3、建設(shè)市場上幾種常見的建設(shè)管理模式與代建制的關(guān)系
3.1項目管理制
項目管理制又分項目管理服務(wù)和項目管理承包。由業(yè)主委托社會項目管理單位對其項目管理行為進(jìn)行咨詢、服務(wù)，稱作項目管理服務(wù)；由業(yè)主委托社會項目管理單位全權(quán)行使建設(shè)單位項目管理職能，稱作項目管理承包。
這種模式與代建制比較接近，只是由所有權(quán)和使用權(quán)合一的業(yè)主代替了所有權(quán)和使用權(quán)分離的地方政府和國家。理論上說，代建單位和建設(shè)單位一樣，都可以通過委托社會項目管理單位進(jìn)行項目管理；但是實際上，由于代建單位本身就是項目管理單位，它不存在再次委托問題，因此可以理解為代建制是項目管理制的一種特殊形式。
在政府參與的項目建設(shè)中，項目管理制與傳統(tǒng)的指揮部模式相比，由于專業(yè)化的社會專業(yè)化項目管理單位介入，解決了“只有一次教訓(xùn)，沒有兩次經(jīng)驗”問題；但在解決“工期馬拉松、投資無底洞”問題上，筆者認(rèn)為沒有實質(zhì)性幫助。建議采用代建制模式來解決這一難題，即由國家投資主管部門委托社會專業(yè)化項目管理單位實施建設(shè)單位職能。
3.2建設(shè)監(jiān)理制
建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章和批準(zhǔn)的項目建設(shè)文件、建設(shè)工程合同以及建設(shè)監(jiān)理合同，對工程建設(shè)實行的管理。
其實它是項目管理服務(wù)的一種特殊形式，目前實行的是施工階段的建設(shè)監(jiān)理制，設(shè)計階段和招標(biāo)階段的建設(shè)監(jiān)理尚不成熟，因此較少實施。在實行項目代建制后，由于代建單位本身就是社會專業(yè)化項目管理單位，因此一般不需要監(jiān)理單位介入。但監(jiān)理單位可以在建設(shè)市場中繼續(xù)為項目法人提供項目管理服務(wù)或咨詢工作；也可以作為社會專業(yè)化項目管理單位成為代建單位，為國家提供代建服務(wù)。
3.3“交鑰匙”模式
由建設(shè)單位承包全部建設(shè)任務(wù)的一種建設(shè)管理模式。它是一種費用包干制，除此之外它和項目管理承包制相當(dāng)接近。
由于“交鑰匙”模式采用費包干制風(fēng)險較大，由社會專業(yè)化項目管理單位擔(dān)任建設(shè)主體已經(jīng)不大適合；一般應(yīng)由具有一定規(guī)模的施工企業(yè)來實施較為合理，但這種模式的如何保證項目的使用壽命值得探討，因此筆者認(rèn)為不適合公益性項目。
3.4總承包模式（EPC）：
建設(shè)單位將施工圖設(shè)計、預(yù)備采購和工程施工全部委托給一家單位實施的管理模式。這種模式可以降低建設(shè)單位的風(fēng)險，將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了參建單位身上，因此無論是項目管理制還是代建制，建設(shè)單位均可采用此類管理模式來降低建設(shè)風(fēng)險。
4、結(jié)束語
由于在傳統(tǒng)的指揮部模式下，指揮部由地方政府建立，并對地方政府負(fù)責(zé)；所以，當(dāng)國家資金介入時，資金控制完全靠建設(shè)單位的責(zé)任感；因此在這種機(jī)制下容易滋生“工期馬拉松、投資無底洞、質(zhì)量無保障”問題。
實行代建制，由社會專業(yè)化項目管理單位受國家委托建立代建單位，對國家負(fù)責(zé)，可以解決“工期馬拉松、投資無底洞、質(zhì)量無保障”問題。
代建制以“初步設(shè)計批準(zhǔn)”為界分兩階段進(jìn)行，并以在實施階段為重點開展代建制。實施階段國家應(yīng)以目標(biāo)責(zé)任制、風(fēng)險索賠制和履約擔(dān)保制為主線，對工程建設(shè)過程實施動態(tài)控制。
3.1項目管理制
項目管理制又分項目管理服務(wù)和項目管理承包。由業(yè)主委托社會項目管理單位對其項目管理行為進(jìn)行咨詢、服務(wù)，稱作項目管理服務(wù)；由業(yè)主委托社會項目管理單位全權(quán)行使建設(shè)單位項目管理職能，稱作項目管理承包。
這種模式與代建制比較接近，只是由所有權(quán)和使用權(quán)合一的業(yè)主代替了所有權(quán)和使用權(quán)分離的地方政府和國家。理論上說，代建單位和建設(shè)單位一樣，都可以通過委托社會項目管理單位進(jìn)行項目管理；但是實際上，由于代建單位本身就是項目管理單位，它不存在再次委托問題，因此可以理解為代建制是項目管理制的一種特殊形式。
在政府參與的項目建設(shè)中，項目管理制與傳統(tǒng)的指揮部模式相比，由于專業(yè)化的社會專業(yè)化項目管理單位介入，解決了“只有一次教訓(xùn)，沒有兩次經(jīng)驗”問題；但在解決“工期馬拉松、投資無底洞”問題上，筆者認(rèn)為沒有實質(zhì)性幫助。建議采用代建制模式來解決這一難題，即由國家投資主管部門委托社會專業(yè)化項目管理單位實施建設(shè)單位職能。
3.2建設(shè)監(jiān)理制
建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、規(guī)章和批準(zhǔn)的項目建設(shè)文件、建設(shè)工程合同以及建設(shè)監(jiān)理合同，對工程建設(shè)實行的管理。
其實它是項目管理服務(wù)的一種特殊形式，目前實行的是施工階段的建設(shè)監(jiān)理制，設(shè)計階段和招標(biāo)階段的建設(shè)監(jiān)理尚不成熟，因此較少實施。在實行項目代建制后，由于代建單位本身就是社會專業(yè)化項目管理單位，因此一般不需要監(jiān)理單位介入。但監(jiān)理單位可以在建設(shè)市場中繼續(xù)為項目法人提供項目管理服務(wù)或咨詢工作；也可以作為社會專業(yè)化項目管理單位成為代建單位，為國家提供代建服務(wù)。
3.3“交鑰匙”模式
由建設(shè)單位承包全部建設(shè)任務(wù)的一種建設(shè)管理模式。它是一種費用包干制，除此之外它和項目管理承包制相當(dāng)接近。
由于“交鑰匙”模式采用費包干制風(fēng)險較大，由社會專業(yè)化項目管理單位擔(dān)任建設(shè)主體已經(jīng)不大適合；一般應(yīng)由具有一定規(guī)模的施工企業(yè)來實施較為合理，但這種模式的如何保證項目的使用壽命值得探討，因此筆者認(rèn)為不適合公益性項目。
3.4總承包模式（EPC）：
建設(shè)單位將施工圖設(shè)計、預(yù)備采購和工程施工全部委托給一家單位實施的管理模式。這種模式可以降低建設(shè)單位的風(fēng)險，將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了參建單位身上，因此無論是項目管理制還是代建制，建設(shè)單位均可采用此類管理模式來降低建設(shè)風(fēng)險。
4、結(jié)束語
由于在傳統(tǒng)的指揮部模式下，指揮部由地方政府建立，并對地方政府負(fù)責(zé)；所以，當(dāng)國家資金介入時，資金控制完全靠建設(shè)單位的責(zé)任感；因此在這種機(jī)制下容易滋生“工期馬拉松、投資無底洞、質(zhì)量無保障”問題。
實行代建制，由社會專業(yè)化項目管理單位受國家委托建立代建單位，對國家負(fù)責(zé)，可以解決“工期馬拉松、投資無底洞、質(zhì)量無保障”問題。
代建制以“初步設(shè)計批準(zhǔn)”為界分兩階段進(jìn)行，并以在實施階段為重點開展代建制。實施階段國家應(yīng)以目標(biāo)責(zé)任制、風(fēng)險索賠制和履約擔(dān)保制為主線，對工程建設(shè)過程實施動態(tài)控制。