——北京大寶化妝品有限公司實施信息化的曲折歷程
北京大寶化妝品有限公司（原北京市三露廠，以下簡稱“大寶”）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。"大寶"牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個
品種。"大寶"牌化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，"大寶"牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。
“大寶”牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn); 出口到美國的產(chǎn)品已在FDA (美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營"大寶"產(chǎn)品的專賣店。"大寶"產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。
實施ERP動因
隨著人民生活水平的日益提高，國內(nèi)化妝品市場呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化。目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上的“地盤”。中國加入ＷＴＯ后，這種局面將愈演愈烈。
如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的地位，公司果斷決定通過實施ERP。
第的傷疤
4年前，和所有實施ERP或想實施ERP的企業(yè)一樣，大寶公司在經(jīng)歷了DOS平臺下網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件管理的種種弊端后，決定上馬ERP，希望借助ERP系統(tǒng)之力將財務(wù)、采購、庫存等數(shù)據(jù)進行有效整合，徹底解決“信息孤島”的問題，從而使企業(yè)管理跨上新臺階。
1998年3月，北京市三露廠（即北京大寶化妝品有限公司）與國內(nèi)某IT公司（以下簡稱“A公司”簽屬了ERP合同，購買了瑞典Intentia公司的Movex產(chǎn)品，而作為Intentia在華代理的A公司則以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件、咨詢服務(wù)及系統(tǒng)實施。現(xiàn)北京大寶化妝品有限公司計算機管理中心主任孫京坦言當(dāng)時選擇Movex及A公司的原因：“當(dāng)時以大寶的規(guī)模和實力，我們想選擇一個具有國際品牌的ERP產(chǎn)品，Intentia公司自然在被選之列，再加上有A公司這個重頭法碼，自然無可爭議了?！钡拇_，一方是年銷售額超過6億，擁有職工1200多人的化妝品知名企業(yè)。另一方是國內(nèi)的IT公司，這場“婚姻”似乎真的是門當(dāng)戶對。然而一場令人羨慕的結(jié)合，沒過多久就暴露出問題。
先是Movex產(chǎn)品漢化不徹底，不能支持雙字節(jié)，例如一個“N”字，無法用中文表示，用戶不知是“No”，還是“Number”，而且部分表單和操作界面是英文，不便于員工使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集及展現(xiàn)方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和使用習(xí)慣；第三，由于A公司實施人員對Movex軟件不熟悉，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)指導(dǎo)失誤，造成了使用不便，重復(fù)工作。更嚴(yán)重的是， A公司實施人員經(jīng)驗不足，又沒有按照Intentia公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程和實施方法來實施，導(dǎo)致大寶ERP項目長期停滯不前。按照合同規(guī)定，大寶ERP項目實施時間為1998年4月1日到9月30日，驗收時間是1999年3月30日。然而到了1999年11月15日，該項目也沒有結(jié)束。1999年7月才接手該項目的孫京形容當(dāng)時的局面是，“一片焦灼狀況，公司進退兩難，使用人員頗有怨氣”。
轉(zhuǎn)眼間到了2000年7月。其間雙方經(jīng)歷了再的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人到大寶解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，大寶始終在試運行Movex有關(guān)模塊的同時并行原有的管理信息系統(tǒng)，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經(jīng)被這場冗長的ERP實施拖得精疲力盡了。
2000年12月11日，大寶在用盡僅存的一點信心后，終于一紙訴訟將A公司推上法庭。2002年2月，歷經(jīng)15個月之久的官司終于落定塵埃，雙方達成庭內(nèi)和解，大寶“退貨”，A公司賠付200萬元。
將ERP進行到底
經(jīng)歷過失敗的大寶在ERP面前并沒有退卻，而是決心“從哪里倒下去還從哪里爬起來”，重新選型再次實施。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，大寶再次選擇ERP軟件的時候十分慎重，項目主要負(fù)責(zé)人孫京甚至用謹(jǐn)小慎微來形容，因為他知道軟件選擇合適與否，直接關(guān)系著項目實施的成敗。孫京大概用了近一年的時間對國內(nèi)外七、八家ERP企業(yè)進行反復(fù)的調(diào)研比較，并逐一進行考查。大寶不再把具有國內(nèi)外響亮知名度作為選型的依據(jù)，而是將適用、好用作為審核的標(biāo)準(zhǔn)。一，能夠根據(jù)用戶需求做二次開發(fā)；二，財務(wù)報表和數(shù)據(jù)采集符合國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)；三、軟件企業(yè)發(fā)展良好，能夠提供后續(xù)服務(wù)；四，能夠與原有IBM AS/4000硬件設(shè)備配套使用；五，鑒于實施和維護的便利，軟件提供商須在北京設(shè)有辦事機構(gòu)。
2001年3月，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研審核，大寶再次簽訂了ERP合同，與上次不同的是，大寶此次的合作伙伴是土生地長的國內(nèi)ERP企業(yè)——北京和佳軟件公司，合同書也由單一的合同條款變成了合同書、實施方案、調(diào)研報告、軟件白皮書四者合一的合訂本。
“能用是金”，孫京不止的強調(diào)著，在和佳為大寶設(shè)計的實施方案里，圍繞以財務(wù)為核心，涉及采購管理、庫存管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等二十多個模塊，而大寶卻只選擇了其中14個模塊，這與當(dāng)初上馬Movex產(chǎn)品全套模塊相差甚遠(yuǎn)。孫京說：“ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)方方面面，如果攤子鋪得太大，企業(yè)傷筋動骨不說，實施時間也會拖得過長，還不如先解決企業(yè)急待解決的問題，突破重點，逐級展開，將系統(tǒng)運用起來才是關(guān)鍵。”在實施方法上也有別于前次，孫京要求每一個模塊在正式上線之前一定要經(jīng)過完整的測試，并與真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并行一個月，經(jīng)信息部門檢驗合格后才能正式移交給業(yè)務(wù)部門。這樣既降低了系統(tǒng)的出錯率，也有效的減少了員工的工作量。
第二次實施ERP過程
大寶ERP”項目從2001年5月開始實施ERP系統(tǒng)。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等十余個管理子系統(tǒng)。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。
1、成立ERP項目實施機構(gòu)
為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。
ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準(zhǔn)備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制。
ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項目實施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。
ERP項目各子系統(tǒng)實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結(jié)合大寶公司計算機管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。
2、ERP項目實施思路
實施過程中大寶公司緊緊圍繞“強化企業(yè)的市場競爭力”的ERP項目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：
（1）堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革
ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。
（2）全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力
從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持以“核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀皺z查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營效益管理機制和風(fēng)險控制機制。
（3）外部資源與內(nèi)部流程的整合
ERP系統(tǒng)的大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。
（4）不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在
大寶公司在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復(fù)雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。
（5）數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)
大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、大庫存量等。如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)中輸進去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的復(fù)制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。
在項目實施過程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
經(jīng)過一年緊張有序的項目實施，2002年5月，大寶ERP項目一期工程順利完成，除財務(wù)模塊和人事管理模塊由于企業(yè)改制等原因未上線外，其它模塊都已正式投入運營，并運行平穩(wěn)，至此大寶歷經(jīng)4年的ERP系統(tǒng)基本實現(xiàn)了進銷存物流和資金流的一體化管理。
不能回避的問題
在ERP行業(yè)有句俗話，叫“Always problems(永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題)”?？v觀大寶實施ERP項目的全過程，其第實施失敗的主要原因是：大寶和前文提到的A公司在項目實施前，將實施目標(biāo)規(guī)劃得過大，而對實施風(fēng)險和困難估計得過?。黄浯?，Movex產(chǎn)品漢化不徹底，A公司對產(chǎn)品不熟悉并且實施經(jīng)驗不足，而Intentia公司遠(yuǎn)在瑞典無法為大寶提供更好的技術(shù)支持和服務(wù)。大寶原是一家殘疾福利工廠，企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)等相對較低，一把手的推進力度和各部門間的配合，也在一定程度上阻礙了ERP的進程。這些問題在許多企業(yè)的ERP項目中或多或少存在。其實在這些問題的背后還隱藏著一些影響ERP成敗的關(guān)鍵因素，有些企業(yè)似乎想回避，但往往又是無法回避的問題。
企業(yè)在選擇上ERP軟件時，似乎有一條不成文的規(guī)矩，上國外知名ERP軟件是衡量一個企業(yè)規(guī)模大小的標(biāo)準(zhǔn)，難怪有人說SAP是世界500強的入門證。國外知名ERP產(chǎn)品的成熟度，管理的先進性不容置疑，但國內(nèi)許多企業(yè)因機制、外部環(huán)境及自身信息基礎(chǔ)較差等原因與其要求差距甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)在選擇ERP軟件上一味強調(diào)先進性，而忽略了實用性，必定會與企業(yè)實際需求相背離，那么看似門當(dāng)戶對的“婚姻”就不一定美滿了。
入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依靠ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是基本的資格。一些企業(yè)在簽訂了購買ERP軟件合同后，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的、不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。
北京大寶化妝品有限公司（原北京市三露廠，以下簡稱“大寶”）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。"大寶"牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個
品種。"大寶"牌化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，"大寶"牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。
“大寶”牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn); 出口到美國的產(chǎn)品已在FDA (美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營"大寶"產(chǎn)品的專賣店。"大寶"產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。
實施ERP動因
隨著人民生活水平的日益提高，國內(nèi)化妝品市場呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化。目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上的“地盤”。中國加入ＷＴＯ后，這種局面將愈演愈烈。
如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的地位，公司果斷決定通過實施ERP。
第的傷疤
4年前，和所有實施ERP或想實施ERP的企業(yè)一樣，大寶公司在經(jīng)歷了DOS平臺下網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件管理的種種弊端后，決定上馬ERP，希望借助ERP系統(tǒng)之力將財務(wù)、采購、庫存等數(shù)據(jù)進行有效整合，徹底解決“信息孤島”的問題，從而使企業(yè)管理跨上新臺階。
1998年3月，北京市三露廠（即北京大寶化妝品有限公司）與國內(nèi)某IT公司（以下簡稱“A公司”簽屬了ERP合同，購買了瑞典Intentia公司的Movex產(chǎn)品，而作為Intentia在華代理的A公司則以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件、咨詢服務(wù)及系統(tǒng)實施。現(xiàn)北京大寶化妝品有限公司計算機管理中心主任孫京坦言當(dāng)時選擇Movex及A公司的原因：“當(dāng)時以大寶的規(guī)模和實力，我們想選擇一個具有國際品牌的ERP產(chǎn)品，Intentia公司自然在被選之列，再加上有A公司這個重頭法碼，自然無可爭議了?！钡拇_，一方是年銷售額超過6億，擁有職工1200多人的化妝品知名企業(yè)。另一方是國內(nèi)的IT公司，這場“婚姻”似乎真的是門當(dāng)戶對。然而一場令人羨慕的結(jié)合，沒過多久就暴露出問題。
先是Movex產(chǎn)品漢化不徹底，不能支持雙字節(jié)，例如一個“N”字，無法用中文表示，用戶不知是“No”，還是“Number”，而且部分表單和操作界面是英文，不便于員工使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集及展現(xiàn)方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和使用習(xí)慣；第三，由于A公司實施人員對Movex軟件不熟悉，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)指導(dǎo)失誤，造成了使用不便，重復(fù)工作。更嚴(yán)重的是， A公司實施人員經(jīng)驗不足，又沒有按照Intentia公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程和實施方法來實施，導(dǎo)致大寶ERP項目長期停滯不前。按照合同規(guī)定，大寶ERP項目實施時間為1998年4月1日到9月30日，驗收時間是1999年3月30日。然而到了1999年11月15日，該項目也沒有結(jié)束。1999年7月才接手該項目的孫京形容當(dāng)時的局面是，“一片焦灼狀況，公司進退兩難，使用人員頗有怨氣”。
轉(zhuǎn)眼間到了2000年7月。其間雙方經(jīng)歷了再的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人到大寶解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，大寶始終在試運行Movex有關(guān)模塊的同時并行原有的管理信息系統(tǒng)，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經(jīng)被這場冗長的ERP實施拖得精疲力盡了。
2000年12月11日，大寶在用盡僅存的一點信心后，終于一紙訴訟將A公司推上法庭。2002年2月，歷經(jīng)15個月之久的官司終于落定塵埃，雙方達成庭內(nèi)和解，大寶“退貨”，A公司賠付200萬元。
將ERP進行到底
經(jīng)歷過失敗的大寶在ERP面前并沒有退卻，而是決心“從哪里倒下去還從哪里爬起來”，重新選型再次實施。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，大寶再次選擇ERP軟件的時候十分慎重，項目主要負(fù)責(zé)人孫京甚至用謹(jǐn)小慎微來形容，因為他知道軟件選擇合適與否，直接關(guān)系著項目實施的成敗。孫京大概用了近一年的時間對國內(nèi)外七、八家ERP企業(yè)進行反復(fù)的調(diào)研比較，并逐一進行考查。大寶不再把具有國內(nèi)外響亮知名度作為選型的依據(jù)，而是將適用、好用作為審核的標(biāo)準(zhǔn)。一，能夠根據(jù)用戶需求做二次開發(fā)；二，財務(wù)報表和數(shù)據(jù)采集符合國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)；三、軟件企業(yè)發(fā)展良好，能夠提供后續(xù)服務(wù)；四，能夠與原有IBM AS/4000硬件設(shè)備配套使用；五，鑒于實施和維護的便利，軟件提供商須在北京設(shè)有辦事機構(gòu)。
2001年3月，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研審核，大寶再次簽訂了ERP合同，與上次不同的是，大寶此次的合作伙伴是土生地長的國內(nèi)ERP企業(yè)——北京和佳軟件公司，合同書也由單一的合同條款變成了合同書、實施方案、調(diào)研報告、軟件白皮書四者合一的合訂本。
“能用是金”，孫京不止的強調(diào)著，在和佳為大寶設(shè)計的實施方案里，圍繞以財務(wù)為核心，涉及采購管理、庫存管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等二十多個模塊，而大寶卻只選擇了其中14個模塊，這與當(dāng)初上馬Movex產(chǎn)品全套模塊相差甚遠(yuǎn)。孫京說：“ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)方方面面，如果攤子鋪得太大，企業(yè)傷筋動骨不說，實施時間也會拖得過長，還不如先解決企業(yè)急待解決的問題，突破重點，逐級展開，將系統(tǒng)運用起來才是關(guān)鍵。”在實施方法上也有別于前次，孫京要求每一個模塊在正式上線之前一定要經(jīng)過完整的測試，并與真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并行一個月，經(jīng)信息部門檢驗合格后才能正式移交給業(yè)務(wù)部門。這樣既降低了系統(tǒng)的出錯率，也有效的減少了員工的工作量。
第二次實施ERP過程
大寶ERP”項目從2001年5月開始實施ERP系統(tǒng)。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等十余個管理子系統(tǒng)。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。
1、成立ERP項目實施機構(gòu)
為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。
ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準(zhǔn)備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制。
ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項目實施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。
ERP項目各子系統(tǒng)實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結(jié)合大寶公司計算機管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。
2、ERP項目實施思路
實施過程中大寶公司緊緊圍繞“強化企業(yè)的市場競爭力”的ERP項目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：
（1）堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革
ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。
（2）全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力
從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持以“核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀皺z查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營效益管理機制和風(fēng)險控制機制。
（3）外部資源與內(nèi)部流程的整合
ERP系統(tǒng)的大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。
（4）不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在
大寶公司在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復(fù)雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。
（5）數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)
大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、大庫存量等。如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)中輸進去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的復(fù)制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。
在項目實施過程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
經(jīng)過一年緊張有序的項目實施，2002年5月，大寶ERP項目一期工程順利完成，除財務(wù)模塊和人事管理模塊由于企業(yè)改制等原因未上線外，其它模塊都已正式投入運營，并運行平穩(wěn)，至此大寶歷經(jīng)4年的ERP系統(tǒng)基本實現(xiàn)了進銷存物流和資金流的一體化管理。
不能回避的問題
在ERP行業(yè)有句俗話，叫“Always problems(永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題)”?？v觀大寶實施ERP項目的全過程，其第實施失敗的主要原因是：大寶和前文提到的A公司在項目實施前，將實施目標(biāo)規(guī)劃得過大，而對實施風(fēng)險和困難估計得過?。黄浯?，Movex產(chǎn)品漢化不徹底，A公司對產(chǎn)品不熟悉并且實施經(jīng)驗不足，而Intentia公司遠(yuǎn)在瑞典無法為大寶提供更好的技術(shù)支持和服務(wù)。大寶原是一家殘疾福利工廠，企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)等相對較低，一把手的推進力度和各部門間的配合，也在一定程度上阻礙了ERP的進程。這些問題在許多企業(yè)的ERP項目中或多或少存在。其實在這些問題的背后還隱藏著一些影響ERP成敗的關(guān)鍵因素，有些企業(yè)似乎想回避，但往往又是無法回避的問題。
企業(yè)在選擇上ERP軟件時，似乎有一條不成文的規(guī)矩，上國外知名ERP軟件是衡量一個企業(yè)規(guī)模大小的標(biāo)準(zhǔn)，難怪有人說SAP是世界500強的入門證。國外知名ERP產(chǎn)品的成熟度，管理的先進性不容置疑，但國內(nèi)許多企業(yè)因機制、外部環(huán)境及自身信息基礎(chǔ)較差等原因與其要求差距甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)在選擇ERP軟件上一味強調(diào)先進性，而忽略了實用性，必定會與企業(yè)實際需求相背離，那么看似門當(dāng)戶對的“婚姻”就不一定美滿了。
入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依靠ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是基本的資格。一些企業(yè)在簽訂了購買ERP軟件合同后，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的、不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。