在寶潔的發(fā)展歷程中，通過(guò)縮短距離，更加深入地研究消費(fèi)者，是寶潔的第三核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細(xì)剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。
寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過(guò)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來(lái)降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，以時(shí)間的壓縮換取市場(chǎng)更大的空間。
供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮
供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，壓縮材料采購(gòu)提前期，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：
材料不同制訂的時(shí)間不同
香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長(zhǎng)時(shí)間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類(lèi)分別進(jìn)行管理：A類(lèi)品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％； C類(lèi)品種占總數(shù)60－70％，資金占<15％； B類(lèi)介于二者之間。對(duì)不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫(kù)存管理三類(lèi)。
對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫(kù)存管理結(jié)合起來(lái)。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。
原材料的庫(kù)存由供應(yīng)商管理
寶潔的材料庫(kù)存管理策略是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式來(lái)下達(dá)采購(gòu)訂單和管理庫(kù)存。庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。
以廣州黃埔工廠(chǎng)為例，黃埔工廠(chǎng)將后面6個(gè)月的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計(jì)劃制訂自己的材料采購(gòu)計(jì)劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計(jì)劃要求提前12天送到寶潔工廠(chǎng)。寶潔使用材料之后付款。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫(kù)存，自己內(nèi)部計(jì)劃安排更有靈活性；對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，節(jié)省了材料的下單和采購(gòu)成本。實(shí)際的材料采購(gòu)提前期只是檢測(cè)周期，至于原材料A，采購(gòu)提前期由81天縮短到11天，庫(kù)存由30天減少到0。
壓縮材料庫(kù)存的時(shí)間
對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對(duì)這類(lèi)材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠(chǎng)備有很大的安全庫(kù)存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)和庫(kù)存不變或者降低。
對(duì)香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類(lèi)材料，用量大，但是存儲(chǔ)空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時(shí)間的管理方式。對(duì)無(wú)價(jià)值時(shí)間消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間改進(jìn)。材料AE03由國(guó)外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運(yùn)到廣州，采購(gòu)提前期為72天。供應(yīng)鏈活動(dòng)可以分為5種，分別為：T—運(yùn)輸；S—存儲(chǔ)；P—生產(chǎn)；I—檢測(cè)；D—延遲。AE03這五類(lèi)活動(dòng)的總時(shí)間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測(cè)存儲(chǔ)以及延遲都是無(wú)價(jià)值時(shí)間。
通過(guò)考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對(duì)材料實(shí)施免檢放行。結(jié)合對(duì)存儲(chǔ)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間的有些改變，結(jié)合延遲時(shí)間和檢測(cè)時(shí)間的減少，總體時(shí)間最后減少了18天。材料庫(kù)存從30天減少到20天，庫(kù)存價(jià)值每個(gè)月減少了2萬(wàn)美元。
與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作
在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類(lèi)材料。比如在黃埔工廠(chǎng)主要是香波瓶供應(yīng)商。這類(lèi)供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會(huì)。
首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對(duì)于個(gè)別品種，以建立少量庫(kù)存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時(shí)候生產(chǎn)這些品種補(bǔ)充庫(kù)存。
其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT(mén)的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運(yùn)輸相比，運(yùn)輸成本明顯降低，更好地滿(mǎn)足了客戶(hù)要求。
內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮
除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮進(jìn)行了改進(jìn)。
用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)壓縮時(shí)間
摒棄原來(lái)不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計(jì)，改為所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來(lái)，減少了包裝車(chē)間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計(jì)方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線(xiàn)操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計(jì)之后，包裝車(chē)間無(wú)需機(jī)器轉(zhuǎn)線(xiàn)，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車(chē)間20％的轉(zhuǎn)線(xiàn)操作，從原來(lái)的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。
寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過(guò)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來(lái)降低運(yùn)作成本，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時(shí)間的改進(jìn)點(diǎn)，從細(xì)節(jié)入手，以時(shí)間的壓縮換取市場(chǎng)更大的空間。
供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮
供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值點(diǎn)以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，壓縮材料采購(gòu)提前期，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時(shí)間管理分為以下四點(diǎn)：
材料不同制訂的時(shí)間不同
香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長(zhǎng)時(shí)間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類(lèi)分別進(jìn)行管理：A類(lèi)品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％； C類(lèi)品種占總數(shù)60－70％，資金占<15％； B類(lèi)介于二者之間。對(duì)不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時(shí)間和庫(kù)存管理三類(lèi)。
對(duì)材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時(shí)間減少和庫(kù)存管理結(jié)合起來(lái)。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價(jià)值只占總價(jià)值0.07%，不值得花費(fèi)很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。
原材料的庫(kù)存由供應(yīng)商管理
寶潔的材料庫(kù)存管理策略是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。對(duì)于價(jià)值低，用量大、占用存儲(chǔ)空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時(shí)間減少的機(jī)會(huì)很少，這類(lèi)材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式來(lái)下達(dá)采購(gòu)訂單和管理庫(kù)存。庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。
以廣州黃埔工廠(chǎng)為例，黃埔工廠(chǎng)將后面6個(gè)月的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計(jì)劃制訂自己的材料采購(gòu)計(jì)劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計(jì)劃要求提前12天送到寶潔工廠(chǎng)。寶潔使用材料之后付款。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫(kù)存，自己內(nèi)部計(jì)劃安排更有靈活性；對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，節(jié)省了材料的下單和采購(gòu)成本。實(shí)際的材料采購(gòu)提前期只是檢測(cè)周期，至于原材料A，采購(gòu)提前期由81天縮短到11天，庫(kù)存由30天減少到0。
壓縮材料庫(kù)存的時(shí)間
對(duì)于價(jià)值不高、用量大且占用存儲(chǔ)空間很大的材料，以及價(jià)值不高但存儲(chǔ)空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法來(lái)管理。這類(lèi)材料大概占所有材料的15％。對(duì)這類(lèi)材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，則要求工廠(chǎng)備有很大的安全庫(kù)存。只有通過(guò)壓縮時(shí)間的方法，才能保持材料的及時(shí)供應(yīng)和庫(kù)存不變或者降低。
對(duì)香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類(lèi)材料，用量大，但是存儲(chǔ)空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時(shí)間的管理方式。對(duì)無(wú)價(jià)值時(shí)間消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間改進(jìn)。材料AE03由國(guó)外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運(yùn)到廣州，采購(gòu)提前期為72天。供應(yīng)鏈活動(dòng)可以分為5種，分別為：T—運(yùn)輸；S—存儲(chǔ)；P—生產(chǎn)；I—檢測(cè)；D—延遲。AE03這五類(lèi)活動(dòng)的總時(shí)間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測(cè)存儲(chǔ)以及延遲都是無(wú)價(jià)值時(shí)間。
通過(guò)考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對(duì)材料實(shí)施免檢放行。結(jié)合對(duì)存儲(chǔ)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間的有些改變，結(jié)合延遲時(shí)間和檢測(cè)時(shí)間的減少，總體時(shí)間最后減少了18天。材料庫(kù)存從30天減少到20天，庫(kù)存價(jià)值每個(gè)月減少了2萬(wàn)美元。
與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作
在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類(lèi)材料。比如在黃埔工廠(chǎng)主要是香波瓶供應(yīng)商。這類(lèi)供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時(shí)間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會(huì)。
首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對(duì)于個(gè)別品種，以建立少量庫(kù)存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時(shí)候生產(chǎn)這些品種補(bǔ)充庫(kù)存。
其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進(jìn)。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT(mén)的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。與供應(yīng)商各自做運(yùn)輸相比，運(yùn)輸成本明顯降低，更好地滿(mǎn)足了客戶(hù)要求。
內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮
除了加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮進(jìn)行了改進(jìn)。
用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)壓縮時(shí)間
摒棄原來(lái)不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計(jì)，改為所有香波品牌對(duì)于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來(lái)，減少了包裝車(chē)間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計(jì)方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線(xiàn)操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計(jì)之后，包裝車(chē)間無(wú)需機(jī)器轉(zhuǎn)線(xiàn)，只需要進(jìn)行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項(xiàng)改進(jìn)減少了包裝車(chē)間20％的轉(zhuǎn)線(xiàn)操作，從原來(lái)的112小時(shí)每月減少到90小時(shí)每月。