表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表 因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40～42 4～5
37～39 4～6
34～36 4～7
31～33 5～8
28～30 6～9
25～27 7～10
22～24 8～11
三、管理體制的選擇(P156)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)
首先，確定公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設(shè)置;其次，明確上述機構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限;再次，理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席、經(jīng)理之間關(guān)系。
(二)常用的事業(yè)管理體制
1.集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費用中心，按總公司的計劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財務(wù)、計劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實際上變成了“職能制”。“職能制”組織機構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2.分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用;同時，總公司要對其保持必要的控制。
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系;(2)總公司與分公司關(guān)系;(3)母公司與子公司關(guān)系;(4)事業(yè)部管理體制;(5)承包經(jīng)營制。
3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。當(dāng)該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
40～42 4～5
37～39 4～6
34～36 4～7
31～33 5～8
28～30 6～9
25～27 7～10
22～24 8～11
三、管理體制的選擇(P156)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)
首先，確定公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理的設(shè)置;其次，明確上述機構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限;再次，理順股東、股東會、董事、董事長、董事會、監(jiān)事、監(jiān)事會主席、經(jīng)理之間關(guān)系。
(二)常用的事業(yè)管理體制
1.集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費用中心，按總公司的計劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財務(wù)、計劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實際上變成了“職能制”。“職能制”組織機構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2.分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用;同時，總公司要對其保持必要的控制。
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系;(2)總公司與分公司關(guān)系;(3)母公司與子公司關(guān)系;(4)事業(yè)部管理體制;(5)承包經(jīng)營制。
3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。當(dāng)該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。