宜家的價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統(tǒng)，它維持了這個機構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實的宜家。
如果你不是一個“奢侈品消費專業(yè)戶”，你就應(yīng)該逛過宜家（IKEA）連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發(fā)，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來，只當(dāng)作是消遣。當(dāng)然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風(fēng)格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個鐘頭。
全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤（如此高的凈利潤率會讓所有的零售商驚訝和羨慕），雇傭了7萬名員工，成為全球的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構(gòu)排列的全球100名最有價值品牌（第44名）的榮譽。
這個龐大的商業(yè)機構(gòu)創(chuàng)立于1943年。當(dāng)時，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，有著薩姆·沃爾頓（WAL－MART創(chuàng)始人）一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。
如今，宜家的價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統(tǒng)，它維持了這個機構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實的宜家。
管理內(nèi)核
被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個機構(gòu)的核心。
設(shè)置這個復(fù)雜機構(gòu)主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此，因為英格瓦一直對資本主義體系內(nèi)的那些不穩(wěn)定因素保持懷疑和警惕，包括股東之間的利益爭奪，資本市場的惡意收購，以及金融動蕩帶來的不安，必須有一種組織確保公司永續(xù)經(jīng)營而不受干擾；二是宜家能夠享受到利益的化（比如稅收和更合適的外資企業(yè)政策）。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業(yè)律師、會計師、稅務(wù)專家每天為宜家工作，他們常?；ㄙM巨額經(jīng)費，調(diào)查各國的稅收和貿(mào)易政策，他們會搶先在任何合適的地方注冊公司，一旦需要的時候宜家機構(gòu)就會在那里開一打兒商店。
在歷，為躲開政治管制特別是經(jīng)濟約束（比如稅收政策），宜家由瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭，離開瑞典主要因為當(dāng)?shù)氐你y行機構(gòu)表現(xiàn)得相當(dāng)吝嗇，而且稅收也很高昂，丹麥卻有相當(dāng)?shù)亩愂諆?yōu)惠，荷蘭則有著英格瓦認(rèn)為的最古老而完善的資本主義商業(yè)環(huán)境。考慮到遺產(chǎn)稅和家族資產(chǎn)的保護，英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士，現(xiàn)在他們是瑞士公民。這區(qū)別于很多跨國公司，比如IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。說實話，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構(gòu)，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。
設(shè)在荷蘭的雙重基金———英氏－宜家基金（StichtingIngkaFundation），是宜家機構(gòu)的后臺老板，下設(shè)英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。
在英氏－宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權(quán)力之外，兩個輔助集團進行實質(zhì)運作：一個是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團（IKEAService），它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)；另一個是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司（InterIKEASystems）。
宜家機構(gòu)的經(jīng)營原則分為“有形的手”（一切看得見的商店、商品等）和“無形的手”（經(jīng)營理念和管理流程）。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”（無形的手），它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。
這個復(fù)雜的所有權(quán)機構(gòu)的設(shè)置從1970年代開始實施，1980年代被完善起來，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”?！坝行r候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標(biāo)被確定得非常清晰！”宜家中國總經(jīng)理IanDuffy說。
因此，商店開到哪里，宜家服務(wù)集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險管理、法律、社會環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運轉(zhuǎn)。宜家支持機構(gòu)（INKEASupport Function）則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購、目錄冊、配件供應(yīng)、貨運方案、公務(wù)旅行等等。
整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計，就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見；需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助；需要商品，則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助，當(dāng)然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅。
在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。
供應(yīng)鏈條
如此周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。
為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游（要知道，許多零售商店里堆滿的商品都是來自不同的供應(yīng)商提供的品牌產(chǎn)品，它們想控制產(chǎn)品的價格通常不是那么容易），宜家一直堅持自己設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有專利，所有的100多名設(shè)計師在設(shè)計新產(chǎn)品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產(chǎn)品“誰的設(shè)計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟地利用一塊塑料板等等。
所有的產(chǎn)品設(shè)計確定之后，設(shè)計研發(fā)機構(gòu)將和宜家在全球33個國家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應(yīng)商會展開激烈競爭，得分高的供應(yīng)商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品，會降低價格，這必然會進一步降低生產(chǎn)成本，許多供應(yīng)商當(dāng)然也會被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應(yīng)商會大量出現(xiàn)在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家的采購國（15%）。
宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個環(huán)節(jié)，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”，把所有的產(chǎn)品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度并且提高了運輸?shù)男?，而且?jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸?shù)谋樱蛘叱榈艨諝獾恼眍^。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節(jié)省時間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，宜家通過科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。同時每家“宜家商店”根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購買這些產(chǎn)品，通過與這些貿(mào)易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū)。
因此，整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)機構(gòu)，再到貿(mào)易機構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。當(dāng)然這套供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，是在宜家服務(wù)集團的支持下才能完全奏效的?！靶录悠碌膩喬珔^(qū)IT中心，保證了整個地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定?！币思抑袊竟P(guān)經(jīng)理許立德說。
銷售引擎
很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物，因為宜家有很多的銷售引擎。
價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要做經(jīng)濟艙來中國，還會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”?！岸▋r”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。
宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來，它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了；沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設(shè)計價簽，再定產(chǎn)品”。宜家的設(shè)計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產(chǎn)品的狀況，按照“價格矩陣”設(shè)計產(chǎn)品，并且保證這個產(chǎn)品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。
在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進銷售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購信息”，顧客可以自己了解每一個產(chǎn)品的幾乎所有信息（價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等等）。商店還設(shè)立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒。
由于控制了銷售渠道，許多時尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等公司的產(chǎn)品。這不但有利于宜家銷售自己的家居產(chǎn)品，而且賺取了一筆可觀的收入。有消息稱，蘋果電腦希望在宜家的商店設(shè)立銷售專柜——沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了！
另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來利潤，相反卻增加了商店的運營負(fù)擔(dān)。索性放棄這些顧客嗎？當(dāng)然不是。
宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳，這些顧客很可能會消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進行產(chǎn)品的銷售測試，因為宜家許多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力，比如抽屜開關(guān)的次數(shù)，沙發(fā)的承載受力等。
由于集團內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜，并為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄以及專利權(quán)的維護，宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務(wù)?！爸袊囊恍┓康禺a(chǎn)公司希望大宗采購宜家的產(chǎn)品，來獲取優(yōu)惠，被我們拒絕了！”許立德說。
據(jù)說宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網(wǎng)上銷售、大客戶一站式采購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會讓這臺“銷售機器”更加靈活。
但是，宜家否認(rèn)它會憑借自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然，不少零售公司肯定認(rèn)為這將是“騙人的謊言”。
這個全球的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球的家居產(chǎn)品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產(chǎn)品，以及宜家機構(gòu)的品牌。（請注意，沃爾瑪?shù)倪B鎖商店的確很出名，但是“沃爾瑪牌”的商品可沒有那么撩人）從這個意義上說，宜家是全球這么干并且取得成功的營銷機構(gòu)。
另外，宜家也不僅僅是賣家居產(chǎn)品的公司，它還有金融、房地產(chǎn)和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯。誰知道未來它的“胃口”有多大呢！
其它經(jīng)營零售生意的公司們要謹(jǐn)慎一些了。
如果你不是一個“奢侈品消費專業(yè)戶”，你就應(yīng)該逛過宜家（IKEA）連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發(fā)，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來，只當(dāng)作是消遣。當(dāng)然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風(fēng)格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個鐘頭。
全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤（如此高的凈利潤率會讓所有的零售商驚訝和羨慕），雇傭了7萬名員工，成為全球的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構(gòu)排列的全球100名最有價值品牌（第44名）的榮譽。
這個龐大的商業(yè)機構(gòu)創(chuàng)立于1943年。當(dāng)時，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，有著薩姆·沃爾頓（WAL－MART創(chuàng)始人）一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。
如今，宜家的價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統(tǒng)，它維持了這個機構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實的宜家。
管理內(nèi)核
被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個機構(gòu)的核心。
設(shè)置這個復(fù)雜機構(gòu)主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此，因為英格瓦一直對資本主義體系內(nèi)的那些不穩(wěn)定因素保持懷疑和警惕，包括股東之間的利益爭奪，資本市場的惡意收購，以及金融動蕩帶來的不安，必須有一種組織確保公司永續(xù)經(jīng)營而不受干擾；二是宜家能夠享受到利益的化（比如稅收和更合適的外資企業(yè)政策）。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業(yè)律師、會計師、稅務(wù)專家每天為宜家工作，他們常?；ㄙM巨額經(jīng)費，調(diào)查各國的稅收和貿(mào)易政策，他們會搶先在任何合適的地方注冊公司，一旦需要的時候宜家機構(gòu)就會在那里開一打兒商店。
在歷，為躲開政治管制特別是經(jīng)濟約束（比如稅收政策），宜家由瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭，離開瑞典主要因為當(dāng)?shù)氐你y行機構(gòu)表現(xiàn)得相當(dāng)吝嗇，而且稅收也很高昂，丹麥卻有相當(dāng)?shù)亩愂諆?yōu)惠，荷蘭則有著英格瓦認(rèn)為的最古老而完善的資本主義商業(yè)環(huán)境。考慮到遺產(chǎn)稅和家族資產(chǎn)的保護，英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士，現(xiàn)在他們是瑞士公民。這區(qū)別于很多跨國公司，比如IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。說實話，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構(gòu)，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。
設(shè)在荷蘭的雙重基金———英氏－宜家基金（StichtingIngkaFundation），是宜家機構(gòu)的后臺老板，下設(shè)英氏控股集團（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。
在英氏－宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權(quán)力之外，兩個輔助集團進行實質(zhì)運作：一個是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團（IKEAService），它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)；另一個是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司（InterIKEASystems）。
宜家機構(gòu)的經(jīng)營原則分為“有形的手”（一切看得見的商店、商品等）和“無形的手”（經(jīng)營理念和管理流程）。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”（無形的手），它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。
這個復(fù)雜的所有權(quán)機構(gòu)的設(shè)置從1970年代開始實施，1980年代被完善起來，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”?！坝行r候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標(biāo)被確定得非常清晰！”宜家中國總經(jīng)理IanDuffy說。
因此，商店開到哪里，宜家服務(wù)集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險管理、法律、社會環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運轉(zhuǎn)。宜家支持機構(gòu)（INKEASupport Function）則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購、目錄冊、配件供應(yīng)、貨運方案、公務(wù)旅行等等。
整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計，就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見；需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助；需要商品，則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助，當(dāng)然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅。
在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。
供應(yīng)鏈條
如此周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。
為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游（要知道，許多零售商店里堆滿的商品都是來自不同的供應(yīng)商提供的品牌產(chǎn)品，它們想控制產(chǎn)品的價格通常不是那么容易），宜家一直堅持自己設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有專利，所有的100多名設(shè)計師在設(shè)計新產(chǎn)品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產(chǎn)品“誰的設(shè)計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟地利用一塊塑料板等等。
所有的產(chǎn)品設(shè)計確定之后，設(shè)計研發(fā)機構(gòu)將和宜家在全球33個國家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應(yīng)商會展開激烈競爭，得分高的供應(yīng)商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品，會降低價格，這必然會進一步降低生產(chǎn)成本，許多供應(yīng)商當(dāng)然也會被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應(yīng)商會大量出現(xiàn)在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家的采購國（15%）。
宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個環(huán)節(jié)，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”，把所有的產(chǎn)品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度并且提高了運輸?shù)男?，而且?jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸?shù)谋樱蛘叱榈艨諝獾恼眍^。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節(jié)省時間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，宜家通過科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。同時每家“宜家商店”根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購買這些產(chǎn)品，通過與這些貿(mào)易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū)。
因此，整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)機構(gòu)，再到貿(mào)易機構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。當(dāng)然這套供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，是在宜家服務(wù)集團的支持下才能完全奏效的?！靶录悠碌膩喬珔^(qū)IT中心，保證了整個地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定?！币思抑袊竟P(guān)經(jīng)理許立德說。
銷售引擎
很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物，因為宜家有很多的銷售引擎。
價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要做經(jīng)濟艙來中國，還會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”?！岸▋r”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。
宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來，它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了；沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設(shè)計價簽，再定產(chǎn)品”。宜家的設(shè)計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產(chǎn)品的狀況，按照“價格矩陣”設(shè)計產(chǎn)品，并且保證這個產(chǎn)品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。
在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進銷售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購信息”，顧客可以自己了解每一個產(chǎn)品的幾乎所有信息（價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等等）。商店還設(shè)立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒。
由于控制了銷售渠道，許多時尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等公司的產(chǎn)品。這不但有利于宜家銷售自己的家居產(chǎn)品，而且賺取了一筆可觀的收入。有消息稱，蘋果電腦希望在宜家的商店設(shè)立銷售專柜——沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了！
另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來利潤，相反卻增加了商店的運營負(fù)擔(dān)。索性放棄這些顧客嗎？當(dāng)然不是。
宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳，這些顧客很可能會消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進行產(chǎn)品的銷售測試，因為宜家許多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力，比如抽屜開關(guān)的次數(shù)，沙發(fā)的承載受力等。
由于集團內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜，并為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄以及專利權(quán)的維護，宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務(wù)?！爸袊囊恍┓康禺a(chǎn)公司希望大宗采購宜家的產(chǎn)品，來獲取優(yōu)惠，被我們拒絕了！”許立德說。
據(jù)說宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網(wǎng)上銷售、大客戶一站式采購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會讓這臺“銷售機器”更加靈活。
但是，宜家否認(rèn)它會憑借自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然，不少零售公司肯定認(rèn)為這將是“騙人的謊言”。
這個全球的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球的家居產(chǎn)品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產(chǎn)品，以及宜家機構(gòu)的品牌。（請注意，沃爾瑪?shù)倪B鎖商店的確很出名，但是“沃爾瑪牌”的商品可沒有那么撩人）從這個意義上說，宜家是全球這么干并且取得成功的營銷機構(gòu)。
另外，宜家也不僅僅是賣家居產(chǎn)品的公司，它還有金融、房地產(chǎn)和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯。誰知道未來它的“胃口”有多大呢！
其它經(jīng)營零售生意的公司們要謹(jǐn)慎一些了。