▲四、管理的跨度和層次適當(dāng)(P141)
(一)管理跨度和層次
一個(gè)直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于工作指導(dǎo)和監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)該是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)管轄幾個(gè)直接被更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：
職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；
地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；
職能復(fù)雜性：這一因素涉及要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度；
指導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；
計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。
將上述變量按困難程度排成級，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70—0.85；以后每多配一名，其系數(shù)減0.01—0.015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2變量依據(jù)法表
因素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性 1 完全在一起 同在一個(gè)辦公樓 在同工廠的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同地點(diǎn) 在不同地區(qū)
職能復(fù)雜性 2 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變
指導(dǎo)與控制工作量 3 管理與訓(xùn)練工作量很少 管理工作量有限 適當(dāng)工作量的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不斷地管理 始終密切地管理
協(xié)調(diào)工作量 2 與其他人的關(guān)系很少 在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系 相當(dāng)密切的相互關(guān)系 接觸面廣，但不是一再發(fā)生
計(jì)劃工作量 2 規(guī)模與復(fù)雜性都很小 規(guī)模與復(fù)雜性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo) 要求非常努力，范圍與政策未劃定
表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表 因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40～42 4～5
37～39 4～6
34～36 4～7
31～33 5～8
28～30 6～9
25～27 7～10
22～24 8～11
▲三、管理體制的選擇（P156）
(一)公司治理結(jié)構(gòu)
首先，確定公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)置；其次，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。
(二)常用的事業(yè)管理體制
1．集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實(shí)際上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2．分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系；(2)總公司與分公司關(guān)系；(3)母公司與子公司關(guān)系；(4)事業(yè)部管理體制；(5)承包經(jīng)營制。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
(三)事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復(fù)。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2—3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。
(四)財(cái)務(wù)管理體制的選擇
選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定：
1．財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算方法
2．財(cái)務(wù)日常收支管理
3．對外投資
4．資金籌集
5．經(jīng)營利益處置
(五)人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇
1．所有者和經(jīng)營者的關(guān)系
所有者的代表是董事會(huì)。
2．經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系
公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)該堅(jiān)持一級管一級，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負(fù)責(zé)。
3．領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系
(一)管理跨度和層次
一個(gè)直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不可能無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于工作指導(dǎo)和監(jiān)督不過來而貽誤工作；管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)該是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)管轄幾個(gè)直接被更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：
職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；
地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；
職能復(fù)雜性：這一因素涉及要完成的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似程度；
指導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的程度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；
計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間要求及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。
將上述變量按困難程度排成級，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個(gè)修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70—0.85；以后每多配一名，其系數(shù)減0.01—0.015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2變量依據(jù)法表
因素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性 1 完全在一起 同在一個(gè)辦公樓 在同工廠的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同地點(diǎn) 在不同地區(qū)
職能復(fù)雜性 2 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變
指導(dǎo)與控制工作量 3 管理與訓(xùn)練工作量很少 管理工作量有限 適當(dāng)工作量的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不斷地管理 始終密切地管理
協(xié)調(diào)工作量 2 與其他人的關(guān)系很少 在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系 相當(dāng)密切的相互關(guān)系 接觸面廣，但不是一再發(fā)生
計(jì)劃工作量 2 規(guī)模與復(fù)雜性都很小 規(guī)模與復(fù)雜性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo) 要求非常努力，范圍與政策未劃定
表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表 因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40～42 4～5
37～39 4～6
34～36 4～7
31～33 5～8
28～30 6～9
25～27 7～10
22～24 8～11
▲三、管理體制的選擇（P156）
(一)公司治理結(jié)構(gòu)
首先，確定公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)置；其次，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。
(二)常用的事業(yè)管理體制
1．集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實(shí)際上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2．分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系；(2)總公司與分公司關(guān)系；(3)母公司與子公司關(guān)系；(4)事業(yè)部管理體制；(5)承包經(jīng)營制。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
(三)事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復(fù)。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2—3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。
(四)財(cái)務(wù)管理體制的選擇
選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定：
1．財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算方法
2．財(cái)務(wù)日常收支管理
3．對外投資
4．資金籌集
5．經(jīng)營利益處置
(五)人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇
1．所有者和經(jīng)營者的關(guān)系
所有者的代表是董事會(huì)。
2．經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系
公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)該堅(jiān)持一級管一級，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負(fù)責(zé)。
3．領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系