并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強企業(yè)競爭實力的重要手段，通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+12效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。對于被并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能創(chuàng)造1+1〉2的增值效益。
整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會資源、供應(yīng)鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價值。因此，多數(shù)的企業(yè)都會從被并購企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合做為切入口。
如何進行有效的整合？首先對并購的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，其中重要的是對現(xiàn)有管理者的綜合素質(zhì)摸底測評，目的是對人員表現(xiàn)現(xiàn)狀做到心中有數(shù)，以便于事后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及關(guān)鍵崗位配置；其次，進行組織結(jié)構(gòu)的梳理及關(guān)鍵崗位人員地調(diào)整及合理配置，找到合適的人做合適的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來；第三、梳理關(guān)鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關(guān)切的制度；然后分步組織推進、實施，實施過程中不斷修正優(yōu)化、對執(zhí)行效果很差的部門進行懲處，對非能力因素且表現(xiàn)很差的部門主管，可以免職處罰。
并購企業(yè)人力資源整合工作基本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責(zé)界定。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團外派，也可以企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團人力資源管理中心；不論選擇什么形式，這與集團對下屬企業(yè)管控模式的定位相關(guān)聯(lián)。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。
人力資源整合中除了運用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因為理念的轉(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動力，單純通過制度推進的變化，往往也會出現(xiàn)反復(fù)或反彈的現(xiàn)象；比如績效制度的推進，開始評價成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設(shè)的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有對策；因為是被動的接受，不是管理者們自己發(fā)自內(nèi)心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現(xiàn)上述原因；
人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關(guān)鍵管理者的思想達成共識的整合，因此在整合的過程當(dāng)中，更要去影響關(guān)鍵及管理團隊，因為他們才是人力資源管理實施的主體，他們發(fā)自內(nèi)心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。
整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時機、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是的。
整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會資源、供應(yīng)鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價值。因此，多數(shù)的企業(yè)都會從被并購企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合做為切入口。
如何進行有效的整合？首先對并購的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷，其中重要的是對現(xiàn)有管理者的綜合素質(zhì)摸底測評，目的是對人員表現(xiàn)現(xiàn)狀做到心中有數(shù)，以便于事后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及關(guān)鍵崗位配置；其次，進行組織結(jié)構(gòu)的梳理及關(guān)鍵崗位人員地調(diào)整及合理配置，找到合適的人做合適的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來；第三、梳理關(guān)鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關(guān)切的制度；然后分步組織推進、實施，實施過程中不斷修正優(yōu)化、對執(zhí)行效果很差的部門進行懲處，對非能力因素且表現(xiàn)很差的部門主管，可以免職處罰。
并購企業(yè)人力資源整合工作基本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責(zé)界定。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團外派，也可以企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團人力資源管理中心；不論選擇什么形式，這與集團對下屬企業(yè)管控模式的定位相關(guān)聯(lián)。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。
人力資源整合中除了運用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因為理念的轉(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動力，單純通過制度推進的變化，往往也會出現(xiàn)反復(fù)或反彈的現(xiàn)象；比如績效制度的推進，開始評價成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設(shè)的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有對策；因為是被動的接受，不是管理者們自己發(fā)自內(nèi)心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現(xiàn)上述原因；
人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關(guān)鍵管理者的思想達成共識的整合，因此在整合的過程當(dāng)中，更要去影響關(guān)鍵及管理團隊，因為他們才是人力資源管理實施的主體，他們發(fā)自內(nèi)心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。
整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時機、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是的。