國內(nèi)很多IT企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的IT部門已經(jīng)有『項目經(jīng)理』這一個崗位，負責項目的交付。在跟一些負責項目管理工作的從業(yè)人員交流過程中，常聽到一些項目經(jīng)理抱怨說領導對他們的工作不重視，大部分的時間還需要投入技術上的交付，而且在崗位上缺乏職權，在項目的過程中，未能發(fā)揮項目管理的效益，領導也不堅持項目管理的原則，導致項目在開發(fā)過程中不斷進行修改及重做，使項目不斷延誤。讓客戶對項目失去信心。
當我再深入探討那些項目經(jīng)理如何衡量本身價值的時候，大部分的回答都對本身的價值感覺模糊，不能說明項目經(jīng)理本色的價值。
專業(yè)人員的價值
記得早期我在國外工作的時候，經(jīng)過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設計歷程后，第投身一家咨詢公司成為他們的技術顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達到大回報和使用效益。
當時我單位內(nèi)一名資深顧問是我工作上的導師，他曾經(jīng)對我說過：『作為一個“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務回報，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術投資帶來足夠的回報，好能支付我們的咨詢費用。不然我們便沒有任何存在的價值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導師的指示，讓我不斷地把我的工作結果進行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價值。
項目支付我們的工資
一個項目經(jīng)理職位存在的目的是執(zhí)行項目的交付，沒有項目便不需要項目經(jīng)理。但如果項目不能帶來利潤，企業(yè)也不會另花一筆費用來支付項目經(jīng)理的薪資，情愿把開支花在進行交付的技術人員身上。所以項目經(jīng)理在項目中的終目標便是讓項目能夠按預算如期完成，為企業(yè)帶來應得的利潤，讓項目支付項目經(jīng)理的薪資。
目前國內(nèi)IT業(yè)內(nèi)的項目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費當天團隊成員的費用，增加項目的開發(fā)成本，項目的利潤便一點點地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領導不重視項目經(jīng)理存在的價值，不放心把權力下放給項目經(jīng)理，責任該誰來付呢？如果要責怪任何領導，倒不如責怪項目經(jīng)理本身未能把本身存在的價值建立起來。
建立項目經(jīng)理的價值
一個項目經(jīng)理需要在項目管理過程中建立本身的存在價值。在項目管理知識體系九大模塊中任何一個模塊的存在都是為了建立項目經(jīng)理本身的價值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應用要求與項目經(jīng)理本身價值的關系。
范圍管理能降低交付成本
過去的經(jīng)驗讓我肯定地說，任何一個系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內(nèi)容和規(guī)定如期進行交付的。故此我在研究生院講授項目管理課程的時候常強調(diào)一點，項目經(jīng)理在接手任何項目的時候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個項目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗收，是項目經(jīng)理接手項目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。
一個項目經(jīng)理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項目交付策略執(zhí)行，實行『一點不多做，一點不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項目經(jīng)理其中的一個價值。如果項目經(jīng)理只盲目按合同內(nèi)容進行交付，那么這個項目肯定不能達到企業(yè)的利潤指標。如果我們曾經(jīng)在銷售過程中扮演過技術支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會對客戶做出很多，但大部分的都可能讓項目無法如期完成，無法達到項目預定的利潤指標。所以一個稱職的項目經(jīng)理的第一個價值的來源便是替企業(yè)制定一個明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達到預期的利潤指標。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項目經(jīng)理本身的價值。也許已經(jīng)能夠支付項目經(jīng)理在這個項目中的一切費用。
范圍變動管理保證利潤
國內(nèi)項目多以定額服務費為客戶提供服務，在項目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動或功能增加都直接影響項目的終利潤，帶來開發(fā)成本的負擔，即使我們終未接納變動的要求，但要項目資源對要求進行分析，對項目的進度及沖擊今昔評估，對變動的要求進行工作量估算，編寫有關報告等工作也為項目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項目的終利潤。
項目經(jīng)理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項目的交付，如果在項目中拒絕了10個變動申請，而這10個變動申請可能需要花費多少100個工作人天才能完成的話，沒有范圍變動管理便需增加200,000元來完成（假設每人天的成本是2000元計算）。實施項目范圍變動管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時盡量保證項目的終利潤和交付期，這便是項目經(jīng)理采用范圍變動管理的價值。
時間管理提升利潤
在開發(fā)過程中，項目經(jīng)理能夠提升團隊的士氣，引導及鼓勵技術人員在預估計的工期前完成被分派的工作，節(jié)省下來的時間在量化后便是項目經(jīng)理對項目的附加價值，使項目能達到更大的利潤。
風險管理的價值
我個人認為風險管理除了立項前對項目的初步風險評估可以采用高、中、低等級外，項目立項后便應該馬上把有關項目的風險進行量化，從企業(yè)領導對風險的理解，會因領導的崗位不同對風險的等級有不同的演繹和不同的決定，如果項目沒有一個單一的度量單位（Unit of Measure），那么，不同的項目干系人級項目贊助人對某一個風險評估的結果和各自做出的決定便可能帶來項目爭議，未能達成共識，轉(zhuǎn)移成為項目延誤的其中一個原因。所以理想的度量單位便是以貨幣為單位，在對風險進行評估的時候把風險量化為對項目成本的影響。讓企業(yè)領導知道當這個風險發(fā)生的時候，企業(yè)將會蒙受多少財務損失，這樣才能夠讓不同的領導知道風險的嚴重性。能夠讓企業(yè)的領導以統(tǒng)一的標準去衡量每一個風險。
如果一個項目能夠執(zhí)行有效的風險管理，任何在項目過程中基于項目經(jīng)理對某種風險的估計和避免方法讓項目能夠順利過度，避免風險的發(fā)生，或降低風險發(fā)生時所帶來的經(jīng)濟損失，這些節(jié)省下來的成本便是項目經(jīng)理本身的價值。
如何體驗項目經(jīng)理的價值
很多項目經(jīng)理對領導進行項目進度匯報時，只簡單地說明項目的狀態(tài)，已經(jīng)完成那些工作，碰到那些困難，目前處理的方法及預期何時完成，或者可以在那一天提前污納查，和項目已經(jīng)達到指標的百分多少等等內(nèi)容。
假設項目狀態(tài)良好，領導對項目的狀態(tài)會慢慢地失去興趣，直至重大事故發(fā)生為止，那時便是項目經(jīng)理被『重視』和被『指責』的時候。如果不幸項目未能與計劃相符，不斷在匯報中報告項目延誤，需要增加資源等問題，領導對項目也會慢慢失去興趣，認為這個項目經(jīng)理無能，腦海中一直盤算為什么花費這筆工資在一個無能的管理人員身上，考慮也許應該把項目經(jīng)理投入開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g人員，讓這名項目經(jīng)理參加技術生產(chǎn)的過程。畢竟多一個技術人員總有希望能夠早一點完工。
項目經(jīng)理應該把握對項目發(fā)起人及企業(yè)領導進行匯報的機會建立本身的價值。項目經(jīng)理可以在匯報的內(nèi)容中簡單地加上一些價值，例如：
1、項目范圍重建中減少了多少功能，節(jié)省多少開發(fā)成本，讓公司這項目的利潤達到若干百分點。
2、客戶在這階段提出若干變動申請，估計需要開發(fā)成本多少。結果是客戶同意不變動范圍，讓公司節(jié)省若干元，到目前為止在范圍變動管理中共使公司節(jié)省開發(fā)成本若干元。
3、開發(fā)過程中，由于技術人員的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并為公司節(jié)省若干開發(fā)成本，到目前為止，已經(jīng)在項目過程中節(jié)省多少的開發(fā)成本，提升項目終利潤指標從預估的百分之多少到目前的百分之多少。
基于項目的風險評估，管理方法和應變措施，本期已經(jīng)成功地避免了那些風險，為公司節(jié)省了若干可能的損失。項目至今已經(jīng)成功地利用風險管理避免了相等于若干元的損失，使利潤指標保持在百分之多少內(nèi)。
4、本期發(fā)生某種估計中的風險，立刻采取應變方法，假設沒有應變措施，這風險可能讓公司蒙受若干的損失，目前把損失控制在若干元之下，為公司節(jié)省了若干元的風險預算。
爭取你本身的回報
我過去的經(jīng)驗讓我肯定地告訴大家，項目發(fā)起人及各級領導會對這些增加的匯報簡單內(nèi)容很感興趣，同時在匯報過程中可以不斷地建立項目經(jīng)理本身的價值。同時更應該在項目完結后在項目總結報告中總結項目管理對項目的量化貢獻。要是你能夠在項目管理過程中不斷讓領導體驗你的價值，那么我絕對相信你會拿到優(yōu)厚的年終獎金。萬一你建立了本身的價值但未能得到應得的回報。那么，你便應該考慮如何利用你本身在項目管理中所體驗的價值去尋找更理想的工作。只要你能夠確認本身的價值，爭取高薪的職位并不困難。
當我再深入探討那些項目經(jīng)理如何衡量本身價值的時候，大部分的回答都對本身的價值感覺模糊，不能說明項目經(jīng)理本色的價值。
專業(yè)人員的價值
記得早期我在國外工作的時候，經(jīng)過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設計歷程后，第投身一家咨詢公司成為他們的技術顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達到大回報和使用效益。
當時我單位內(nèi)一名資深顧問是我工作上的導師，他曾經(jīng)對我說過：『作為一個“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務回報，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術投資帶來足夠的回報，好能支付我們的咨詢費用。不然我們便沒有任何存在的價值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導師的指示，讓我不斷地把我的工作結果進行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價值。
項目支付我們的工資
一個項目經(jīng)理職位存在的目的是執(zhí)行項目的交付，沒有項目便不需要項目經(jīng)理。但如果項目不能帶來利潤，企業(yè)也不會另花一筆費用來支付項目經(jīng)理的薪資，情愿把開支花在進行交付的技術人員身上。所以項目經(jīng)理在項目中的終目標便是讓項目能夠按預算如期完成，為企業(yè)帶來應得的利潤，讓項目支付項目經(jīng)理的薪資。
目前國內(nèi)IT業(yè)內(nèi)的項目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費當天團隊成員的費用，增加項目的開發(fā)成本，項目的利潤便一點點地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領導不重視項目經(jīng)理存在的價值，不放心把權力下放給項目經(jīng)理，責任該誰來付呢？如果要責怪任何領導，倒不如責怪項目經(jīng)理本身未能把本身存在的價值建立起來。
建立項目經(jīng)理的價值
一個項目經(jīng)理需要在項目管理過程中建立本身的存在價值。在項目管理知識體系九大模塊中任何一個模塊的存在都是為了建立項目經(jīng)理本身的價值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應用要求與項目經(jīng)理本身價值的關系。
范圍管理能降低交付成本
過去的經(jīng)驗讓我肯定地說，任何一個系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內(nèi)容和規(guī)定如期進行交付的。故此我在研究生院講授項目管理課程的時候常強調(diào)一點，項目經(jīng)理在接手任何項目的時候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個項目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗收，是項目經(jīng)理接手項目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。
一個項目經(jīng)理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項目交付策略執(zhí)行，實行『一點不多做，一點不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項目經(jīng)理其中的一個價值。如果項目經(jīng)理只盲目按合同內(nèi)容進行交付，那么這個項目肯定不能達到企業(yè)的利潤指標。如果我們曾經(jīng)在銷售過程中扮演過技術支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會對客戶做出很多，但大部分的都可能讓項目無法如期完成，無法達到項目預定的利潤指標。所以一個稱職的項目經(jīng)理的第一個價值的來源便是替企業(yè)制定一個明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達到預期的利潤指標。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項目經(jīng)理本身的價值。也許已經(jīng)能夠支付項目經(jīng)理在這個項目中的一切費用。
范圍變動管理保證利潤
國內(nèi)項目多以定額服務費為客戶提供服務，在項目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動或功能增加都直接影響項目的終利潤，帶來開發(fā)成本的負擔，即使我們終未接納變動的要求，但要項目資源對要求進行分析，對項目的進度及沖擊今昔評估，對變動的要求進行工作量估算，編寫有關報告等工作也為項目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項目的終利潤。
項目經(jīng)理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項目的交付，如果在項目中拒絕了10個變動申請，而這10個變動申請可能需要花費多少100個工作人天才能完成的話，沒有范圍變動管理便需增加200,000元來完成（假設每人天的成本是2000元計算）。實施項目范圍變動管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時盡量保證項目的終利潤和交付期，這便是項目經(jīng)理采用范圍變動管理的價值。
時間管理提升利潤
在開發(fā)過程中，項目經(jīng)理能夠提升團隊的士氣，引導及鼓勵技術人員在預估計的工期前完成被分派的工作，節(jié)省下來的時間在量化后便是項目經(jīng)理對項目的附加價值，使項目能達到更大的利潤。
風險管理的價值
我個人認為風險管理除了立項前對項目的初步風險評估可以采用高、中、低等級外，項目立項后便應該馬上把有關項目的風險進行量化，從企業(yè)領導對風險的理解，會因領導的崗位不同對風險的等級有不同的演繹和不同的決定，如果項目沒有一個單一的度量單位（Unit of Measure），那么，不同的項目干系人級項目贊助人對某一個風險評估的結果和各自做出的決定便可能帶來項目爭議，未能達成共識，轉(zhuǎn)移成為項目延誤的其中一個原因。所以理想的度量單位便是以貨幣為單位，在對風險進行評估的時候把風險量化為對項目成本的影響。讓企業(yè)領導知道當這個風險發(fā)生的時候，企業(yè)將會蒙受多少財務損失，這樣才能夠讓不同的領導知道風險的嚴重性。能夠讓企業(yè)的領導以統(tǒng)一的標準去衡量每一個風險。
如果一個項目能夠執(zhí)行有效的風險管理，任何在項目過程中基于項目經(jīng)理對某種風險的估計和避免方法讓項目能夠順利過度，避免風險的發(fā)生，或降低風險發(fā)生時所帶來的經(jīng)濟損失，這些節(jié)省下來的成本便是項目經(jīng)理本身的價值。
如何體驗項目經(jīng)理的價值
很多項目經(jīng)理對領導進行項目進度匯報時，只簡單地說明項目的狀態(tài)，已經(jīng)完成那些工作，碰到那些困難，目前處理的方法及預期何時完成，或者可以在那一天提前污納查，和項目已經(jīng)達到指標的百分多少等等內(nèi)容。
假設項目狀態(tài)良好，領導對項目的狀態(tài)會慢慢地失去興趣，直至重大事故發(fā)生為止，那時便是項目經(jīng)理被『重視』和被『指責』的時候。如果不幸項目未能與計劃相符，不斷在匯報中報告項目延誤，需要增加資源等問題，領導對項目也會慢慢失去興趣，認為這個項目經(jīng)理無能，腦海中一直盤算為什么花費這筆工資在一個無能的管理人員身上，考慮也許應該把項目經(jīng)理投入開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g人員，讓這名項目經(jīng)理參加技術生產(chǎn)的過程。畢竟多一個技術人員總有希望能夠早一點完工。
項目經(jīng)理應該把握對項目發(fā)起人及企業(yè)領導進行匯報的機會建立本身的價值。項目經(jīng)理可以在匯報的內(nèi)容中簡單地加上一些價值，例如：
1、項目范圍重建中減少了多少功能，節(jié)省多少開發(fā)成本，讓公司這項目的利潤達到若干百分點。
2、客戶在這階段提出若干變動申請，估計需要開發(fā)成本多少。結果是客戶同意不變動范圍，讓公司節(jié)省若干元，到目前為止在范圍變動管理中共使公司節(jié)省開發(fā)成本若干元。
3、開發(fā)過程中，由于技術人員的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并為公司節(jié)省若干開發(fā)成本，到目前為止，已經(jīng)在項目過程中節(jié)省多少的開發(fā)成本，提升項目終利潤指標從預估的百分之多少到目前的百分之多少。
基于項目的風險評估，管理方法和應變措施，本期已經(jīng)成功地避免了那些風險，為公司節(jié)省了若干可能的損失。項目至今已經(jīng)成功地利用風險管理避免了相等于若干元的損失，使利潤指標保持在百分之多少內(nèi)。
4、本期發(fā)生某種估計中的風險，立刻采取應變方法，假設沒有應變措施，這風險可能讓公司蒙受若干的損失，目前把損失控制在若干元之下，為公司節(jié)省了若干元的風險預算。
爭取你本身的回報
我過去的經(jīng)驗讓我肯定地告訴大家，項目發(fā)起人及各級領導會對這些增加的匯報簡單內(nèi)容很感興趣，同時在匯報過程中可以不斷地建立項目經(jīng)理本身的價值。同時更應該在項目完結后在項目總結報告中總結項目管理對項目的量化貢獻。要是你能夠在項目管理過程中不斷讓領導體驗你的價值，那么我絕對相信你會拿到優(yōu)厚的年終獎金。萬一你建立了本身的價值但未能得到應得的回報。那么，你便應該考慮如何利用你本身在項目管理中所體驗的價值去尋找更理想的工作。只要你能夠確認本身的價值，爭取高薪的職位并不困難。