第六節(jié)戰(zhàn)略的制定
▲一、戰(zhàn)略綜合分析（P100）
戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。分析企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機會和存在的威脅；分析內部條件，為利用機會、避開威脅提供依據。
(一)綜合分析的作用
(二)綜合分析的內容
1.機會和威脅分析
環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類為環(huán)境威脅，一類為環(huán)境機會。環(huán)境威脅是環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對企業(yè)所形成的挑戰(zhàn)，對其必須采取果斷的戰(zhàn)略行為，否則將導致企業(yè)的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。
(1)機會
機會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機。機會以多種形式出現(xiàn)，有時機會可以預期，而有時機會意想不到地出現(xiàn)。通過外部環(huán)境分析并得到影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素后，咨詢人員應進一步分析其中哪些因素能夠提高企業(yè)的競爭地位和績效。
(2)威脅
威脅是指在企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平的個體、群體或組織的影響。在競爭環(huán)境中，每個企業(yè)都面臨著威脅。越是成功的企業(yè)面臨的威脅越大，因為競爭對手時刻都在尋找和復制成功企業(yè)的成功路徑。通過外部環(huán)境分析，明確影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素，咨詢人員應進一步分析其中哪些因素會對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施產生負面影響。
2.優(yōu)勢、劣勢分析
優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。分析優(yōu)勢、劣勢要把所有的內部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
(1)企業(yè)的優(yōu)勢
企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的、能產生競爭價值的、有時是產生競爭優(yōu)勢的資源和能力。咨詢人員通過企業(yè)內部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內部關鍵因素，通過綜合分析對這些資源和能力能否產生競爭優(yōu)勢做出評價和判斷；其中能夠產生競爭價值和競爭優(yōu)勢的資源和能力就是企業(yè)的優(yōu)勢。
(2)企業(yè)的劣勢
企業(yè)的劣勢是指導致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。通過對企業(yè)內部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內部關鍵因素，要進行綜合分析，找到這些資源和能力中會降低企業(yè)的競爭價值的資源和能力，從而找到企業(yè)的劣勢。
3.戰(zhàn)略匹配分析
戰(zhàn)略匹配分析是根據機會、威脅分析和優(yōu)勢、劣勢分析的結論，利用戰(zhàn)略匹配工具制定可行戰(zhàn)略備選方案的過程。
(三)綜合分析方法
進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓(BCG)矩陣、GE矩陣、內外部矩陣(IEM)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度／協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(CPM)等。
1.SWOT分析矩陣法（參考案例P11、P46、P128、P243）
(1)工具簡介
SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
(2)工具使用說明
SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。建立SWOT分析矩陣的步驟：
①列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優(yōu)勢、關鍵內部劣勢；
②將內部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出SO戰(zhàn)略并填人SO的格子中；
③將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出WO戰(zhàn)略并填人WO的格子中；
④將內部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出ST戰(zhàn)略并填人ST的格子中；
⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出WT戰(zhàn)略并填人WT的格子中。
上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。SWOT分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點，引導戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。SWOT分析框架和SWOT分析矩陣圖如圖2-12所示（圖略）。
2.波士頓(BCG)矩陣法
(1)方法簡介
業(yè)務增長／市場份額矩陣是由波士頓咨詢集團于20世紀70年代初開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法，故稱BCG矩陣。BCG矩陣主要關注多元化企業(yè)的業(yè)務組合問題，它的特殊結構使多個業(yè)務的戰(zhàn)略置于一個平面上進行分析成為可能。BCG矩陣的實質是通過業(yè)務優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。
(2)方法使用說明
BCG矩陣采用兩個簡單的指標作為分析坐標：相對市場份額作為橫坐標，反映企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位；產業(yè)／行業(yè)的增長率作為縱坐標，反映產業(yè)／行業(yè)的吸引力。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標在上述兩維坐標的矩陣圖上，顯示出哪些SBU提供高額的潛在收益，哪些SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合，如圖2-13所示。
①問題型業(yè)務(高增長、低市場份額)
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小?！皢栴}”非常貼切地描述了企業(yè)對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為，這時企業(yè)必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBU的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為，問題型業(yè)務要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大地增長。得到否定回答的問題型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略。
②明星型業(yè)務(高增長、高市場份額)
這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務，適合于采用增長戰(zhàn)略。
③現(xiàn)金牛業(yè)務(低增長、高市場份額)
處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。
④瘦狗型業(yè)務(低增長、低市場份額)
該領域中的產品既不能產生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。
(3)分析步驟：
①評價各項業(yè)務的前景。
②評價各項業(yè)務的競爭地位。
③標明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。
④確定縱坐標“市場增長率”的標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。
⑤確定橫坐標“相對市場份額”的標準線，將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。
3.GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)（參考案例P49、P52）
(1)方法簡介
GE矩陣是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)出來的。其基本假設和很多局限性都和BCG相同，的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。
與BCG矩陣法相比，GE矩陣也提供了產業(yè)吸引力和業(yè)務競爭力之間的類似比較，但GE矩陣使用數量更多的因素衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反映產業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。
(2)方法使用說明
GE矩陣可以用來根據業(yè)務(或事業(yè)單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(或事業(yè)單位)進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(或事業(yè)單位)，組合判斷其強項和弱項。在需要對產業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(或事業(yè)單位)。每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。
繪制GE矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前，仔細選擇那些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。圖2—14為GE矩陣示意圖。
產業(yè)吸引力 高 盡量擴大投資，謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取并購策略
中 選擇細分市場大力投人 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額
低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務，或放棄
高 中 低
競爭力
(3)分析步驟：
①定義各因素。
②估測內部因素和外部因素的影響。
③對外部因素和內部因素的重要性進行估測入得出衡量實力和吸引力的簡易標準。
④將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標在GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據客戶高層的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可作同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各業(yè)務單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。
⑤對矩陣進行解釋。
4.內外部矩陣(1EM)法
內外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。
IEM基于兩個量值，即IFE(內部因素評價矩陣)加權總分作為X軸以及EFE(外部因素評價矩陣)加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0—4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0—2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖2—15為內外部矩陣示意圖(圖略)。
內外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。
(1)1.2.4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。
(3)6.8.9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。
5.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)是一種較為復雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內部維度——財務優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個外部維度——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)與產業(yè)優(yōu)勢(IS)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構成縱坐標；競爭優(yōu)勢(CA)和產業(yè)優(yōu)勢(1S)構成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限
建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)的步驟：
(1)分別選擇構成財務優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)、產業(yè)優(yōu)勢(1S)的一組變量，根據企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合，并確定組內變量的權重；
(2)給選定變量一定的評分；
(3)求出各數軸所有變量的加權平均分值；
(4)將X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量；
(5)根據向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。
▲一、戰(zhàn)略綜合分析（P100）
戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。分析企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機會和存在的威脅；分析內部條件，為利用機會、避開威脅提供依據。
(一)綜合分析的作用
(二)綜合分析的內容
1.機會和威脅分析
環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類為環(huán)境威脅，一類為環(huán)境機會。環(huán)境威脅是環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對企業(yè)所形成的挑戰(zhàn)，對其必須采取果斷的戰(zhàn)略行為，否則將導致企業(yè)的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。
(1)機會
機會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機。機會以多種形式出現(xiàn)，有時機會可以預期，而有時機會意想不到地出現(xiàn)。通過外部環(huán)境分析并得到影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素后，咨詢人員應進一步分析其中哪些因素能夠提高企業(yè)的競爭地位和績效。
(2)威脅
威脅是指在企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平的個體、群體或組織的影響。在競爭環(huán)境中，每個企業(yè)都面臨著威脅。越是成功的企業(yè)面臨的威脅越大，因為競爭對手時刻都在尋找和復制成功企業(yè)的成功路徑。通過外部環(huán)境分析，明確影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關鍵因素，咨詢人員應進一步分析其中哪些因素會對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施產生負面影響。
2.優(yōu)勢、劣勢分析
優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。分析優(yōu)勢、劣勢要把所有的內部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
(1)企業(yè)的優(yōu)勢
企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的、能產生競爭價值的、有時是產生競爭優(yōu)勢的資源和能力。咨詢人員通過企業(yè)內部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內部關鍵因素，通過綜合分析對這些資源和能力能否產生競爭優(yōu)勢做出評價和判斷；其中能夠產生競爭價值和競爭優(yōu)勢的資源和能力就是企業(yè)的優(yōu)勢。
(2)企業(yè)的劣勢
企業(yè)的劣勢是指導致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。通過對企業(yè)內部資源和能力分析，明確了影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的內部關鍵因素，要進行綜合分析，找到這些資源和能力中會降低企業(yè)的競爭價值的資源和能力，從而找到企業(yè)的劣勢。
3.戰(zhàn)略匹配分析
戰(zhàn)略匹配分析是根據機會、威脅分析和優(yōu)勢、劣勢分析的結論，利用戰(zhàn)略匹配工具制定可行戰(zhàn)略備選方案的過程。
(三)綜合分析方法
進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓(BCG)矩陣、GE矩陣、內外部矩陣(IEM)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度／協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(CPM)等。
1.SWOT分析矩陣法（參考案例P11、P46、P128、P243）
(1)工具簡介
SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
(2)工具使用說明
SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。建立SWOT分析矩陣的步驟：
①列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優(yōu)勢、關鍵內部劣勢；
②將內部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出SO戰(zhàn)略并填人SO的格子中；
③將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出WO戰(zhàn)略并填人WO的格子中；
④將內部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出ST戰(zhàn)略并填人ST的格子中；
⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出WT戰(zhàn)略并填人WT的格子中。
上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。SWOT分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點，引導戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。SWOT分析框架和SWOT分析矩陣圖如圖2-12所示（圖略）。
2.波士頓(BCG)矩陣法
(1)方法簡介
業(yè)務增長／市場份額矩陣是由波士頓咨詢集團于20世紀70年代初開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法，故稱BCG矩陣。BCG矩陣主要關注多元化企業(yè)的業(yè)務組合問題，它的特殊結構使多個業(yè)務的戰(zhàn)略置于一個平面上進行分析成為可能。BCG矩陣的實質是通過業(yè)務優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。
(2)方法使用說明
BCG矩陣采用兩個簡單的指標作為分析坐標：相對市場份額作為橫坐標，反映企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位；產業(yè)／行業(yè)的增長率作為縱坐標，反映產業(yè)／行業(yè)的吸引力。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標在上述兩維坐標的矩陣圖上，顯示出哪些SBU提供高額的潛在收益，哪些SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合，如圖2-13所示。
①問題型業(yè)務(高增長、低市場份額)
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小?！皢栴}”非常貼切地描述了企業(yè)對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為，這時企業(yè)必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBU的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為，問題型業(yè)務要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大地增長。得到否定回答的問題型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略。
②明星型業(yè)務(高增長、高市場份額)
這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務，適合于采用增長戰(zhàn)略。
③現(xiàn)金牛業(yè)務(低增長、高市場份額)
處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。
④瘦狗型業(yè)務(低增長、低市場份額)
該領域中的產品既不能產生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。
(3)分析步驟：
①評價各項業(yè)務的前景。
②評價各項業(yè)務的競爭地位。
③標明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。
④確定縱坐標“市場增長率”的標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。
⑤確定橫坐標“相對市場份額”的標準線，將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。
3.GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)（參考案例P49、P52）
(1)方法簡介
GE矩陣是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)出來的。其基本假設和很多局限性都和BCG相同，的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。
與BCG矩陣法相比，GE矩陣也提供了產業(yè)吸引力和業(yè)務競爭力之間的類似比較，但GE矩陣使用數量更多的因素衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反映產業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。
(2)方法使用說明
GE矩陣可以用來根據業(yè)務(或事業(yè)單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(或事業(yè)單位)進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(或事業(yè)單位)，組合判斷其強項和弱項。在需要對產業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(或事業(yè)單位)。每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。
繪制GE矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前，仔細選擇那些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。圖2—14為GE矩陣示意圖。
產業(yè)吸引力 高 盡量擴大投資，謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取并購策略
中 選擇細分市場大力投人 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額
低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務，或放棄
高 中 低
競爭力
(3)分析步驟：
①定義各因素。
②估測內部因素和外部因素的影響。
③對外部因素和內部因素的重要性進行估測入得出衡量實力和吸引力的簡易標準。
④將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標在GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據客戶高層的戰(zhàn)略利益關注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可作同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各業(yè)務單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。
⑤對矩陣進行解釋。
4.內外部矩陣(1EM)法
內外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。
IEM基于兩個量值，即IFE(內部因素評價矩陣)加權總分作為X軸以及EFE(外部因素評價矩陣)加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0—4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0—2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖2—15為內外部矩陣示意圖(圖略)。
內外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。
(1)1.2.4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。
(3)6.8.9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。
5.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)是一種較為復雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內部維度——財務優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個外部維度——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)與產業(yè)優(yōu)勢(IS)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構成縱坐標；競爭優(yōu)勢(CA)和產業(yè)優(yōu)勢(1S)構成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限
建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)的步驟：
(1)分別選擇構成財務優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)、產業(yè)優(yōu)勢(1S)的一組變量，根據企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合，并確定組內變量的權重；
(2)給選定變量一定的評分；
(3)求出各數軸所有變量的加權平均分值；
(4)將X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量；
(5)根據向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。