在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾?戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以?xún)晌粩?shù)的發(fā)展速度飛快前進(jìn)。根據(jù)美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年一季度的個(gè)人電腦銷(xiāo)售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。
“戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?BR> 物流配送專(zhuān)家詹姆斯?阿爾里德在其專(zhuān)著《無(wú)聲的革命》中寫(xiě)到，主要通過(guò)提高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)悄悄來(lái)臨。看清這點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%?！蔽锪髋渌蛯?duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑。
信息時(shí)代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開(kāi)支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。
幾乎所有工廠(chǎng)都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門(mén)更是高達(dá)4%～5%。
即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿(mǎn)意：“有人問(wèn)5天的庫(kù)存量是否為戴爾的物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天?！?
“戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?BR> 物流配送專(zhuān)家詹姆斯?阿爾里德在其專(zhuān)著《無(wú)聲的革命》中寫(xiě)到，主要通過(guò)提高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)悄悄來(lái)臨。看清這點(diǎn)的企業(yè)和管理人員才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%?！蔽锪髋渌蛯?duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑。
信息時(shí)代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開(kāi)支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品發(fā)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。
幾乎所有工廠(chǎng)都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門(mén)更是高達(dá)4%～5%。
即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿(mǎn)意：“有人問(wèn)5天的庫(kù)存量是否為戴爾的物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天?！?