在成為廠商的路上，聯(lián)想正在吸收競爭對手的精華并為我所用。
因收購IBM PC 而一步跨上舞臺的聯(lián)想，在公司的很多方面，與IBM正漸行漸遠(yuǎn)，卻愈發(fā)熱衷于向競爭死敵戴爾“靠攏”。
5 月，聯(lián)想宣布將美國市場上的ThinkPad系列筆記本電腦進(jìn)行降價(jià)促銷，價(jià)格下調(diào)幅度高達(dá)到了800美元，降幅達(dá)到了驚人的42%。而早在去年年中，聯(lián)想就推出了第一款采用銀灰色鈦金屬外殼的ThinkPad 寬屏筆記本電腦，從而徹底改寫了ThinkPad“一黑到底”的形象。
要知道，ThinkPad是原IBM PC部門的掌上明珠，其主要客戶為高端商務(wù)人士，產(chǎn)品形象一向保守，而且很少大幅度降價(jià)。新聯(lián)想成立僅僅一年的時(shí)間，就成功地“*”了這個(gè)形象，使其褪去了IBM 獨(dú)有的貴族氣質(zhì)。
也許部分原因在于現(xiàn)在掌控新聯(lián)想具體運(yùn)作的已經(jīng)不是來自IBM 的文質(zhì)彬彬的斯蒂夫·沃德，而是以“動(dòng)物兇猛”著稱的原戴爾公司高級副總裁威廉·阿梅里奧。如果說從沃德的臉上看到的是和善與寬容的話，那么阿梅里奧給人的感覺就是攻擊和嚴(yán)厲。
上任不到3個(gè)月的時(shí)間，阿梅里奧就已經(jīng)施展出了鐵腕手段：將聯(lián)想的總部從高成本的紐約搬到了成本較低的北卡羅來納州的羅利，將銷售服務(wù)、支持和交付系統(tǒng)合為一體，裁掉在英國的1000人并將工作崗位轉(zhuǎn)移到斯洛伐克……在他的帶領(lǐng)下，聯(lián)想正在加速“去IBM”，并在同時(shí)“學(xué)習(xí)戴爾”。
戴爾式的銷售
2003年9月，戴爾中國在廈門舉辦周年慶典的時(shí)候，主持人大聲邀請和戴爾中國一起走過5年歷程的員工出場，后登臺的只有寥寥8人。童夫堯就是其中的一位。在離開戴爾之前，他在這家員工淘汰率奇高的公司已經(jīng)如魚得水地干了9年多的時(shí)間，創(chuàng)造了無數(shù)的銷售奇跡。也是在去年10 月份，這位前戴爾華東區(qū)銷售總監(jiān)終選擇了離開并加入昔日的競爭對手聯(lián)想，就任聯(lián)想集團(tuán)副總裁、大中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理。
在上任之后的半年時(shí)間里，童夫堯先后走訪了聯(lián)想18 個(gè)分區(qū)中的絕大部分，拜訪了一些客戶，還跟渠道商有了比較深入的溝通，同時(shí)對當(dāng)?shù)氐匿N售做了一些培訓(xùn)，“這一圈走下來，差不多好幾個(gè)月都過去了?！?BR> 隨后，這位在戴爾被尊稱為“老童”的人開始對原來表現(xiàn)并不盡如人意的聯(lián)想大客戶銷售體系進(jìn)行“戴爾式改造”。他首先建立了一個(gè)針對大客戶的呼叫中心，并讓呼叫中心同時(shí)承擔(dān)銷售的任務(wù)，稱之為“內(nèi)部銷售”?！昂艚兄行囊袚?dān)銷售的職能。內(nèi)部銷售人員除了幫助外部銷售人員處理瑣碎的訂單、報(bào)價(jià)以及催款等通知之外，還有2/3 的時(shí)間可以打電話給客戶?！痹谶@里，他借鑒了戴爾非常有特色的電話營銷模式，他希望在不久的將來電話銷售能夠完成50% 的銷售任務(wù)。
對于外部銷售人員，老童的要求更是與他在戴爾時(shí)極為相似：他不喜歡手下的銷售人員坐在辦公室里，他要求每個(gè)銷售人員都應(yīng)該直接到客戶那里去推銷，而不僅僅是依靠經(jīng)銷商們，“這是銷售人員的天職”。他將目標(biāo)客戶分成了7 大行業(yè)，分別是政府、教育、軍工、金融、電信、能源和制造業(yè)，并鎖定了一個(gè)5 萬名客戶的名單。同時(shí)，他鼓勵(lì)銷售人員不要局限于原有的老客戶，而要去開拓新客戶。“每個(gè)季度我們必須開拓500~1000個(gè)新客戶”。聯(lián)想的銷售人員跟著經(jīng)銷商們跑了一圈之后，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了很多原來不認(rèn)為是機(jī)會的機(jī)會。“我們非常強(qiáng)調(diào)客戶的激活率”，而這恰恰也是戴爾所著力強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。
當(dāng)然，對于銷售人員來說，原來較慢的工作節(jié)奏也是一去不復(fù)返了。數(shù)字化的考核越來越細(xì)，周期也越來越短：銷售業(yè)績的年度考核變成了季度考核，不但看季度甚至還要看月度和周。
對于聯(lián)想來說，這是一種直銷和分銷同時(shí)采用的混合模式。而對于童夫堯來說，他并不關(guān)心直銷和分銷的比例分配，“很多渠道的朋友包括客戶知道我是從戴爾過來的，他們會問我是不是以后會做直銷。我跟他們明確講，我根本不關(guān)心哪一種銷售方法，我就關(guān)心直接關(guān)系——所有聯(lián)想的銷售必須到第一線，必須拜訪客戶、了解客戶需求?！眴栴}的關(guān)鍵就是要實(shí)現(xiàn)銷售額的快速增長，聯(lián)想大客戶部2005 財(cái)年實(shí)現(xiàn)了48%的增長，這也給他帶來了更大的壓力?！霸诖鳡枺阋瓿傻匿N售目標(biāo)永遠(yuǎn)是看著不可能完成而咬牙努力又能夠完成的。”
追趕戴爾的供應(yīng)鏈
當(dāng)然，戴爾能夠在全球PC 市場上取得霸主地位，并不僅僅在于其獨(dú)特的直銷模式，還在于隱藏在后面的完美的供應(yīng)鏈管理體系。對于這一點(diǎn)，聯(lián)想負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的高級副總裁、首席運(yùn)營官劉軍當(dāng)然
是心知肚明的?！皬?001年到2003年我們從戴爾學(xué)到了很多的東西?！崩纾?lián)想也開始將部分筆記本電腦的生產(chǎn)外包給臺灣廠商；也引入了i2的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；也和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI(供應(yīng)商管理庫存)倉庫，每天兩次通過數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫存之間的誤差……
“2004 年以后我們的供應(yīng)鏈和戴爾完全不一樣了，我們現(xiàn)在供應(yīng)鏈的水平應(yīng)該是完全超過我們的競爭對手了?！苯?jīng)過幾年時(shí)間的“偷師”，聯(lián)想認(rèn)為自己在中國的供應(yīng)鏈管理水平已經(jīng)完全能夠與戴爾媲美了。劉軍隨便舉了幾個(gè)指標(biāo)，如聯(lián)想在國內(nèi)端到端的供應(yīng)鏈成本收入比是1.4%，而主要競爭對手戴爾為3%，惠普則高達(dá)4.5%；此外，聯(lián)想在國內(nèi)的90天保修期內(nèi)的返修率、產(chǎn)品的平均交付時(shí)間也均強(qiáng)于主要競爭對手；針對國內(nèi)每個(gè)區(qū)域的客戶，聯(lián)想都有短的供應(yīng)鏈。聯(lián)想在國內(nèi)不同的區(qū)域有不同的工廠，并且從供應(yīng)商到工廠和客戶之間是端到端的供應(yīng)鏈。例如，上海的客戶拿到聯(lián)想的產(chǎn)品的時(shí)候，里面的液晶屏可能是兩三天前才從上海的聯(lián)想保稅區(qū)里拉過來的，這也是聯(lián)想能夠在國內(nèi)率先降價(jià)并游刃有余的一個(gè)重要原因。
在“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”的基礎(chǔ)上，聯(lián)想也悟到了一些自己的東西，例如全球獨(dú)一無二的雙模式供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)。在聯(lián)想的工廠里有兩種生產(chǎn)線，一種是傳統(tǒng)的一字排開的流水線生產(chǎn)線，工人只需要完成單一的裝配任務(wù)，這是用來滿足交易型客戶的需求。還有一種是呈環(huán)形分布的生產(chǎn)線，一個(gè)裝配小組放在中間，每個(gè)工人都要完成多道工序的組裝任務(wù)，這種是為了適合小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設(shè)置的。
但是，中國之外的部分卻拖了聯(lián)想的后腿。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，那一部分的供應(yīng)鏈也跟著進(jìn)入新聯(lián)想了。由于IBM 的產(chǎn)品線非常長，還有大型機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈并不是專門為PC設(shè)計(jì)的，因此效率較低?！斑^去，IBM的供應(yīng)鏈更像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體系，節(jié)奏和效率相對較慢?！眲④娬f。像供應(yīng)鏈中核心的資源需求計(jì)劃，IBM 只能一周調(diào)整，而聯(lián)想中國則是一天兩次。況且，那些分布在歐美高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈資源(人員、工廠等)所帶來的高成本也是新聯(lián)想難以承受的。
從全球范圍來看，聯(lián)想的供應(yīng)鏈與戴爾相比明顯吃虧——戴爾早已將生產(chǎn)外包給制造能力強(qiáng)而且成本低的臺灣代工廠商，并率先完成了全球供應(yīng)鏈的布局。而聯(lián)想目前有競爭優(yōu)勢的地區(qū)還只限于中國，在中國之外仍然背負(fù)著IBM 昂貴的“歷史遺產(chǎn)”。例如，在人力成本很高的英國格林洛克，原IBM仍然保留著幾百人的技術(shù)支持中心。目前，聯(lián)想已經(jīng)計(jì)劃將其轉(zhuǎn)移到斯洛伐克的布拉迪斯拉發(fā)，但是卻遇到了英國員工的激烈反對。
更令人難受的是，因?yàn)樵瓉鞩BM PC的IT 系統(tǒng)和IBM 的系統(tǒng)整合在一起，無法單獨(dú)分離出來，目前聯(lián)想的IT 系統(tǒng)仍然不能與IBM PC的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，目前的解決辦法只能是通過改變流程，通過手工的合作來達(dá)到效果。劉軍估計(jì)，要重建新的IT 系統(tǒng)還需要兩三年的時(shí)間。
過去這半年的時(shí)間里，劉軍在全球四處奔走，致力于為聯(lián)想建設(shè)一條全球性的能夠與戴爾媲美的供應(yīng)鏈體系。對于在全球有著10 家制造工廠、9000 名員工、年生產(chǎn)能力超過1200 萬臺的新聯(lián)想來說，這委實(shí)不是一件容易辦到的事情?！斑^去半年是我職業(yè)生涯里刻骨銘心的半年?！蹦昙o(jì)并不很大的劉軍突然有了一種歷盡滄桑的感覺，“大的收獲就是視野更加開闊了。我原來辦公室的墻上掛的是中國地圖，現(xiàn)在又加了世界地圖?！?BR> “很多朋友在國內(nèi)見到我的時(shí)候都會問我什么時(shí)候回美國，其實(shí)我的辦公室就在北京。”實(shí)際上，劉軍執(zhí)掌的GSC(Global Supply Chain，環(huán)球供應(yīng)鏈)部門的總部就設(shè)在北京，此外在深圳、新加坡、美國羅利、英國格林洛克還分別設(shè)有4 個(gè)區(qū)域總部。
“我們還在做流程重組，計(jì)劃將80%的工作崗位轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)。為此，我們需要在高成本地區(qū)裁減1000個(gè)工作崗位?！睘榱私⒏吒偁幜Φ墓?yīng)鏈，聯(lián)想不得不揮舞起裁員的砍刀?！拔覀兊恼麄€(gè)運(yùn)作該接近供應(yīng)商的就接近供應(yīng)商，該接近客戶的就接近客戶?！币郧癐BM的采購大多在美國和歐洲，現(xiàn)在除了CPU等高價(jià)值原料之外，大部分的供應(yīng)商都轉(zhuǎn)移到了中國?！眲④娺€透露，聯(lián)想所有與臺式機(jī)相關(guān)的供應(yīng)鏈的運(yùn)作都集中到了以中國為中心的地區(qū)。
下一步，劉軍的計(jì)劃是將中國的黃金供應(yīng)鏈擴(kuò)展到印度?！拔覀兘衲暧?jì)劃在印度建立新的工廠，同時(shí)還會建立三個(gè)集散中心，到今年9月份，我們相信在印度就能夠?qū)崿F(xiàn)超出其他競爭對手的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。”劉軍頓了一下，接著說道，“再下一步的改變是亞太市場，第三步是將我們的能力擴(kuò)展到歐洲和美國。我們把這叫做全球網(wǎng)絡(luò)、中國引擎?！睂?shí)際上，在今年的都靈冬季奧運(yùn)會上，聯(lián)想的客服和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都經(jīng)受住了考驗(yàn)。
在學(xué)到了競爭對手的“真經(jīng)”并經(jīng)過自己的發(fā)揚(yáng)光大之后，如今的聯(lián)想已經(jīng)更加的自信，“來到聯(lián)想之后，我感覺非常驚訝，包括它的產(chǎn)品、它的組織架構(gòu)、它對員工的管理和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；當(dāng)然，還有它的學(xué)習(xí)能力?！彪m然早就已經(jīng)是PC 領(lǐng)域的沙場老將了，童夫堯仍然對聯(lián)想非常欣賞。
如今，更加“戴爾化”的聯(lián)想也已經(jīng)開始在更加廣闊的全球市場上與曾經(jīng)的老師戴爾展開更加激烈的競爭。鹿死誰手，還未可知。
因收購IBM PC 而一步跨上舞臺的聯(lián)想，在公司的很多方面，與IBM正漸行漸遠(yuǎn)，卻愈發(fā)熱衷于向競爭死敵戴爾“靠攏”。
5 月，聯(lián)想宣布將美國市場上的ThinkPad系列筆記本電腦進(jìn)行降價(jià)促銷，價(jià)格下調(diào)幅度高達(dá)到了800美元，降幅達(dá)到了驚人的42%。而早在去年年中，聯(lián)想就推出了第一款采用銀灰色鈦金屬外殼的ThinkPad 寬屏筆記本電腦，從而徹底改寫了ThinkPad“一黑到底”的形象。
要知道，ThinkPad是原IBM PC部門的掌上明珠，其主要客戶為高端商務(wù)人士，產(chǎn)品形象一向保守，而且很少大幅度降價(jià)。新聯(lián)想成立僅僅一年的時(shí)間，就成功地“*”了這個(gè)形象，使其褪去了IBM 獨(dú)有的貴族氣質(zhì)。
也許部分原因在于現(xiàn)在掌控新聯(lián)想具體運(yùn)作的已經(jīng)不是來自IBM 的文質(zhì)彬彬的斯蒂夫·沃德，而是以“動(dòng)物兇猛”著稱的原戴爾公司高級副總裁威廉·阿梅里奧。如果說從沃德的臉上看到的是和善與寬容的話，那么阿梅里奧給人的感覺就是攻擊和嚴(yán)厲。
上任不到3個(gè)月的時(shí)間，阿梅里奧就已經(jīng)施展出了鐵腕手段：將聯(lián)想的總部從高成本的紐約搬到了成本較低的北卡羅來納州的羅利，將銷售服務(wù)、支持和交付系統(tǒng)合為一體，裁掉在英國的1000人并將工作崗位轉(zhuǎn)移到斯洛伐克……在他的帶領(lǐng)下，聯(lián)想正在加速“去IBM”，并在同時(shí)“學(xué)習(xí)戴爾”。
戴爾式的銷售
2003年9月，戴爾中國在廈門舉辦周年慶典的時(shí)候，主持人大聲邀請和戴爾中國一起走過5年歷程的員工出場，后登臺的只有寥寥8人。童夫堯就是其中的一位。在離開戴爾之前，他在這家員工淘汰率奇高的公司已經(jīng)如魚得水地干了9年多的時(shí)間，創(chuàng)造了無數(shù)的銷售奇跡。也是在去年10 月份，這位前戴爾華東區(qū)銷售總監(jiān)終選擇了離開并加入昔日的競爭對手聯(lián)想，就任聯(lián)想集團(tuán)副總裁、大中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理。
在上任之后的半年時(shí)間里，童夫堯先后走訪了聯(lián)想18 個(gè)分區(qū)中的絕大部分，拜訪了一些客戶，還跟渠道商有了比較深入的溝通，同時(shí)對當(dāng)?shù)氐匿N售做了一些培訓(xùn)，“這一圈走下來，差不多好幾個(gè)月都過去了?！?BR> 隨后，這位在戴爾被尊稱為“老童”的人開始對原來表現(xiàn)并不盡如人意的聯(lián)想大客戶銷售體系進(jìn)行“戴爾式改造”。他首先建立了一個(gè)針對大客戶的呼叫中心，并讓呼叫中心同時(shí)承擔(dān)銷售的任務(wù)，稱之為“內(nèi)部銷售”?！昂艚兄行囊袚?dān)銷售的職能。內(nèi)部銷售人員除了幫助外部銷售人員處理瑣碎的訂單、報(bào)價(jià)以及催款等通知之外，還有2/3 的時(shí)間可以打電話給客戶?！痹谶@里，他借鑒了戴爾非常有特色的電話營銷模式，他希望在不久的將來電話銷售能夠完成50% 的銷售任務(wù)。
對于外部銷售人員，老童的要求更是與他在戴爾時(shí)極為相似：他不喜歡手下的銷售人員坐在辦公室里，他要求每個(gè)銷售人員都應(yīng)該直接到客戶那里去推銷，而不僅僅是依靠經(jīng)銷商們，“這是銷售人員的天職”。他將目標(biāo)客戶分成了7 大行業(yè)，分別是政府、教育、軍工、金融、電信、能源和制造業(yè)，并鎖定了一個(gè)5 萬名客戶的名單。同時(shí)，他鼓勵(lì)銷售人員不要局限于原有的老客戶，而要去開拓新客戶。“每個(gè)季度我們必須開拓500~1000個(gè)新客戶”。聯(lián)想的銷售人員跟著經(jīng)銷商們跑了一圈之后，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了很多原來不認(rèn)為是機(jī)會的機(jī)會。“我們非常強(qiáng)調(diào)客戶的激活率”，而這恰恰也是戴爾所著力強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。
當(dāng)然，對于銷售人員來說，原來較慢的工作節(jié)奏也是一去不復(fù)返了。數(shù)字化的考核越來越細(xì)，周期也越來越短：銷售業(yè)績的年度考核變成了季度考核，不但看季度甚至還要看月度和周。
對于聯(lián)想來說，這是一種直銷和分銷同時(shí)采用的混合模式。而對于童夫堯來說，他并不關(guān)心直銷和分銷的比例分配，“很多渠道的朋友包括客戶知道我是從戴爾過來的，他們會問我是不是以后會做直銷。我跟他們明確講，我根本不關(guān)心哪一種銷售方法，我就關(guān)心直接關(guān)系——所有聯(lián)想的銷售必須到第一線，必須拜訪客戶、了解客戶需求?！眴栴}的關(guān)鍵就是要實(shí)現(xiàn)銷售額的快速增長，聯(lián)想大客戶部2005 財(cái)年實(shí)現(xiàn)了48%的增長，這也給他帶來了更大的壓力?！霸诖鳡枺阋瓿傻匿N售目標(biāo)永遠(yuǎn)是看著不可能完成而咬牙努力又能夠完成的。”
追趕戴爾的供應(yīng)鏈
當(dāng)然，戴爾能夠在全球PC 市場上取得霸主地位，并不僅僅在于其獨(dú)特的直銷模式，還在于隱藏在后面的完美的供應(yīng)鏈管理體系。對于這一點(diǎn)，聯(lián)想負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的高級副總裁、首席運(yùn)營官劉軍當(dāng)然
是心知肚明的?！皬?001年到2003年我們從戴爾學(xué)到了很多的東西?！崩纾?lián)想也開始將部分筆記本電腦的生產(chǎn)外包給臺灣廠商；也引入了i2的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；也和供應(yīng)商在工廠附近建立了VMI(供應(yīng)商管理庫存)倉庫，每天兩次通過數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫存之間的誤差……
“2004 年以后我們的供應(yīng)鏈和戴爾完全不一樣了，我們現(xiàn)在供應(yīng)鏈的水平應(yīng)該是完全超過我們的競爭對手了?！苯?jīng)過幾年時(shí)間的“偷師”，聯(lián)想認(rèn)為自己在中國的供應(yīng)鏈管理水平已經(jīng)完全能夠與戴爾媲美了。劉軍隨便舉了幾個(gè)指標(biāo)，如聯(lián)想在國內(nèi)端到端的供應(yīng)鏈成本收入比是1.4%，而主要競爭對手戴爾為3%，惠普則高達(dá)4.5%；此外，聯(lián)想在國內(nèi)的90天保修期內(nèi)的返修率、產(chǎn)品的平均交付時(shí)間也均強(qiáng)于主要競爭對手；針對國內(nèi)每個(gè)區(qū)域的客戶，聯(lián)想都有短的供應(yīng)鏈。聯(lián)想在國內(nèi)不同的區(qū)域有不同的工廠，并且從供應(yīng)商到工廠和客戶之間是端到端的供應(yīng)鏈。例如，上海的客戶拿到聯(lián)想的產(chǎn)品的時(shí)候，里面的液晶屏可能是兩三天前才從上海的聯(lián)想保稅區(qū)里拉過來的，這也是聯(lián)想能夠在國內(nèi)率先降價(jià)并游刃有余的一個(gè)重要原因。
在“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”的基礎(chǔ)上，聯(lián)想也悟到了一些自己的東西，例如全球獨(dú)一無二的雙模式供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)。在聯(lián)想的工廠里有兩種生產(chǎn)線，一種是傳統(tǒng)的一字排開的流水線生產(chǎn)線，工人只需要完成單一的裝配任務(wù)，這是用來滿足交易型客戶的需求。還有一種是呈環(huán)形分布的生產(chǎn)線，一個(gè)裝配小組放在中間，每個(gè)工人都要完成多道工序的組裝任務(wù)，這種是為了適合小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設(shè)置的。
但是，中國之外的部分卻拖了聯(lián)想的后腿。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，那一部分的供應(yīng)鏈也跟著進(jìn)入新聯(lián)想了。由于IBM 的產(chǎn)品線非常長，還有大型機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈并不是專門為PC設(shè)計(jì)的，因此效率較低?！斑^去，IBM的供應(yīng)鏈更像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體系，節(jié)奏和效率相對較慢?！眲④娬f。像供應(yīng)鏈中核心的資源需求計(jì)劃，IBM 只能一周調(diào)整，而聯(lián)想中國則是一天兩次。況且，那些分布在歐美高成本地區(qū)的供應(yīng)鏈資源(人員、工廠等)所帶來的高成本也是新聯(lián)想難以承受的。
從全球范圍來看，聯(lián)想的供應(yīng)鏈與戴爾相比明顯吃虧——戴爾早已將生產(chǎn)外包給制造能力強(qiáng)而且成本低的臺灣代工廠商，并率先完成了全球供應(yīng)鏈的布局。而聯(lián)想目前有競爭優(yōu)勢的地區(qū)還只限于中國，在中國之外仍然背負(fù)著IBM 昂貴的“歷史遺產(chǎn)”。例如，在人力成本很高的英國格林洛克，原IBM仍然保留著幾百人的技術(shù)支持中心。目前，聯(lián)想已經(jīng)計(jì)劃將其轉(zhuǎn)移到斯洛伐克的布拉迪斯拉發(fā)，但是卻遇到了英國員工的激烈反對。
更令人難受的是，因?yàn)樵瓉鞩BM PC的IT 系統(tǒng)和IBM 的系統(tǒng)整合在一起，無法單獨(dú)分離出來，目前聯(lián)想的IT 系統(tǒng)仍然不能與IBM PC的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，目前的解決辦法只能是通過改變流程，通過手工的合作來達(dá)到效果。劉軍估計(jì)，要重建新的IT 系統(tǒng)還需要兩三年的時(shí)間。
過去這半年的時(shí)間里，劉軍在全球四處奔走，致力于為聯(lián)想建設(shè)一條全球性的能夠與戴爾媲美的供應(yīng)鏈體系。對于在全球有著10 家制造工廠、9000 名員工、年生產(chǎn)能力超過1200 萬臺的新聯(lián)想來說，這委實(shí)不是一件容易辦到的事情?！斑^去半年是我職業(yè)生涯里刻骨銘心的半年?！蹦昙o(jì)并不很大的劉軍突然有了一種歷盡滄桑的感覺，“大的收獲就是視野更加開闊了。我原來辦公室的墻上掛的是中國地圖，現(xiàn)在又加了世界地圖?！?BR> “很多朋友在國內(nèi)見到我的時(shí)候都會問我什么時(shí)候回美國，其實(shí)我的辦公室就在北京。”實(shí)際上，劉軍執(zhí)掌的GSC(Global Supply Chain，環(huán)球供應(yīng)鏈)部門的總部就設(shè)在北京，此外在深圳、新加坡、美國羅利、英國格林洛克還分別設(shè)有4 個(gè)區(qū)域總部。
“我們還在做流程重組，計(jì)劃將80%的工作崗位轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)。為此，我們需要在高成本地區(qū)裁減1000個(gè)工作崗位?！睘榱私⒏吒偁幜Φ墓?yīng)鏈，聯(lián)想不得不揮舞起裁員的砍刀?！拔覀兊恼麄€(gè)運(yùn)作該接近供應(yīng)商的就接近供應(yīng)商，該接近客戶的就接近客戶?！币郧癐BM的采購大多在美國和歐洲，現(xiàn)在除了CPU等高價(jià)值原料之外，大部分的供應(yīng)商都轉(zhuǎn)移到了中國?！眲④娺€透露，聯(lián)想所有與臺式機(jī)相關(guān)的供應(yīng)鏈的運(yùn)作都集中到了以中國為中心的地區(qū)。
下一步，劉軍的計(jì)劃是將中國的黃金供應(yīng)鏈擴(kuò)展到印度?！拔覀兘衲暧?jì)劃在印度建立新的工廠，同時(shí)還會建立三個(gè)集散中心，到今年9月份，我們相信在印度就能夠?qū)崿F(xiàn)超出其他競爭對手的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。”劉軍頓了一下，接著說道，“再下一步的改變是亞太市場，第三步是將我們的能力擴(kuò)展到歐洲和美國。我們把這叫做全球網(wǎng)絡(luò)、中國引擎?！睂?shí)際上，在今年的都靈冬季奧運(yùn)會上，聯(lián)想的客服和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都經(jīng)受住了考驗(yàn)。
在學(xué)到了競爭對手的“真經(jīng)”并經(jīng)過自己的發(fā)揚(yáng)光大之后，如今的聯(lián)想已經(jīng)更加的自信，“來到聯(lián)想之后，我感覺非常驚訝，包括它的產(chǎn)品、它的組織架構(gòu)、它對員工的管理和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；當(dāng)然，還有它的學(xué)習(xí)能力?！彪m然早就已經(jīng)是PC 領(lǐng)域的沙場老將了，童夫堯仍然對聯(lián)想非常欣賞。
如今，更加“戴爾化”的聯(lián)想也已經(jīng)開始在更加廣闊的全球市場上與曾經(jīng)的老師戴爾展開更加激烈的競爭。鹿死誰手，還未可知。