四、BOT模式建造
運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內(nèi)處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經(jīng)濟衰退和第三世界債務(wù)危機所造成的影響，如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務(wù)風險的能力，如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。
BOT模式一出現(xiàn)，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT廣泛應(yīng)用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務(wù)性或生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以好認為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運營初期）內(nèi)尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些項目都是一些投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。
BOT方式優(yōu)點：
（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責任。
（2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關(guān)當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。
（3）組織機構(gòu)簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。
（4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。
（5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。
（6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。
BOT方式缺點：
（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高。
（2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。
（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。
（4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。
在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。
五、EPC模式設(shè)計
采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內(nèi)習慣譯為設(shè)計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓等。
由此可見，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目，F(xiàn)IDIC《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項目”。“這種方式，（i）項目的終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設(shè)計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設(shè)計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設(shè)施，（”轉(zhuǎn)動鑰匙“時）即可運行?！?BR> EPC工程項目管理有以下主要特點：
（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
（2）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
（3）業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。
（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關(guān)系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。
國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內(nèi)亂等）、經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預(yù)算的范圍內(nèi)，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高，導(dǎo)致整個項目不可行的情況。
EFC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)，實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質(zhì)量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
六、Partnering模式合伙（Partnering）模式
于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
Partnering模式是一種新的建設(shè)項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：
（1）雙方的自愿性；
（2）高層管理的參與；
（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。
該模式的特點決定了它特別適用于：
（1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；
（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；
（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；
（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)|考試|大|包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。
運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內(nèi)處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經(jīng)濟衰退和第三世界債務(wù)危機所造成的影響，如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務(wù)風險的能力，如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。
BOT模式一出現(xiàn)，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT廣泛應(yīng)用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務(wù)性或生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以好認為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運營初期）內(nèi)尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些項目都是一些投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運營獲利的項目。
BOT方式優(yōu)點：
（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責任。
（2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關(guān)當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。
（3）組織機構(gòu)簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。
（4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。
（5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。
（6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。
BOT方式缺點：
（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高。
（2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。
（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。
（4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。
在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。
五、EPC模式設(shè)計
采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內(nèi)習慣譯為設(shè)計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓等。
由此可見，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目，F(xiàn)IDIC《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項目”。“這種方式，（i）項目的終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設(shè)計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設(shè)計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設(shè)施，（”轉(zhuǎn)動鑰匙“時）即可運行?！?BR> EPC工程項目管理有以下主要特點：
（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。
（2）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
（3）業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。
（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關(guān)系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。
國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內(nèi)亂等）、經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預(yù)算的范圍內(nèi)，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高，導(dǎo)致整個項目不可行的情況。
EFC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)，實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質(zhì)量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。
六、Partnering模式合伙（Partnering）模式
于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
Partnering模式是一種新的建設(shè)項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：
（1）雙方的自愿性；
（2）高層管理的參與；
（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。
該模式的特點決定了它特別適用于：
（1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；
（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設(shè)工程；
（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；
（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)|考試|大|包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。