)高管們傳遞了這樣的信息：公司關注股東價值和營運表現(xiàn)。
個人“才能”導致保留激勵
并非所有的行業(yè)都關注風險性薪酬，看看建筑/工程行業(yè)：這個行業(yè)和零售行業(yè)一樣有高度的周期性，它們關注的重點是每年都有大項目開張，這樣才能維持生產和人員雇傭的需要。同時，這還是一個對“關系”依賴性很高的行業(yè)，一個知名度很高或值得信任的高管能給公司帶來非常大的競爭優(yōu)勢。對于大的項目來說，“關系”簡直就是決定成敗的魔術棒。
這樣一個特殊的行業(yè)會有怎樣的高管薪酬結構？我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”比它們的競爭對手支付更高的固定薪酬和短期激勵，有意思的是，長期激勵工具組合也呈現(xiàn)出類似的特點：“推崇企業(yè)”中使用基于服役期限制性股票計劃的比例更大。原來，建筑/工程行業(yè)的高管薪酬重在“保留”，其薪酬體系希望傳遞的信息是：只要長期保留核心高管，就能為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。
我們從本次研究中得到的收獲，就是“全球推崇企業(yè)”在薪酬方面更加關注“如何做”（How），而不是“給多少”（How mach）的問題。如果說在“給多少”方面一定要找到差異，我們倒是發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”對于非物質報酬（時下流行的說法叫做“價值主張”）的支付比其他企業(yè)更加慷慨。換句話說，它們花在人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽訴求和職責澄清方面的時間和精力非?？捎^。在“如何做”的問題上，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的薪酬委員會傾向于設計一個內容豐富的菜單式薪酬包，能夠將當今所時興的薪酬項涵蓋進去。這樣做至少有一個好處，就是能夠引起股東的興趣。
花費太多口舌去論證高管對于一家企業(yè)的價值，實在是一件費力不討好的事兒。
他們的價值不言自明
IBM前任CEO郭士納在《誰說大象不能跳舞》的開篇，就不惜筆墨給我們描繪出這只跨國巨象“搜獵”的生動畫面：在IBM業(yè)績連續(xù)下滑的危急關頭，公司專門成立一個“搜獵”委員會，并明確了“搜獵”的最終目標：“最重要的就是，這個人必須是一個經實踐證明是有能力的領導人———個通才和能駕馭變革的人?！敝蟊汩_始了聲勢浩大的“海選”，甚至包括杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨。當IBM費盡周折找到、說服郭士納時，沒有人知道這是個怎樣的決定，記者們問得最多的就是：“郭士納的確有兩把刷子，可是……他畢竟是個賣餅干的……”
幾年后，當這只巨象在郭士納的牽引下輕快地躍出泥潭的時候，人們才知道當初看似費盡周折的“搜獵”是一筆回報多么驚人的投資！
既然所有的企業(yè)都不惜重金、不遺余力地尋找它們的領頭人，那么那些像IBM一樣的企業(yè)是如何激勵它們的高管，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出如此巨大的價值的呢？
為了*2007年度《財富》雜志“全球推崇企業(yè)”的成功基因，了解它們在薪酬實踐方面與同類企業(yè)有何不同，Hay集團對去年“全球推崇企業(yè)”公開披露的薪酬信息進行了分析，我們的結論是：它們的差異不在薪酬水平上，而是薪酬設計在多大程度上將公司戰(zhàn)略與實際業(yè)務連接起來了。
大公司=高工資？
多年以來，大家都理所當然地認為：企業(yè)（當然也包括“推崇的企業(yè)”）的薪酬水平也必然是的。也就是說，它們之所以成功，是因為它們付出了比競爭對手更高的薪酬來吸引和保留關鍵人才。事實上，如果將“推崇企業(yè)”的高管薪酬同他們同行中相同頭銜的高管薪酬相比，這個結論似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！實際上，這是由于推崇的企業(yè)通常比其他同行的規(guī)模更大，也就有理由給它們的高管支付更高的薪酬。
即使是同等規(guī)模的兩家公司，頭銜相同也不意味著兩個崗位承擔的職責和風險也相同。比如：兩家同一行業(yè)的公司都有CFO一職，但其中一家的CFO不僅履行CFO應當承擔的全部職責，而且還參與到公司的戰(zhàn)略制定和日常運行中來，而另一家公司的CFO可能充其量就是一個財務總監(jiān)。顯然，把其中一家作為另一家的參照物是不恰當?shù)摹?BR> 基于崗位價值的可比性，Hay集團的顧問對“推崇的企業(yè)”及其同業(yè)其他企業(yè)的高管崗位進行了崗位評估，把承擔相似職責、崗位級別大小類似的高管的薪酬進行了比照，結論甚至出乎我們自己的意料：對于崗位價值相似的崗位，隨著崗位層級的升高，“推崇的企業(yè)”支付給高管的薪酬反而低于同業(yè)其他企業(yè)。那么，到底是什么原因？
做真正有效的激勵
當我們的目光落在高管薪酬的各個構成項目上時，我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”的做法就和其他企業(yè)有了明顯差異：他們的保障性薪酬（如：固定薪酬、基于服役期限的限制性股票）非常有限，而將重點放在了風險性薪酬上（如：年度獎金、股票期權等）。具體來看，“推崇企業(yè)”的長期激勵比重較大，而其他企業(yè)的固定薪酬占較大比重，但是浮動獎金基本相同。在長期激勵工具組合上，“推崇企業(yè)”更傾向于使用風險性激勵工具（如：業(yè)績股票計劃、股票期權計劃等），而其他企業(yè)則更多的使用了基于服役期的限制性股票計劃。
但是，通過進行行業(yè)分類分析，我們發(fā)現(xiàn)在個別行業(yè)又呈現(xiàn)出相反的規(guī)律。仔細分析這些行業(yè)的特點，我們發(fā)現(xiàn)這些反例反而更加印證了我們先前的推測：“推崇企業(yè)”更加有效地用薪酬工具把戰(zhàn)略同具體業(yè)務聯(lián)系起來。下面我們用三個具有代表性的行業(yè)，來說明“推崇”的企業(yè)是如何構建它們的薪酬制度的。
長期投資導致長期激勵
以醫(yī)藥行業(yè)為例，這是一個周期性并不明顯、高風險/高收益、資本密集型的行業(yè)（每年將20%的銷售收入投入產品研發(fā)）。可以想象，其高管薪酬計劃的重點在于為這些長期投資取得回報。我們將“推崇企業(yè)”和同業(yè)其他公司的CEO以及薪酬的第2-5位高管的薪酬結構作了比較，結果發(fā)現(xiàn)：“推崇企業(yè)”高管的長期激勵包括期權的比重大大高于其他企業(yè)，而后者則更多的支付了固定薪酬和基于服役期的限制性股票。也就是說，“推崇企業(yè)”薪酬體系的建立充分考慮了醫(yī)藥行業(yè)長期投資的特點，而且只要當這些投資能為股東帶來價值時，才對高管進行支付。
短期績效導致年度激勵
零售行業(yè)成功的秘訣在于高增長、庫存管理有效性和合理定價，這個行業(yè)呈現(xiàn)出高度周期性的特點，其業(yè)績也通常是以年度或季度為周期進行考核的，而不關注很久以后的財務表現(xiàn)。對于零售業(yè)的高管來說，連續(xù)兩個季度業(yè)績不佳可能就會丟掉飯碗。因此，零售業(yè)上市公司的股價波動率也較大。
零售業(yè)高管的薪酬構成很好反映了上述特點：“推崇企業(yè)”比它們的同業(yè)競爭者更關注年度激勵而不是長期激勵。而在長期激勵工具組合方面，基于業(yè)績的股票計劃和期權的比重非常大，整個計劃中幾乎沒有只基于服役期支付的限制性股票。所有這些安排都向零售業(yè)高管們傳遞了這樣的信息：公司關注股東價值和營運表現(xiàn)。
個人“才能”導致保留激勵
并非所有的行業(yè)都關注風險性薪酬，看看建筑/工程行業(yè)：這個行業(yè)和零售行業(yè)一樣有高度的周期性，它們關注的重點是每年都有大項目開張，這樣才能維持生產和人員雇傭的需要。同時，這還是一個對“關系”依賴性很高的行業(yè)，一個知名度很高或值得信任的高管能給公司帶來非常大的競爭優(yōu)勢。對于大的項目來說，“關系”簡直就是決定成敗的魔術棒。
這樣一個特殊的行業(yè)會有怎樣的高管薪酬結構？我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”比它們的競爭對手支付更高的固定薪酬和短期激勵，有意思的是，長期激勵工具組合也呈現(xiàn)出類似的特點：“推崇企業(yè)”中使用基于服役期限制性股票計劃的比例更大。原來，建筑/工程行業(yè)的高管薪酬重在“保留”，其薪酬體系希望傳遞的信息是：只要長期保留核心高管，就能為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。
我們從本次研究中得到的收獲，就是“全球推崇企業(yè)”在薪酬方面更加關注“如何做”（How），而不是“給多少”（How mach）的問題。如果說在“給多少”方面一定要找到差異，我們倒是發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”對于非物質報酬（時下流行的說法叫做“價值主張”）的支付比其他企業(yè)更加慷慨。換句話說，它們花在人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽訴求和職責澄清方面的時間和精力非?？捎^。在“如何做”的問題上，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的薪酬委員會傾向于設計一個內容豐富的菜單式薪酬包，能夠將當今所時興的薪酬項涵蓋進去。這樣做至少有一個好處，就是能夠引起股東的興趣。