這是歷第一次，擁有肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團在全球市場超過老冤家麥當勞，中國市場成為跨國公司贏得全局的關鍵。
2005年，是麥當勞成立50周年的紀念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團，卻給麥當勞送去了一份令后者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經(jīng)濟學家》披露了最新的統(tǒng)計數(shù)字：百勝旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財季的報告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計入中國大陸、臺灣和香港業(yè)務)，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區(qū)總裁蘇敬軾領導的百勝中國再次成為百勝集團贏得全局的關鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴張速度高達70%，同期營業(yè)收入是麥當勞(中國)的兩倍。無怪乎《經(jīng)濟學家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是中國。通過中國的優(yōu)秀表現(xiàn)來平衡美國本土的平淡，實為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI(掌管美國地區(qū)以外的國際業(yè)務)，直接向美國總部匯報工作?！爸袊俏覀兺顿Y回報率的市場，是時候(做這種改變)了?！卑賱偃蚩偛肗ovak對《環(huán)球企業(yè)家》說?！霸谔K的領導下，中國團隊締造了一部發(fā)展機器。”
戰(zhàn)爭
若單以肯德基和麥當勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當勞仍處于上風：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。在美國本土，麥當勞在店鋪數(shù)量和銷售額兩個指標上，都遠遠于肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發(fā)生了180度的大轉彎。在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業(yè)中心，有5家肯德基環(huán)繞著位于美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認為，我寧可自相殘殺也不給敵人機會。在徐家匯，消費者要十分仔細才能找到一家麥當勞。
肯德基進駐中國三年后，1990年，麥當勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當勞是來中國延續(xù)“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向于讓美國企業(yè)為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯(lián)縱智達營銷咨詢有限公司品牌分析師黃云生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反?！?BR> 2003年9月19日，當肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業(yè)時，其火爆景象馬上成為當?shù)赝韴笊系脑掝}，肯德基當天營收10萬元，并很快實現(xiàn)單店盈利。
為了維持在這個中國偏遠城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運送，費時4個小時，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個新的考驗。
百勝在中國自己建立和管理著物流網(wǎng)絡，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務商的做法不同?！拌b于公司業(yè)務的龐大規(guī)模，中國沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務公司能夠為我們提供這項服務?！敝袊賱傥锪?Yum! Logistics China)總經(jīng)理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業(yè)管理著18個分銷中心，所分銷的產(chǎn)品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團已經(jīng)在河南建立了一個分銷中心。但盡管如此，河南和新疆之間的高速路網(wǎng)仍不完善，因而公司不得不依賴于速度更慢的鐵路運輸。冷凍和干貨(儲存在控溫的集裝箱中)需要三到五天的時間才能送達烏魯木齊，在那里，百勝擁有5家餐廳和1個小庫房。然后，產(chǎn)品再從那里通過一家第三方運輸公司用卡車運送到克拉瑪依餐廳，一般每周運送一到兩次。像面包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個附近城市的當?shù)劁N售商供貨，每周運送4次。
肯德基很早就認識到，本土供應鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關鍵性因素?！翱系禄?5%的雞肉原料都來自國內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應鏈?！碧K敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時很有趣，全國只有少數(shù)雞場能養(yǎng)出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然后在廚房里切雞?！?
2005年，是麥當勞成立50周年的紀念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團，卻給麥當勞送去了一份令后者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經(jīng)濟學家》披露了最新的統(tǒng)計數(shù)字：百勝旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財季的報告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計入中國大陸、臺灣和香港業(yè)務)，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區(qū)總裁蘇敬軾領導的百勝中國再次成為百勝集團贏得全局的關鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴張速度高達70%，同期營業(yè)收入是麥當勞(中國)的兩倍。無怪乎《經(jīng)濟學家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是中國。通過中國的優(yōu)秀表現(xiàn)來平衡美國本土的平淡，實為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI(掌管美國地區(qū)以外的國際業(yè)務)，直接向美國總部匯報工作?！爸袊俏覀兺顿Y回報率的市場，是時候(做這種改變)了?！卑賱偃蚩偛肗ovak對《環(huán)球企業(yè)家》說?！霸谔K的領導下，中國團隊締造了一部發(fā)展機器。”
戰(zhàn)爭
若單以肯德基和麥當勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當勞仍處于上風：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。在美國本土，麥當勞在店鋪數(shù)量和銷售額兩個指標上，都遠遠于肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發(fā)生了180度的大轉彎。在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業(yè)中心，有5家肯德基環(huán)繞著位于美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認為，我寧可自相殘殺也不給敵人機會。在徐家匯，消費者要十分仔細才能找到一家麥當勞。
肯德基進駐中國三年后，1990年，麥當勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當勞是來中國延續(xù)“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向于讓美國企業(yè)為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯(lián)縱智達營銷咨詢有限公司品牌分析師黃云生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反?！?BR> 2003年9月19日，當肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業(yè)時，其火爆景象馬上成為當?shù)赝韴笊系脑掝}，肯德基當天營收10萬元，并很快實現(xiàn)單店盈利。
為了維持在這個中國偏遠城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運送，費時4個小時，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個新的考驗。
百勝在中國自己建立和管理著物流網(wǎng)絡，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務商的做法不同?！拌b于公司業(yè)務的龐大規(guī)模，中國沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務公司能夠為我們提供這項服務?！敝袊賱傥锪?Yum! Logistics China)總經(jīng)理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業(yè)管理著18個分銷中心，所分銷的產(chǎn)品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團已經(jīng)在河南建立了一個分銷中心。但盡管如此，河南和新疆之間的高速路網(wǎng)仍不完善，因而公司不得不依賴于速度更慢的鐵路運輸。冷凍和干貨(儲存在控溫的集裝箱中)需要三到五天的時間才能送達烏魯木齊，在那里，百勝擁有5家餐廳和1個小庫房。然后，產(chǎn)品再從那里通過一家第三方運輸公司用卡車運送到克拉瑪依餐廳，一般每周運送一到兩次。像面包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個附近城市的當?shù)劁N售商供貨，每周運送4次。
肯德基很早就認識到，本土供應鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關鍵性因素?！翱系禄?5%的雞肉原料都來自國內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應鏈?！碧K敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時很有趣，全國只有少數(shù)雞場能養(yǎng)出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然后在廚房里切雞?！?