傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個熱點問題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡單，大家談論的大部分都是空洞的理論，真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實際情況結合起來問題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點：一些企業(yè)把錢投到了信息化建設中去，但得到的效果并不理想，沒有人知道錢投進去到底會有什么樣的回報，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預期的產出的原則背道而馳。
近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程。我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進行管理和業(yè)務流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
“城市農民”
在進入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習”，因為這次接近信息化建設的演習給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎盡人皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產品以雪糕為主，雪糕的生產占到整個集團業(yè)務的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團內部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農民”。伊利把自己看作城市農民，雖然是在城里以機械生產方式勞動，但仍然要像農民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產品線單一、企業(yè)缺乏抗風險能力的弱點。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設了當時全國的冷飲生產線，開始迅速擴大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業(yè)務塊，伊利擺脫了城市農民的帽子，企業(yè)也有了相應的“緩沖力”。
隨著伊利集團業(yè)務的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進。當然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術含量，伊利還是主要從提高生產效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPII（生產資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理，解決供應管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團應用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項目的有關負責人說，這其中有軟件適應性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預期的目標。
現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團在1996年實施這套具有ERP性質的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認為這件事表現(xiàn)出了伊利領導層在企業(yè)信息化建設方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實當年實施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實施應該算是一場伊利信息化建設的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了“教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業(yè)進行科學高效管理的切入點在哪里？適合的方式又是什么？
“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領導層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結算中心就是一個內部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干的領導層領導下的特色管理，伊利保持著其高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內乳制品行業(yè)的強大品牌。但讀者一定注意到，在一開始，記者強調了在1998年以前，為什么要強調1998年?其實，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實在有些不足為道。伊利的強烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，在生產計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產計劃中暴露的問題：在伊利中層領導的會議上，要討論關于下一季度或年度生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人認為應該增加50%，在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。
近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程。我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進行管理和業(yè)務流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
“城市農民”
在進入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習”，因為這次接近信息化建設的演習給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎盡人皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產品以雪糕為主，雪糕的生產占到整個集團業(yè)務的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團內部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農民”。伊利把自己看作城市農民，雖然是在城里以機械生產方式勞動，但仍然要像農民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產品線單一、企業(yè)缺乏抗風險能力的弱點。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設了當時全國的冷飲生產線，開始迅速擴大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業(yè)務塊，伊利擺脫了城市農民的帽子，企業(yè)也有了相應的“緩沖力”。
隨著伊利集團業(yè)務的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進。當然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術含量，伊利還是主要從提高生產效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPII（生產資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理，解決供應管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團應用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項目的有關負責人說，這其中有軟件適應性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預期的目標。
現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團在1996年實施這套具有ERP性質的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認為這件事表現(xiàn)出了伊利領導層在企業(yè)信息化建設方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實當年實施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實施應該算是一場伊利信息化建設的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了“教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業(yè)進行科學高效管理的切入點在哪里？適合的方式又是什么？
“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領導層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結算中心就是一個內部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干的領導層領導下的特色管理，伊利保持著其高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內乳制品行業(yè)的強大品牌。但讀者一定注意到，在一開始，記者強調了在1998年以前，為什么要強調1998年?其實，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實在有些不足為道。伊利的強烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，在生產計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產計劃中暴露的問題：在伊利中層領導的會議上，要討論關于下一季度或年度生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人認為應該增加50%，在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。