二、滿足經(jīng)營目標(biāo)要求
有些企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)不考慮本企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，一味要求咨詢?nèi)藛T盡快畫出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生搬硬套地仿效別的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。
(一)組織服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)
經(jīng)營目標(biāo)不同，組織設(shè)置也會有所不同
經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，經(jīng)過努力最終要達(dá)到的期望或標(biāo)準(zhǔn)。如一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度內(nèi)要完成利潤100萬元，這就是以利潤為指標(biāo)，以100萬元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標(biāo)。有的企業(yè)提出一年內(nèi)完成100萬元，同時(shí)開發(fā)出三項(xiàng)新產(chǎn)品，開發(fā)三個(gè)區(qū)域的市場(新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開發(fā)當(dāng)年不一定見到效益)，那么該企業(yè)在年度內(nèi)將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。有的企業(yè)提出，在下一年內(nèi)完成利潤100萬元，同時(shí)全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算控制制度。
(二)經(jīng)營目標(biāo)的一致性
公司的經(jīng)營目標(biāo)確定之后，各個(gè)部門的目標(biāo)責(zé)任必須和公司的目標(biāo)保持一致。各個(gè)部門的目標(biāo)實(shí)際上也是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的措施。只有建立這樣的關(guān)系，才能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、按工作內(nèi)容設(shè)置組織
(一)工作內(nèi)容對組織的影響
這里所說的“工作內(nèi)容”，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)必須做的管理和業(yè)務(wù)方面的事情。
(二)工作內(nèi)容及其分類
一個(gè)工業(yè)企業(yè)一般有三大項(xiàng)工作內(nèi)容(見圖3-3)：
第一項(xiàng)是經(jīng)營性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或勞務(wù)，直接形成
價(jià)值和使用價(jià)值的業(yè)務(wù)工作。
第二項(xiàng)是服務(wù)性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是這些業(yè)務(wù)工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系，而是為企業(yè)員工提供必要的工作條件、生活條件和社會服務(wù)方面的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。
第三項(xiàng)是管理工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是處理管理工作的特有對象——信息，從事信息收集、加工、儲存、輸出、決策方案的擬定以及做出決定發(fā)布執(zhí)行等工作。
表3—1是業(yè)務(wù)和管理崗位的工作性質(zhì)。這里把從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)和服務(wù)性業(yè)務(wù)的作業(yè)崗
位統(tǒng)稱為“作業(yè)崗位”，對應(yīng)的工作性質(zhì)稱為“作業(yè)”。表3-1 業(yè)務(wù)和管理崗位的工作性質(zhì)表
注：*一必須做的工作，◇一可做可不做的工作，x一不能或不需要做的工作
(三)工作內(nèi)容的篩選
對于一家老企業(yè)來說，工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，不可能像新建企業(yè)一樣任意選擇。
業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選要注意以下三個(gè)原則：
第一是經(jīng)濟(jì)性原則。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，走社會化和專業(yè)化的路子。凡是社會上專門機(jī)構(gòu)或其他企業(yè)可以做的事，又有利于提高本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的，要盡量用來為本企業(yè)服務(wù)。
第二是可控制性原則。業(yè)務(wù)篩選時(shí)要使自己的事業(yè)(產(chǎn)品或服務(wù))保持競爭力，把核心技術(shù)保護(hù)住。
第三是可行性原則。
四、管理的跨度和層次適當(dāng)
(一)管理跨度和層次
一個(gè)直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)管轄幾個(gè)直接被更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復(fù)雜性：這一因素涉及要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度；
指導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0．07—0．85；
以后每多配一名，其系數(shù)減0．01—0．015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2 變量依據(jù)法表
因素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性
1
完全在一起 同在一個(gè)辦
公樓 在同工廠的
不同辦公樓 在同地區(qū)的
不同地點(diǎn)
在不同地區(qū)
職能復(fù)雜性 2 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變
指導(dǎo)與控制
工作量
3 管理與訓(xùn)練
工作量很少 管理工作量
有限 適當(dāng)工作量
的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不
斷地管理 始終密切地
管理
協(xié)調(diào)工作量
2 與其他人的
關(guān)系很少 在規(guī)定的方
面與其他人
有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌?BR> 控制的相互
關(guān)系
相當(dāng)密切的
相互關(guān)系 接觸面廣
但不是一再
發(fā)生
計(jì)劃工作量
2 規(guī)模與復(fù)雜
性都很小 規(guī)模與復(fù)雜
性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模
與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努
力，需有關(guān)
政策指導(dǎo) 要求非常努
力，范圍與
政策未劃定
表3—3 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表
因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40—42 4—5
37—39 4—6
34～36 4—7
31—33 5—8
28—30 6—9
25—27 7—10
22—24 8—11
五、指揮與參謀關(guān)系處理得當(dāng)
(一)指揮和參謀職能的概念
在為完成既定目標(biāo)而展開的業(yè)務(wù)活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權(quán)關(guān)系稱為直線職能，處在具有指揮權(quán)限崗位上的人稱為管理者或稱為。
(二)指揮和參謀關(guān)系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權(quán)是否得當(dāng)?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權(quán)從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實(shí)施過程指導(dǎo)等，相反，這些工作應(yīng)該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達(dá)不到而聘用顧問代勞。。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關(guān)系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權(quán)，這是不妥的。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應(yīng)從職責(zé)和職權(quán)上加以區(qū)別。
第四，參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)對本部門的參謀人員能否行使指揮權(quán)?應(yīng)當(dāng)行使指揮權(quán)。例如，財(cái)務(wù)部是參謀部門，財(cái)務(wù)部長的職責(zé)，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財(cái)務(wù)會計(jì)人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權(quán)，1當(dāng)然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
(三)正確地處理指揮和參謀職能的關(guān)系
1．管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。
管理者對參謀部門(或人員)必須進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽取匯報(bào)，檢查工作，安排計(jì)劃，不能因?yàn)槭菂⒅\部門而放任自流。
2．管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。
3．參謀人員特別是參謀部門的負(fù)責(zé)人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責(zé)。管理過程中許多職責(zé)、職權(quán)可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施的指導(dǎo)和方案實(shí)施情況的檢查等，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和人事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭取。
4．參謀人員不應(yīng)該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結(jié)果)和意見強(qiáng)加給直線指揮人員，比較好的方法是推薦自己的意見。
六、職、責(zé)、權(quán)對等
(一)職、責(zé)、權(quán)的含義
職是指組織系統(tǒng)中職位或崗位。責(zé)，又叫職責(zé)，是指組織系統(tǒng)中對應(yīng)職位或崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，亦即必須完成企業(yè)總目標(biāo)中的一份義務(wù)。職責(zé)的規(guī)定必須做到邊界清晰，工作結(jié)果可以度量。
權(quán)，又叫職權(quán)，是完成職責(zé)所應(yīng)有的權(quán)限。管理中權(quán)限內(nèi)容至少包括：信息收集權(quán)、建議權(quán)、報(bào)告權(quán)、檢查權(quán)、確認(rèn)權(quán)、考核權(quán)、決定(決策)權(quán)和指揮權(quán)等。職位和職責(zé)的不同，則所賦予的權(quán)限內(nèi)容與運(yùn)用范圍將是不一樣的。
(二)職、責(zé)、權(quán)的對等關(guān)系
組織中每個(gè)部門(或崗位)的職、責(zé)、權(quán)應(yīng)保持對等的關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又互相制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡，組織將出現(xiàn)混亂，甚至出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)職、責(zé)、權(quán)對等，組織才能發(fā)揮效果。表3—4給出職、責(zé)、權(quán)之間不對等對管理效果的影響。
表3-4 職、責(zé)、權(quán)不對等時(shí)對管理效果的影響表
編號 職、責(zé)、權(quán)狀態(tài)
管理效果評價(jià)
評價(jià)分?jǐn)?shù)
職 責(zé) 權(quán)
1 有 有 有 效果。 10
2 有 有 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設(shè)。 一2
3 有 無 有 破壞性，滋長腐敗。 一10
4 有 無 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設(shè)，要干涉正常組織運(yùn)行。 一2
編號 職、責(zé)、權(quán)狀態(tài)
管理效果評價(jià)
評價(jià)分?jǐn)?shù)
職 責(zé) 權(quán)
5 無 有 有 非正式組織，長期下去將破壞正式組織，導(dǎo)致混亂。 一2
6 無 有 無 責(zé)任不可能完成，但無破壞性。 0
7 無 無 有 特殊人物，破壞性比較大。 一5
8 無 無 無 多余的人員，將無事生非。 一2
說明：1．設(shè)管理效果狀態(tài)為10分，最壞為—10分。
2．評價(jià)未考慮管理者和被管理者個(gè)人素質(zhì)。 (三)職、責(zé)、權(quán)不等的防止既然職、責(zé)、權(quán)不等對組織破壞性很大，就應(yīng)該盡量防止。其主要方法有以下幾項(xiàng)：
1．必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。
2．必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制規(guī)程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流現(xiàn)象的發(fā)生。
3．建立科學(xué)的人事考核評價(jià)制度。通過人事考核，評價(jià)每個(gè)員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。
有些企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)不考慮本企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，一味要求咨詢?nèi)藛T盡快畫出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生搬硬套地仿效別的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。
(一)組織服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)
經(jīng)營目標(biāo)不同，組織設(shè)置也會有所不同
經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，經(jīng)過努力最終要達(dá)到的期望或標(biāo)準(zhǔn)。如一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度內(nèi)要完成利潤100萬元，這就是以利潤為指標(biāo)，以100萬元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標(biāo)。有的企業(yè)提出一年內(nèi)完成100萬元，同時(shí)開發(fā)出三項(xiàng)新產(chǎn)品，開發(fā)三個(gè)區(qū)域的市場(新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開發(fā)當(dāng)年不一定見到效益)，那么該企業(yè)在年度內(nèi)將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。有的企業(yè)提出，在下一年內(nèi)完成利潤100萬元，同時(shí)全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算控制制度。
(二)經(jīng)營目標(biāo)的一致性
公司的經(jīng)營目標(biāo)確定之后，各個(gè)部門的目標(biāo)責(zé)任必須和公司的目標(biāo)保持一致。各個(gè)部門的目標(biāo)實(shí)際上也是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的措施。只有建立這樣的關(guān)系，才能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、按工作內(nèi)容設(shè)置組織
(一)工作內(nèi)容對組織的影響
這里所說的“工作內(nèi)容”，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)必須做的管理和業(yè)務(wù)方面的事情。
(二)工作內(nèi)容及其分類
一個(gè)工業(yè)企業(yè)一般有三大項(xiàng)工作內(nèi)容(見圖3-3)：
第一項(xiàng)是經(jīng)營性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或勞務(wù)，直接形成
價(jià)值和使用價(jià)值的業(yè)務(wù)工作。
第二項(xiàng)是服務(wù)性業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是這些業(yè)務(wù)工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系，而是為企業(yè)員工提供必要的工作條件、生活條件和社會服務(wù)方面的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。
第三項(xiàng)是管理工作內(nèi)容，其特點(diǎn)是處理管理工作的特有對象——信息，從事信息收集、加工、儲存、輸出、決策方案的擬定以及做出決定發(fā)布執(zhí)行等工作。
表3—1是業(yè)務(wù)和管理崗位的工作性質(zhì)。這里把從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)和服務(wù)性業(yè)務(wù)的作業(yè)崗
位統(tǒng)稱為“作業(yè)崗位”，對應(yīng)的工作性質(zhì)稱為“作業(yè)”。表3-1 業(yè)務(wù)和管理崗位的工作性質(zhì)表
注：*一必須做的工作，◇一可做可不做的工作，x一不能或不需要做的工作
(三)工作內(nèi)容的篩選
對于一家老企業(yè)來說，工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，不可能像新建企業(yè)一樣任意選擇。
業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選要注意以下三個(gè)原則：
第一是經(jīng)濟(jì)性原則。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，走社會化和專業(yè)化的路子。凡是社會上專門機(jī)構(gòu)或其他企業(yè)可以做的事，又有利于提高本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的，要盡量用來為本企業(yè)服務(wù)。
第二是可控制性原則。業(yè)務(wù)篩選時(shí)要使自己的事業(yè)(產(chǎn)品或服務(wù))保持競爭力，把核心技術(shù)保護(hù)住。
第三是可行性原則。
四、管理的跨度和層次適當(dāng)
(一)管理跨度和層次
一個(gè)直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)管轄幾個(gè)直接被更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復(fù)雜性：這一因素涉及要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度；
指導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0．07—0．85；
以后每多配一名，其系數(shù)減0．01—0．015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2 變量依據(jù)法表
因素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性
1
完全在一起 同在一個(gè)辦
公樓 在同工廠的
不同辦公樓 在同地區(qū)的
不同地點(diǎn)
在不同地區(qū)
職能復(fù)雜性 2 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變
指導(dǎo)與控制
工作量
3 管理與訓(xùn)練
工作量很少 管理工作量
有限 適當(dāng)工作量
的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不
斷地管理 始終密切地
管理
協(xié)調(diào)工作量
2 與其他人的
關(guān)系很少 在規(guī)定的方
面與其他人
有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌?BR> 控制的相互
關(guān)系
相當(dāng)密切的
相互關(guān)系 接觸面廣
但不是一再
發(fā)生
計(jì)劃工作量
2 規(guī)模與復(fù)雜
性都很小 規(guī)模與復(fù)雜
性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模
與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努
力，需有關(guān)
政策指導(dǎo) 要求非常努
力，范圍與
政策未劃定
表3—3 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表
因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40—42 4—5
37—39 4—6
34～36 4—7
31—33 5—8
28—30 6—9
25—27 7—10
22—24 8—11
五、指揮與參謀關(guān)系處理得當(dāng)
(一)指揮和參謀職能的概念
在為完成既定目標(biāo)而展開的業(yè)務(wù)活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權(quán)關(guān)系稱為直線職能，處在具有指揮權(quán)限崗位上的人稱為管理者或稱為。
(二)指揮和參謀關(guān)系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權(quán)是否得當(dāng)?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權(quán)從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實(shí)施過程指導(dǎo)等，相反，這些工作應(yīng)該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達(dá)不到而聘用顧問代勞。。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關(guān)系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權(quán)，這是不妥的。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應(yīng)從職責(zé)和職權(quán)上加以區(qū)別。
第四，參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)對本部門的參謀人員能否行使指揮權(quán)?應(yīng)當(dāng)行使指揮權(quán)。例如，財(cái)務(wù)部是參謀部門，財(cái)務(wù)部長的職責(zé)，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財(cái)務(wù)會計(jì)人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權(quán)，1當(dāng)然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
(三)正確地處理指揮和參謀職能的關(guān)系
1．管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。
管理者對參謀部門(或人員)必須進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽取匯報(bào)，檢查工作，安排計(jì)劃，不能因?yàn)槭菂⒅\部門而放任自流。
2．管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。
3．參謀人員特別是參謀部門的負(fù)責(zé)人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責(zé)。管理過程中許多職責(zé)、職權(quán)可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施的指導(dǎo)和方案實(shí)施情況的檢查等，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和人事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭取。
4．參謀人員不應(yīng)該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結(jié)果)和意見強(qiáng)加給直線指揮人員，比較好的方法是推薦自己的意見。
六、職、責(zé)、權(quán)對等
(一)職、責(zé)、權(quán)的含義
職是指組織系統(tǒng)中職位或崗位。責(zé)，又叫職責(zé)，是指組織系統(tǒng)中對應(yīng)職位或崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，亦即必須完成企業(yè)總目標(biāo)中的一份義務(wù)。職責(zé)的規(guī)定必須做到邊界清晰，工作結(jié)果可以度量。
權(quán)，又叫職權(quán)，是完成職責(zé)所應(yīng)有的權(quán)限。管理中權(quán)限內(nèi)容至少包括：信息收集權(quán)、建議權(quán)、報(bào)告權(quán)、檢查權(quán)、確認(rèn)權(quán)、考核權(quán)、決定(決策)權(quán)和指揮權(quán)等。職位和職責(zé)的不同，則所賦予的權(quán)限內(nèi)容與運(yùn)用范圍將是不一樣的。
(二)職、責(zé)、權(quán)的對等關(guān)系
組織中每個(gè)部門(或崗位)的職、責(zé)、權(quán)應(yīng)保持對等的關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又互相制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡，組織將出現(xiàn)混亂，甚至出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)職、責(zé)、權(quán)對等，組織才能發(fā)揮效果。表3—4給出職、責(zé)、權(quán)之間不對等對管理效果的影響。
表3-4 職、責(zé)、權(quán)不對等時(shí)對管理效果的影響表
編號 職、責(zé)、權(quán)狀態(tài)
管理效果評價(jià)
評價(jià)分?jǐn)?shù)
職 責(zé) 權(quán)
1 有 有 有 效果。 10
2 有 有 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設(shè)。 一2
3 有 無 有 破壞性，滋長腐敗。 一10
4 有 無 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設(shè)，要干涉正常組織運(yùn)行。 一2
編號 職、責(zé)、權(quán)狀態(tài)
管理效果評價(jià)
評價(jià)分?jǐn)?shù)
職 責(zé) 權(quán)
5 無 有 有 非正式組織，長期下去將破壞正式組織，導(dǎo)致混亂。 一2
6 無 有 無 責(zé)任不可能完成，但無破壞性。 0
7 無 無 有 特殊人物，破壞性比較大。 一5
8 無 無 無 多余的人員，將無事生非。 一2
說明：1．設(shè)管理效果狀態(tài)為10分，最壞為—10分。
2．評價(jià)未考慮管理者和被管理者個(gè)人素質(zhì)。 (三)職、責(zé)、權(quán)不等的防止既然職、責(zé)、權(quán)不等對組織破壞性很大，就應(yīng)該盡量防止。其主要方法有以下幾項(xiàng)：
1．必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。
2．必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制規(guī)程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流現(xiàn)象的發(fā)生。
3．建立科學(xué)的人事考核評價(jià)制度。通過人事考核，評價(jià)每個(gè)員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。