第二章項目管理的環(huán)境
【本章知識重點】
★ 項目生命周期及其特點；
★ 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；
★ 項目干系人的定義、沖突如何解決？
★ 組織結(jié)構(gòu)（每種組織的優(yōu)缺點、項目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼）。
【電子筆記】
2.1項目階段與項目生命周期
2.1.1項目階段(phase)
每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志。項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查(Review)作為其標(biāo)志，目的是：
（1）確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一階段(Go/nogo)；
（2）以低的成本糾正錯誤與偏差(CorrectiveAction)；
（3）經(jīng)驗教訓(xùn)(LessonsLearned)。
階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)卡(StageGates)、驗收站(KillPoints)?！ ?BR> 2.1.2項目生命周期(ProjectLifeCycle)
定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定。或者說：一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全集。
項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。它簡單的形式包括以下四個階段：
1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要解答的項目概念；
2.開發(fā)階段(Development)：檢驗概念并由此開發(fā)出一個切實可行的實施計劃；
3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實施計劃付諸實施；
4.結(jié)束階段(Termination)：項目過程完成并歸檔，終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制?！ ?BR> 開始
繼續(xù)
收尾
人力、成本投入
較低
逐漸升高
迅速下降
成功的完成項目的可能性
低
逐漸升高
高
風(fēng)險、不確定性
高
逐漸下降
低
風(fēng)險的影響
小
逐漸升高
大
干系人的影響
大
逐漸下降
小
項目生命周期的定義是項目成功的關(guān)鍵一步。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度?！ ?BR> 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別
概念
開發(fā)
執(zhí)行
結(jié)束
運(yùn)營、維護(hù)
升級
……
…….
報廢
←-----項目生命周期-----→
←------運(yùn)營期 ( Operation Life Cycle )-----→
←------產(chǎn)品生命周期 ( Product Life Cycle ) ------→
2.2項目干系人(Stakeholder)
定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。
項目團(tuán)隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項目取得成功。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：
★項目經(jīng)理（PM）★顧客（Customer）★項目實施組織(Organization)
★項目班子成員(ProjectTeam)★贊助人(Sponsor)
管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。通常，解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。
2.3組織的影響
實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。
PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點，在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的?！ ?BR> 優(yōu) 點
缺 點
職能型
組織
1. 每個雇員都有一個明確的上級
2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。
3. 項目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；
4. 項目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。
1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標(biāo)；
2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點，防礙客戶參加進(jìn)項目管理中；
3. 項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；
矩陣型
組織
1. 大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；
2. 利于橫向、縱向溝通；
3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)
4. 項目經(jīng)理責(zé)任制，項目目標(biāo)非常明確。
1. 項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；
2. 職能經(jīng)理不太可能將好的資源給項目。當(dāng)多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；
3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應(yīng)速度會慢；
4. 矩陣型組織的運(yùn)營成本大，需要大量的程序。
項目型
組織
1. 項目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨立性和權(quán)限，項目經(jīng)理對項目盡心盡職；
2. 組織簡單，項目內(nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；
3. 熟練的人員可以派到類似的項目中。
1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項目團(tuán)隊成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；
2. 項目管理成本高，資源配置效率低；
3. 側(cè)重面對項目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。
組織形式
項目特征
職能式
矩陣式（Matrix）
項目式
弱矩陣
平衡矩陣
強(qiáng)矩陣
項目經(jīng)理權(quán)限
很少或沒有
有限
少到中等
中等到大
很高，甚至全權(quán)
項目經(jīng)理的角色
半職
半職
全職
全職
全職
項目管理人員的頭銜
項目協(xié)調(diào)員
項目聯(lián)絡(luò)員
項目協(xié)調(diào)員
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理
項目管理的行政人員
半職
半職
半職
全職
全職
項目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。
項目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。
弱矩陣（WeakMatrix）、平衡矩陣（BalancedMatrix）、強(qiáng)矩陣（StrongMatrix）是矩陣型組織的三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。
還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣（TightMatrix），它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項目小組成員的地理位置臨近，對信息溝通和團(tuán)隊建設(shè)有利?！ ?BR> 2.3.4項目管理辦公室
項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)?！ ?BR> 2.4主要的通用管理技能
硬技巧（方法、過程、技能）
軟技巧（人員管理）
計劃、跟蹤、控制、報告
領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、激勵、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽
一些定義：
談判
涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判,或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。
解決問題
涉及到問題定義與相應(yīng)對策兩者的結(jié)合。
權(quán)力
對行為施加影響，改變事件進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們本來不想干事情的潛力。
政治
爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學(xué)問。
標(biāo)準(zhǔn)
公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，但并不要求強(qiáng)制遵循。
規(guī)章制度
規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強(qiáng)制性。
管理
始終如一地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。
領(lǐng)導(dǎo)
1. 確定方向；2. 動員人員，統(tǒng)一意志；3. 調(diào)動與鼓舞
2.5社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響
2.5.2國際化
越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量之外，項目團(tuán)隊還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響?！ ?BR> 2.5.3文化影響
影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態(tài)度?！ ?BR> 目標(biāo)管理（MBO）：通過設(shè)定具體的，可以計量的目標(biāo)，從而定義個體的管理職責(zé)的方法。
目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。
需要得到管理層的支持，對一個項目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。
【本章知識重點】
★ 項目生命周期及其特點；
★ 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；
★ 項目干系人的定義、沖突如何解決？
★ 組織結(jié)構(gòu)（每種組織的優(yōu)缺點、項目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼）。
【電子筆記】
2.1項目階段與項目生命周期
2.1.1項目階段(phase)
每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志。項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查(Review)作為其標(biāo)志，目的是：
（1）確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進(jìn)入下一階段(Go/nogo)；
（2）以低的成本糾正錯誤與偏差(CorrectiveAction)；
（3）經(jīng)驗教訓(xùn)(LessonsLearned)。
階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)卡(StageGates)、驗收站(KillPoints)?！ ?BR> 2.1.2項目生命周期(ProjectLifeCycle)
定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定。或者說：一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全集。
項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。它簡單的形式包括以下四個階段：
1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要解答的項目概念；
2.開發(fā)階段(Development)：檢驗概念并由此開發(fā)出一個切實可行的實施計劃；
3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實施計劃付諸實施；
4.結(jié)束階段(Termination)：項目過程完成并歸檔，終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制?！ ?BR> 開始
繼續(xù)
收尾
人力、成本投入
較低
逐漸升高
迅速下降
成功的完成項目的可能性
低
逐漸升高
高
風(fēng)險、不確定性
高
逐漸下降
低
風(fēng)險的影響
小
逐漸升高
大
干系人的影響
大
逐漸下降
小
項目生命周期的定義是項目成功的關(guān)鍵一步。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度?！ ?BR> 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別
概念
開發(fā)
執(zhí)行
結(jié)束
運(yùn)營、維護(hù)
升級
……
…….
報廢
←-----項目生命周期-----→
←------運(yùn)營期 ( Operation Life Cycle )-----→
←------產(chǎn)品生命周期 ( Product Life Cycle ) ------→
2.2項目干系人(Stakeholder)
定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。
項目團(tuán)隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項目取得成功。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：
★項目經(jīng)理（PM）★顧客（Customer）★項目實施組織(Organization)
★項目班子成員(ProjectTeam)★贊助人(Sponsor)
管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。通常，解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。
2.3組織的影響
實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。
PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點，在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的?！ ?BR> 優(yōu) 點
缺 點
職能型
組織
1. 每個雇員都有一個明確的上級
2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。
3. 項目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；
4. 項目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。
1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標(biāo)；
2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點，防礙客戶參加進(jìn)項目管理中；
3. 項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；
矩陣型
組織
1. 大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；
2. 利于橫向、縱向溝通；
3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)
4. 項目經(jīng)理責(zé)任制，項目目標(biāo)非常明確。
1. 項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；
2. 職能經(jīng)理不太可能將好的資源給項目。當(dāng)多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；
3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應(yīng)速度會慢；
4. 矩陣型組織的運(yùn)營成本大，需要大量的程序。
項目型
組織
1. 項目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨立性和權(quán)限，項目經(jīng)理對項目盡心盡職；
2. 組織簡單，項目內(nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；
3. 熟練的人員可以派到類似的項目中。
1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項目團(tuán)隊成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；
2. 項目管理成本高，資源配置效率低；
3. 側(cè)重面對項目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。
組織形式
項目特征
職能式
矩陣式（Matrix）
項目式
弱矩陣
平衡矩陣
強(qiáng)矩陣
項目經(jīng)理權(quán)限
很少或沒有
有限
少到中等
中等到大
很高，甚至全權(quán)
項目經(jīng)理的角色
半職
半職
全職
全職
全職
項目管理人員的頭銜
項目協(xié)調(diào)員
項目聯(lián)絡(luò)員
項目協(xié)調(diào)員
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理
項目管理的行政人員
半職
半職
半職
全職
全職
項目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。
項目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。
弱矩陣（WeakMatrix）、平衡矩陣（BalancedMatrix）、強(qiáng)矩陣（StrongMatrix）是矩陣型組織的三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。
還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣（TightMatrix），它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項目小組成員的地理位置臨近，對信息溝通和團(tuán)隊建設(shè)有利?！ ?BR> 2.3.4項目管理辦公室
項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)?！ ?BR> 2.4主要的通用管理技能
硬技巧（方法、過程、技能）
軟技巧（人員管理）
計劃、跟蹤、控制、報告
領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、激勵、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽
一些定義：
談判
涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判,或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。
解決問題
涉及到問題定義與相應(yīng)對策兩者的結(jié)合。
權(quán)力
對行為施加影響，改變事件進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們本來不想干事情的潛力。
政治
爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學(xué)問。
標(biāo)準(zhǔn)
公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，但并不要求強(qiáng)制遵循。
規(guī)章制度
規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強(qiáng)制性。
管理
始終如一地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。
領(lǐng)導(dǎo)
1. 確定方向；2. 動員人員，統(tǒng)一意志；3. 調(diào)動與鼓舞
2.5社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響
2.5.2國際化
越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量之外，項目團(tuán)隊還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響?！ ?BR> 2.5.3文化影響
影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態(tài)度?！ ?BR> 目標(biāo)管理（MBO）：通過設(shè)定具體的，可以計量的目標(biāo)，從而定義個體的管理職責(zé)的方法。
目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。
需要得到管理層的支持，對一個項目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。