摘 要：本文列舉了十種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，并比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇的依據(jù)。
關(guān)鍵詞：國際工程；項目；項目管理；模式
國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設(shè)者及承包商進行決策時參考。
一、DBB模式設(shè)計
招標-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或資質(zhì)的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。
DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計機構(gòu)，這樣具有一定勢力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。
二、DB模式設(shè)計
建造（Design-Build，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設(shè)計和施工（Design-Construction），交鑰匙工程（Turnkey），或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商（或具備資格的管理咨詢公司），根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設(shè)計綱要和招標文件，中標的承包商將負責(zé)該項目的設(shè)計和施工。DB模式是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買，項目融資和設(shè)備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。
FIDIC《設(shè)計—建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商（工程項目管理公司）應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動“鑰匙”時即可投入運行。這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包出去。
DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（SinglePointContract）的管理方法，由該實體負責(zé)實施項目的設(shè)計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：
（1）具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。
（2）責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。
三、CM管理模式
建設(shè)管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創(chuàng)的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應(yīng)為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認為，在這一模式中“項目的設(shè)計過程被看作一個由業(yè)主和設(shè)計人員共同連續(xù)地進行項目決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應(yīng)用于大型建筑項目的承發(fā)包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項目、深圳國際會議中心建設(shè)項目等。CM管理模式在國內(nèi)被譯為建設(shè)工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項目決策階段就聘請具有工程經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T（CM經(jīng)理）參與到項目實施過程中，為設(shè)計專業(yè)人員（建筑師）提供施工方面的建議，并負責(zé)施工過程的管理。
從國際上的應(yīng)用實踐看，CM的應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應(yīng)用模式進行完整的分類是困難的。我們根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）和風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）兩種方式：
（1）代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只是提供項目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務(wù)仍然大都通過投競標來實現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主管理項目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟風(fēng)險最小，但是聲譽損失的風(fēng)險很高。
（2）風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證成本限額（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業(yè)主的風(fēng)險減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險則增加了。風(fēng)險型CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強烈。
CM管理模式的優(yōu)點在于：
（1）建設(shè)周期短。這是CM模式的優(yōu)點。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計—施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，即采用Fast-Track方法，設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。
（2）CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目涉及的各方關(guān)系、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質(zhì)量控制和設(shè)計工作，這種方法被成為項目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計單位是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設(shè)計。CM管理模式的缺點在于：
（1）對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信|考試|大|譽都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。
（2）分項招標導(dǎo)致承包費高。
CM模式可以適用于：
（1）設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；
（2）時間因素最為重要的建設(shè)工程；
（3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設(shè)工程。采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：國際工程；項目；項目管理；模式
國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設(shè)者及承包商進行決策時參考。
一、DBB模式設(shè)計
招標-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或資質(zhì)的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。
DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計機構(gòu)，這樣具有一定勢力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。
二、DB模式設(shè)計
建造（Design-Build，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設(shè)計和施工（Design-Construction），交鑰匙工程（Turnkey），或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商（或具備資格的管理咨詢公司），根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設(shè)計綱要和招標文件，中標的承包商將負責(zé)該項目的設(shè)計和施工。DB模式是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買，項目融資和設(shè)備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。
FIDIC《設(shè)計—建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商（工程項目管理公司）應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動“鑰匙”時即可投入運行。這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包出去。
DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（SinglePointContract）的管理方法，由該實體負責(zé)實施項目的設(shè)計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：
（1）具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。
（2）責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。
三、CM管理模式
建設(shè)管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創(chuàng)的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應(yīng)為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認為，在這一模式中“項目的設(shè)計過程被看作一個由業(yè)主和設(shè)計人員共同連續(xù)地進行項目決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應(yīng)用于大型建筑項目的承發(fā)包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項目、深圳國際會議中心建設(shè)項目等。CM管理模式在國內(nèi)被譯為建設(shè)工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項目決策階段就聘請具有工程經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T（CM經(jīng)理）參與到項目實施過程中，為設(shè)計專業(yè)人員（建筑師）提供施工方面的建議，并負責(zé)施工過程的管理。
從國際上的應(yīng)用實踐看，CM的應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應(yīng)用模式進行完整的分類是困難的。我們根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）和風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）兩種方式：
（1）代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只是提供項目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務(wù)仍然大都通過投競標來實現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主管理項目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟風(fēng)險最小，但是聲譽損失的風(fēng)險很高。
（2）風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證成本限額（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業(yè)主的風(fēng)險減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險則增加了。風(fēng)險型CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強烈。
CM管理模式的優(yōu)點在于：
（1）建設(shè)周期短。這是CM模式的優(yōu)點。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計—施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，即采用Fast-Track方法，設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。
（2）CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目涉及的各方關(guān)系、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質(zhì)量控制和設(shè)計工作，這種方法被成為項目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計單位是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設(shè)計。CM管理模式的缺點在于：
（1）對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信|考試|大|譽都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。
（2）分項招標導(dǎo)致承包費高。
CM模式可以適用于：
（1）設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；
（2）時間因素最為重要的建設(shè)工程；
（3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設(shè)工程。采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。