四、BOT模式建造
運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎設施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經(jīng)濟衰退和第三世界債務危機所造成的影響，如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務風險的能力，如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎設施建設的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，后根據(jù)協(xié)議將該項目轉讓給相應的政府機構。
BOT模式一出現(xiàn)，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結構。BOT廣泛應用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務性或生產(chǎn)性基礎設施的建設中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉讓給相應的政府機構。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以好認為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運營初期）內尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是一些投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。
BOT方式優(yōu)點：
（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。
（2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。
（3）組織機構簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調容易。
（4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。
（5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。
（6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。
BOT方式缺點：
（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高。
（2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。
（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。
（4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)驗積極性。
在特許期內，政府對項目失去控制權。
五、EPC模式設計
采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。
由此可見，EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目，F(xiàn)IDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目”?！斑@種方式，（i）項目的終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設施，（”轉動鑰匙“時）即可運行?！?BR> EPC工程項目管理有以下主要特點：
（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
（2）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
（3）業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。
（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。
國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內亂等）、經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預算的范圍內，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高，導致整個項目不可行的情況。
EFC的利弊主要取決于項目的性質，實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
六、Partnering模式合伙（Partnering）模式
于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：
（1）雙方的自愿性；
（2）高層管理的參與；
（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。
該模式的特點決定了它特別適用于：
（1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；
（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；
（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；
（4）國際金融組織貸款的建設工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)|考試|大|包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。
運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎設施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經(jīng)濟衰退和第三世界債務危機所造成的影響，如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務風險的能力，如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎設施建設的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，后根據(jù)協(xié)議將該項目轉讓給相應的政府機構。
BOT模式一出現(xiàn)，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結構。BOT廣泛應用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務性或生產(chǎn)性基礎設施的建設中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉讓給相應的政府機構。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以好認為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運營初期）內尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是一些投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。
BOT方式優(yōu)點：
（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。
（2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。
（3）組織機構簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調容易。
（4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。
（5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。
（6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。
BOT方式缺點：
（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高。
（2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。
（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。
（4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)驗積極性。
在特許期內，政府對項目失去控制權。
五、EPC模式設計
采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。
由此可見，EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目，F(xiàn)IDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目”?！斑@種方式，（i）項目的終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設施，（”轉動鑰匙“時）即可運行?！?BR> EPC工程項目管理有以下主要特點：
（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
（2）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
（3）業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。
（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。
國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內亂等）、經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預算的范圍內，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高，導致整個項目不可行的情況。
EFC的利弊主要取決于項目的性質，實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
六、Partnering模式合伙（Partnering）模式
于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：
（1）雙方的自愿性；
（2）高層管理的參與；
（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。
該模式的特點決定了它特別適用于：
（1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；
（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；
（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；
（4）國際金融組織貸款的建設工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)|考試|大|包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。