肯德基所屬世界上的餐廳集團(tuán)系統(tǒng)——百勝全球餐飲集團(tuán)，1997年從百事公司分拆上市，集團(tuán)擁有肯德基、必勝客、泰貝爾在內(nèi)的
全球100多個(gè)國家和地區(qū)的30000家連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)250億美元，居世界餐飲界之首，名列世界500強(qiáng)?？偛吭O(shè)在肯德基州的路易斯維爾市，中國總部在上海?？系禄鞘澜缟系恼u快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛?1000多家餐廳，遍布80多個(gè)國家。
一、起源
肯德基的起源可以追溯到哈蘭德-森德斯，此人于1890年生于印第安納州的享利維爾。森德斯讀到六年級就輟學(xué)在家，開始做各種各樣的零雜工，后來，他對飲食業(yè)發(fā)生了濃厚的興趣。他開辦了自己的加油站，并在旁邊開了家小飯館。20世紀(jì)30年代，森德斯發(fā)明了一個(gè)烹飪雞肉的秘方：先在雞肉上涂一層含有11種藥草和香料的混合物，然后高壓煎炸。這種“南方炸雞”在加油站深受大家喜愛，但是后來原經(jīng)營店鋪的位置因修建高速公路而關(guān)閉，于是在1950年森德斯決定通過特許他人使用這種新奇秘方來贏利。到1964年為止，他已經(jīng)售出了700個(gè)特許權(quán)，這就是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開始。
1964年，74歲的哈蘭德-森德斯最終同意以200萬美元附帶一項(xiàng)終身薪金的價(jià)格出售了自己的企業(yè)。企業(yè)的買主是一個(gè)29歲的肯塔基州律師約翰 布朗，以及他的資金支持者，60歲的杰克 馬歇爾，他們保證讓森德斯在新的合資企業(yè)中能夠在產(chǎn)品銷售及質(zhì)量方面發(fā)揮積極的作用。
伴隨著富于進(jìn)取的新經(jīng)營管理人員的加盟，在美國快餐業(yè)的迅速發(fā)展的大環(huán)境下，肯德基炸雞以驚人的速度發(fā)展起來。在此后的5年里，銷售額每年平均增長96%，1976年達(dá)到2億美元。同年又新開了近1000分店，其中絕大多數(shù)是特許經(jīng)營。
由于主要依賴出售特許權(quán)，公司因而不需投入迅速擴(kuò)張所必須的高昂成本。同時(shí)也保證了股東收益的化。不論是對個(gè)別店鋪還是對一個(gè)被特許區(qū)域，規(guī)模對于贏利水平都至關(guān)重要。相應(yīng)地，贏利性也保證了肯德基公司對未來潛在的被特許人的吸引力。
在1971年，布朗和馬歇爾以2.75億美元的價(jià)格把肯德基公司轉(zhuǎn)售給了休伯萊恩(Heublein)公司。休伯萊恩公司的總部設(shè)在大康涅狄格州的法明頓，經(jīng)營各種包裝食品，主要銷售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鵝絨威士忌酒、灰色寵蓬芥末和“埃爾”牛排醬。
二、國內(nèi)外的挑戰(zhàn)
肯德基公司的國際化在休伯萊恩公司收購其所有權(quán)前不久剛剛開展。作為70年代美國文化輸出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪設(shè)立了第一家分店。到1973年為止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在東京地區(qū)。它還迅速進(jìn)軍香港，到1973年已在那里開設(shè)了15家分店?？系禄€把市場擴(kuò)大到澳大利亞、英國和南非等國家。
在收購肯德基公司以后不久，休伯萊恩公司就把肯德基公司的國際部人員合并進(jìn)自己在大康涅州的更為龐大的國際集團(tuán)中。盡管休伯萊恩公司努力實(shí)施嚴(yán)格的運(yùn)作控制肯德基，然而，對于將美國式的店鋪設(shè)計(jì)、菜單和銷售方式運(yùn)用到文化差異極大的東道國的做法各國經(jīng)理人員深為困惑。對公司控制的抵制情緒潛增暗長，許多海外分店鋪開始設(shè)計(jì)自己的菜單。譬如日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡包和澳大利亞的烤雞。在承受巨大的利潤損失后，1975年肯德基公司從香港市場全面撤退。在日本的分支機(jī)構(gòu)在70年代的大部分時(shí)間里也處于虧損狀態(tài)。
各國經(jīng)理人員和公司管理者關(guān)系緊張，70年代肯德基公司在美國也面臨著更為嚴(yán)峻的市場環(huán)境。隨著喬奇炸雞特許連鎖店在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)及其他幾個(gè)強(qiáng)有力的地方競爭者的加入，快餐業(yè)的競爭越來越激烈。麥當(dāng)勞漢堡包日漸增多的市場份額也沖擊著肯德基。
休伯萊恩收購肯德基公司以后，由于被特許人中產(chǎn)生的混亂，許多被布朗和馬歇爾雇傭的高級經(jīng)理有的被解雇，有的被迫離職，這在特許經(jīng)營商中造成很大混亂。到1976年，銷售額每年減少8%，利潤每年減少26%。更糟的是，快速的膨脹式發(fā)展帶來的是：質(zhì)量的不穩(wěn)定、衛(wèi)生條件差、并迅速產(chǎn)生了一大批令人厭惡的被特許人。而這些人名下的銷售額占肯德基銷售總額的80%。
三、經(jīng)營轉(zhuǎn)軌
隨著國內(nèi)外經(jīng)營的迅速惡化，休伯萊恩公司于1975年秋天任命邁克爾 麥爾斯來拯救這個(gè)連鎖企業(yè)。麥爾斯剛開始參與領(lǐng)導(dǎo)休伯萊恩公司族下的國際集團(tuán)，該集團(tuán)現(xiàn)由肯德基公司控股。麥爾斯負(fù)責(zé)肯德基與利奧-巴耐特代理商的廣告業(yè)務(wù)10年后，來到休伯萊恩公司。在休伯萊恩公司，他已升為百貨商品部副總管。雖然他幾乎沒有國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，但他在戰(zhàn)略計(jì)劃方面聲名卓著，他在1975年末的主要任務(wù)是通過提高公司的支持率和加強(qiáng)控制來提高國際經(jīng)營的穩(wěn)定性。他最初所作的決策之一是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，在這兒它可以在公司內(nèi)部擁有一定的自主權(quán)，不到18個(gè)月，麥爾斯被要求在18個(gè)月內(nèi)完成包括美國本土在內(nèi)的全球范圍內(nèi)的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌。
麥爾斯戰(zhàn)略的基本要點(diǎn)是在菜單選擇和質(zhì)量、服務(wù)及清潔衛(wèi)生(QSC)的承諾上回到以前的基本立場上，以保持公司初期的良好聲望。這個(gè)回歸戰(zhàn)略預(yù)擬對一系列新員工進(jìn)行訓(xùn)練，對公司所有店鋪和特許分店進(jìn)行隨機(jī)檢查，并做一個(gè)“我們的雞塊棒極了”的新廣告。這一戰(zhàn)略的目的是讓消費(fèi)者注意到一個(gè)營養(yǎng)更豐富，更以顧客為中心的肯德基公司，它所經(jīng)營的產(chǎn)品——雞塊——其品質(zhì)是其他任何競爭者都不能比擬的。
轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略的結(jié)果是發(fā)生了戲劇性的變化。到1982年，肯德基公司已成為休伯萊恩公司發(fā)展最快的部門，其實(shí)際增長率為2.3%，從1978年到1982年，公司自營店的銷售額平均增加了73%。特許分店的銷售額幾乎平均增長了45%。增長主要來自于肯德基的國際經(jīng)營，公司海外分店的數(shù)量甚至超過了麥當(dāng)勞公司的海外分店數(shù)。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23個(gè)特許分店。
四、R.J.雷羅斯公司的收購
盡管肯德基有了驚人的發(fā)展，但其進(jìn)一步擴(kuò)張卻因休伯萊恩公司嚴(yán)格的資金擴(kuò)張而受阻?？系禄@得的大部分利潤被用來恢復(fù)休伯萊恩公司的烈性酒生產(chǎn)上。那是他們自己的產(chǎn)品，而且正面臨著銷售不暢和競爭加劇的威脅。1982年，肯德基每年只有5000萬美元的擴(kuò)張資金，而麥當(dāng)勞公司每年卻投入4億美元用于擴(kuò)大再生產(chǎn)?？系禄咀约核械姆值昱c其特許分店比率在這一行業(yè)中也是最低的。許多特許分店在設(shè)備更新方面動作緩慢，而且投資的主要部分得用來保證整個(gè)肯德基網(wǎng)絡(luò)的完整性，這一點(diǎn)是可以理解的。
在1982年夏末，溫斯頓-斯?fàn)柲饭镜腞.J. 雷羅斯公司以14億美元收購了休伯萊恩公司。休伯萊恩公司的支持這次收購，因?yàn)樗麄兒ε鹿颈唤庸芑蚍指?。雷羅斯公司早就開始在消費(fèi)品工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)尋求擴(kuò)張機(jī)遇，在這方面它的市場技能和巨額的資金流轉(zhuǎn)可以發(fā)揮作用。
收購后不久，麥克-麥爾斯離開了休伯萊恩公司，成為達(dá)特和卡夫特公司(Dart and Kraft)的總裁。他的繼任者是肯德基公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行主管理查德-梅耶。梅耶實(shí)施在轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略時(shí)曾和麥爾斯并肩戰(zhàn)斗。他在通用食品公司工作了10年之久后被提升為果凍食品部的主管，他把這次收購為“奇跡”。
五、國際擴(kuò)張
雷羅斯公司巨額資金的支持促進(jìn)了肯德基公司的進(jìn)一步發(fā)展。雷羅斯公司認(rèn)為有健康意識的顧客將會更多地消費(fèi)雞肉類食品，于是她制訂了一個(gè)雄心勃勃的全球擴(kuò)張計(jì)劃，并決定在5年內(nèi)注入10億美元的資金。擴(kuò)張計(jì)劃的重點(diǎn)在美國本土之外，因?yàn)槟抢锏氖袌龊艽蟪潭壬仙形撮_發(fā)。
與國內(nèi)經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司的國際擴(kuò)張中起了重要作用。在許多政治風(fēng)險(xiǎn)較大和文化分隔較嚴(yán)重的地區(qū)，特許經(jīng)營成為許多市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。
依賴特許商的缺點(diǎn)它是允許損害系統(tǒng)的整體性。地方特許經(jīng)營商一般控制著公司的證券，而肯德基公司自營店的收入只占銷售收入的一小部分,特許經(jīng)營商為利益化的欲望所驅(qū)動，經(jīng)常會找捷徑或進(jìn)行不利經(jīng)營，雖然這種策略一般不會危及短期的贏利，但從長遠(yuǎn)看則經(jīng)常導(dǎo)致經(jīng)營的惡化。在國際經(jīng)營難以控制時(shí)，這個(gè)問題的嚴(yán)重性就會加劇。
六、肯德基在中國
1987年11月12日由中外合資企業(yè)——北京肯德基有限公司在北京前門設(shè)立了第一家肯德基餐廳，由此開始了肯德基在中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1992年，餐廳數(shù)量達(dá)到11家，是當(dāng)時(shí)中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年發(fā)展到50家，2000年11月28日突破400家，截止到2001年末，肯德基已在中國設(shè)立了30家公司，管理和經(jīng)營全國近130個(gè)城市里500多家餐廳。擁有員工30000多名，員工100%本土化，2000年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入40億元。
從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內(nèi)雞原料，目前在國內(nèi)有20多家雞類供應(yīng)商，包括其它原料在內(nèi)，肯德基85%的原料由國內(nèi)供應(yīng)，2000年6月在國內(nèi)有241家原料供應(yīng)商，實(shí)行區(qū)域性集中采購，2000年全年訂購雞肉、蔬菜、面包、包裝箱、設(shè)備、建筑材料總計(jì)8億元。由于中國產(chǎn)的土豆無法達(dá)到品質(zhì)要求，肯德基所用土豆全部在美國進(jìn)口，僅土豆泥一項(xiàng)全年銷售額為3億元。
肯德基在中國的餐廳全部為肯德基合資或獨(dú)資公司直接投資經(jīng)營的方式，目前已經(jīng)開始采用加盟連鎖的方式，加盟以餐廳轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行，加盟者一次性支付轉(zhuǎn)讓費(fèi)用800萬元以上，獲得一家營運(yùn)績效良好的肯德基餐廳（不包括房產(chǎn)租賃費(fèi)用），加盟經(jīng)營期開始時(shí)須支付加盟經(jīng)營首期費(fèi)36200美元（每年調(diào)整），持續(xù)費(fèi)用為總銷售額6%的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)，每年銷售額5%以上的廣告費(fèi)（可自己支出）。目前只對國內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，人均消費(fèi)大于6000元的地區(qū)開展特許加盟業(yè)務(wù)，并且這個(gè)地區(qū)設(shè)有正常經(jīng)營的肯德基餐廳。第一家特許經(jīng)營餐廳在常州溧陽，溧陽泰豐餐飲有限公司于2001年末剛剛接手。
目前特許加盟業(yè)務(wù)僅采用一種方式——餐廳轉(zhuǎn)讓，加盟商可以購買一家或在同一地區(qū)購買二~三家餐廳，將來可在同一地區(qū)開設(shè)新的餐廳。所有的加盟經(jīng)營不享有區(qū)域性的專有權(quán)。
1、加盟連鎖是重要的發(fā)展手段，但加盟公司比例要適度，要形成核心公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并形成區(qū)域性的業(yè)務(wù)主導(dǎo)作用。
肯德基快速的特許加盟給企業(yè)發(fā)展帶來了隱患，形成了1975年的經(jīng)營危機(jī)，問題在于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的統(tǒng)一性和質(zhì)量保障，這一點(diǎn)是我們應(yīng)該著重注意的。
2、市場的擴(kuò)張需要投資和培育，尤其是陌生的市場。
肯德基在中國的發(fā)展基本以投資和控股的方式，這與中國當(dāng)時(shí)對外資的限制有關(guān)，但更重要的是肯德基本身經(jīng)營思路的變化。在當(dāng)時(shí)的情況下，肯德基在中國完全是陌生，市場開發(fā)需要培育的過程，直接采用特許加盟未必能夠找到足夠的加盟者，同時(shí)國內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營條件難以保證質(zhì)量，市場擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)較大。
3、集中采購既是質(zhì)量保證，也是利潤支持。
肯德基在國外的供貨商均是指定的，并且很多是伴隨肯德基的發(fā)展而發(fā)展起來的，肯德基造就了這些下游企業(yè)，同時(shí)也為自己的經(jīng)營發(fā)展墊定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)區(qū)域性的集中采購也大大降低成本。
4、資本運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
在肯德基的發(fā)展，幾易其主，要提升企業(yè)的競爭平臺，跨進(jìn)企業(yè)的行列，必須引進(jìn)更有實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營商或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，單純靠自己經(jīng)營積累來發(fā)展，是無法適應(yīng)國際競爭的需要的。
全球100多個(gè)國家和地區(qū)的30000家連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)250億美元，居世界餐飲界之首，名列世界500強(qiáng)?？偛吭O(shè)在肯德基州的路易斯維爾市，中國總部在上海?？系禄鞘澜缟系恼u快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛?1000多家餐廳，遍布80多個(gè)國家。
一、起源
肯德基的起源可以追溯到哈蘭德-森德斯，此人于1890年生于印第安納州的享利維爾。森德斯讀到六年級就輟學(xué)在家，開始做各種各樣的零雜工，后來，他對飲食業(yè)發(fā)生了濃厚的興趣。他開辦了自己的加油站，并在旁邊開了家小飯館。20世紀(jì)30年代，森德斯發(fā)明了一個(gè)烹飪雞肉的秘方：先在雞肉上涂一層含有11種藥草和香料的混合物，然后高壓煎炸。這種“南方炸雞”在加油站深受大家喜愛，但是后來原經(jīng)營店鋪的位置因修建高速公路而關(guān)閉，于是在1950年森德斯決定通過特許他人使用這種新奇秘方來贏利。到1964年為止，他已經(jīng)售出了700個(gè)特許權(quán)，這就是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開始。
1964年，74歲的哈蘭德-森德斯最終同意以200萬美元附帶一項(xiàng)終身薪金的價(jià)格出售了自己的企業(yè)。企業(yè)的買主是一個(gè)29歲的肯塔基州律師約翰 布朗，以及他的資金支持者，60歲的杰克 馬歇爾，他們保證讓森德斯在新的合資企業(yè)中能夠在產(chǎn)品銷售及質(zhì)量方面發(fā)揮積極的作用。
伴隨著富于進(jìn)取的新經(jīng)營管理人員的加盟，在美國快餐業(yè)的迅速發(fā)展的大環(huán)境下，肯德基炸雞以驚人的速度發(fā)展起來。在此后的5年里，銷售額每年平均增長96%，1976年達(dá)到2億美元。同年又新開了近1000分店，其中絕大多數(shù)是特許經(jīng)營。
由于主要依賴出售特許權(quán)，公司因而不需投入迅速擴(kuò)張所必須的高昂成本。同時(shí)也保證了股東收益的化。不論是對個(gè)別店鋪還是對一個(gè)被特許區(qū)域，規(guī)模對于贏利水平都至關(guān)重要。相應(yīng)地，贏利性也保證了肯德基公司對未來潛在的被特許人的吸引力。
在1971年，布朗和馬歇爾以2.75億美元的價(jià)格把肯德基公司轉(zhuǎn)售給了休伯萊恩(Heublein)公司。休伯萊恩公司的總部設(shè)在大康涅狄格州的法明頓，經(jīng)營各種包裝食品，主要銷售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鵝絨威士忌酒、灰色寵蓬芥末和“埃爾”牛排醬。
二、國內(nèi)外的挑戰(zhàn)
肯德基公司的國際化在休伯萊恩公司收購其所有權(quán)前不久剛剛開展。作為70年代美國文化輸出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪設(shè)立了第一家分店。到1973年為止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在東京地區(qū)。它還迅速進(jìn)軍香港，到1973年已在那里開設(shè)了15家分店?？系禄€把市場擴(kuò)大到澳大利亞、英國和南非等國家。
在收購肯德基公司以后不久，休伯萊恩公司就把肯德基公司的國際部人員合并進(jìn)自己在大康涅州的更為龐大的國際集團(tuán)中。盡管休伯萊恩公司努力實(shí)施嚴(yán)格的運(yùn)作控制肯德基，然而，對于將美國式的店鋪設(shè)計(jì)、菜單和銷售方式運(yùn)用到文化差異極大的東道國的做法各國經(jīng)理人員深為困惑。對公司控制的抵制情緒潛增暗長，許多海外分店鋪開始設(shè)計(jì)自己的菜單。譬如日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡包和澳大利亞的烤雞。在承受巨大的利潤損失后，1975年肯德基公司從香港市場全面撤退。在日本的分支機(jī)構(gòu)在70年代的大部分時(shí)間里也處于虧損狀態(tài)。
各國經(jīng)理人員和公司管理者關(guān)系緊張，70年代肯德基公司在美國也面臨著更為嚴(yán)峻的市場環(huán)境。隨著喬奇炸雞特許連鎖店在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)及其他幾個(gè)強(qiáng)有力的地方競爭者的加入，快餐業(yè)的競爭越來越激烈。麥當(dāng)勞漢堡包日漸增多的市場份額也沖擊著肯德基。
休伯萊恩收購肯德基公司以后，由于被特許人中產(chǎn)生的混亂，許多被布朗和馬歇爾雇傭的高級經(jīng)理有的被解雇，有的被迫離職，這在特許經(jīng)營商中造成很大混亂。到1976年，銷售額每年減少8%，利潤每年減少26%。更糟的是，快速的膨脹式發(fā)展帶來的是：質(zhì)量的不穩(wěn)定、衛(wèi)生條件差、并迅速產(chǎn)生了一大批令人厭惡的被特許人。而這些人名下的銷售額占肯德基銷售總額的80%。
三、經(jīng)營轉(zhuǎn)軌
隨著國內(nèi)外經(jīng)營的迅速惡化，休伯萊恩公司于1975年秋天任命邁克爾 麥爾斯來拯救這個(gè)連鎖企業(yè)。麥爾斯剛開始參與領(lǐng)導(dǎo)休伯萊恩公司族下的國際集團(tuán)，該集團(tuán)現(xiàn)由肯德基公司控股。麥爾斯負(fù)責(zé)肯德基與利奧-巴耐特代理商的廣告業(yè)務(wù)10年后，來到休伯萊恩公司。在休伯萊恩公司，他已升為百貨商品部副總管。雖然他幾乎沒有國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，但他在戰(zhàn)略計(jì)劃方面聲名卓著，他在1975年末的主要任務(wù)是通過提高公司的支持率和加強(qiáng)控制來提高國際經(jīng)營的穩(wěn)定性。他最初所作的決策之一是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，在這兒它可以在公司內(nèi)部擁有一定的自主權(quán)，不到18個(gè)月，麥爾斯被要求在18個(gè)月內(nèi)完成包括美國本土在內(nèi)的全球范圍內(nèi)的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌。
麥爾斯戰(zhàn)略的基本要點(diǎn)是在菜單選擇和質(zhì)量、服務(wù)及清潔衛(wèi)生(QSC)的承諾上回到以前的基本立場上，以保持公司初期的良好聲望。這個(gè)回歸戰(zhàn)略預(yù)擬對一系列新員工進(jìn)行訓(xùn)練，對公司所有店鋪和特許分店進(jìn)行隨機(jī)檢查，并做一個(gè)“我們的雞塊棒極了”的新廣告。這一戰(zhàn)略的目的是讓消費(fèi)者注意到一個(gè)營養(yǎng)更豐富，更以顧客為中心的肯德基公司，它所經(jīng)營的產(chǎn)品——雞塊——其品質(zhì)是其他任何競爭者都不能比擬的。
轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略的結(jié)果是發(fā)生了戲劇性的變化。到1982年，肯德基公司已成為休伯萊恩公司發(fā)展最快的部門，其實(shí)際增長率為2.3%，從1978年到1982年，公司自營店的銷售額平均增加了73%。特許分店的銷售額幾乎平均增長了45%。增長主要來自于肯德基的國際經(jīng)營，公司海外分店的數(shù)量甚至超過了麥當(dāng)勞公司的海外分店數(shù)。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23個(gè)特許分店。
四、R.J.雷羅斯公司的收購
盡管肯德基有了驚人的發(fā)展，但其進(jìn)一步擴(kuò)張卻因休伯萊恩公司嚴(yán)格的資金擴(kuò)張而受阻?？系禄@得的大部分利潤被用來恢復(fù)休伯萊恩公司的烈性酒生產(chǎn)上。那是他們自己的產(chǎn)品，而且正面臨著銷售不暢和競爭加劇的威脅。1982年，肯德基每年只有5000萬美元的擴(kuò)張資金，而麥當(dāng)勞公司每年卻投入4億美元用于擴(kuò)大再生產(chǎn)?？系禄咀约核械姆值昱c其特許分店比率在這一行業(yè)中也是最低的。許多特許分店在設(shè)備更新方面動作緩慢，而且投資的主要部分得用來保證整個(gè)肯德基網(wǎng)絡(luò)的完整性，這一點(diǎn)是可以理解的。
在1982年夏末，溫斯頓-斯?fàn)柲饭镜腞.J. 雷羅斯公司以14億美元收購了休伯萊恩公司。休伯萊恩公司的支持這次收購，因?yàn)樗麄兒ε鹿颈唤庸芑蚍指?。雷羅斯公司早就開始在消費(fèi)品工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)尋求擴(kuò)張機(jī)遇，在這方面它的市場技能和巨額的資金流轉(zhuǎn)可以發(fā)揮作用。
收購后不久，麥克-麥爾斯離開了休伯萊恩公司，成為達(dá)特和卡夫特公司(Dart and Kraft)的總裁。他的繼任者是肯德基公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行主管理查德-梅耶。梅耶實(shí)施在轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略時(shí)曾和麥爾斯并肩戰(zhàn)斗。他在通用食品公司工作了10年之久后被提升為果凍食品部的主管，他把這次收購為“奇跡”。
五、國際擴(kuò)張
雷羅斯公司巨額資金的支持促進(jìn)了肯德基公司的進(jìn)一步發(fā)展。雷羅斯公司認(rèn)為有健康意識的顧客將會更多地消費(fèi)雞肉類食品，于是她制訂了一個(gè)雄心勃勃的全球擴(kuò)張計(jì)劃，并決定在5年內(nèi)注入10億美元的資金。擴(kuò)張計(jì)劃的重點(diǎn)在美國本土之外，因?yàn)槟抢锏氖袌龊艽蟪潭壬仙形撮_發(fā)。
與國內(nèi)經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司的國際擴(kuò)張中起了重要作用。在許多政治風(fēng)險(xiǎn)較大和文化分隔較嚴(yán)重的地區(qū)，特許經(jīng)營成為許多市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。
依賴特許商的缺點(diǎn)它是允許損害系統(tǒng)的整體性。地方特許經(jīng)營商一般控制著公司的證券，而肯德基公司自營店的收入只占銷售收入的一小部分,特許經(jīng)營商為利益化的欲望所驅(qū)動，經(jīng)常會找捷徑或進(jìn)行不利經(jīng)營，雖然這種策略一般不會危及短期的贏利，但從長遠(yuǎn)看則經(jīng)常導(dǎo)致經(jīng)營的惡化。在國際經(jīng)營難以控制時(shí)，這個(gè)問題的嚴(yán)重性就會加劇。
六、肯德基在中國
1987年11月12日由中外合資企業(yè)——北京肯德基有限公司在北京前門設(shè)立了第一家肯德基餐廳，由此開始了肯德基在中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1992年，餐廳數(shù)量達(dá)到11家，是當(dāng)時(shí)中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年發(fā)展到50家，2000年11月28日突破400家，截止到2001年末，肯德基已在中國設(shè)立了30家公司，管理和經(jīng)營全國近130個(gè)城市里500多家餐廳。擁有員工30000多名，員工100%本土化，2000年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入40億元。
從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內(nèi)雞原料，目前在國內(nèi)有20多家雞類供應(yīng)商，包括其它原料在內(nèi)，肯德基85%的原料由國內(nèi)供應(yīng)，2000年6月在國內(nèi)有241家原料供應(yīng)商，實(shí)行區(qū)域性集中采購，2000年全年訂購雞肉、蔬菜、面包、包裝箱、設(shè)備、建筑材料總計(jì)8億元。由于中國產(chǎn)的土豆無法達(dá)到品質(zhì)要求，肯德基所用土豆全部在美國進(jìn)口，僅土豆泥一項(xiàng)全年銷售額為3億元。
肯德基在中國的餐廳全部為肯德基合資或獨(dú)資公司直接投資經(jīng)營的方式，目前已經(jīng)開始采用加盟連鎖的方式，加盟以餐廳轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行，加盟者一次性支付轉(zhuǎn)讓費(fèi)用800萬元以上，獲得一家營運(yùn)績效良好的肯德基餐廳（不包括房產(chǎn)租賃費(fèi)用），加盟經(jīng)營期開始時(shí)須支付加盟經(jīng)營首期費(fèi)36200美元（每年調(diào)整），持續(xù)費(fèi)用為總銷售額6%的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)，每年銷售額5%以上的廣告費(fèi)（可自己支出）。目前只對國內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，人均消費(fèi)大于6000元的地區(qū)開展特許加盟業(yè)務(wù)，并且這個(gè)地區(qū)設(shè)有正常經(jīng)營的肯德基餐廳。第一家特許經(jīng)營餐廳在常州溧陽，溧陽泰豐餐飲有限公司于2001年末剛剛接手。
目前特許加盟業(yè)務(wù)僅采用一種方式——餐廳轉(zhuǎn)讓，加盟商可以購買一家或在同一地區(qū)購買二~三家餐廳，將來可在同一地區(qū)開設(shè)新的餐廳。所有的加盟經(jīng)營不享有區(qū)域性的專有權(quán)。
1、加盟連鎖是重要的發(fā)展手段，但加盟公司比例要適度，要形成核心公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并形成區(qū)域性的業(yè)務(wù)主導(dǎo)作用。
肯德基快速的特許加盟給企業(yè)發(fā)展帶來了隱患，形成了1975年的經(jīng)營危機(jī)，問題在于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的統(tǒng)一性和質(zhì)量保障，這一點(diǎn)是我們應(yīng)該著重注意的。
2、市場的擴(kuò)張需要投資和培育，尤其是陌生的市場。
肯德基在中國的發(fā)展基本以投資和控股的方式，這與中國當(dāng)時(shí)對外資的限制有關(guān)，但更重要的是肯德基本身經(jīng)營思路的變化。在當(dāng)時(shí)的情況下，肯德基在中國完全是陌生，市場開發(fā)需要培育的過程，直接采用特許加盟未必能夠找到足夠的加盟者，同時(shí)國內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營條件難以保證質(zhì)量，市場擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)較大。
3、集中采購既是質(zhì)量保證，也是利潤支持。
肯德基在國外的供貨商均是指定的，并且很多是伴隨肯德基的發(fā)展而發(fā)展起來的，肯德基造就了這些下游企業(yè)，同時(shí)也為自己的經(jīng)營發(fā)展墊定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)區(qū)域性的集中采購也大大降低成本。
4、資本運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
在肯德基的發(fā)展，幾易其主，要提升企業(yè)的競爭平臺，跨進(jìn)企業(yè)的行列，必須引進(jìn)更有實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營商或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，單純靠自己經(jīng)營積累來發(fā)展，是無法適應(yīng)國際競爭的需要的。