服務(wù)質(zhì)量堪憂，供應(yīng)管理不善，客戶牢騷滿腹……紙終歸是包不住火。2002闊斧地重組供應(yīng)價(jià)值鏈，走上了一條艱難而漫長(zhǎng)的中興之路。
2002年，吉列召開全國(guó)客戶年會(huì)。會(huì)上，吉列的高級(jí)主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實(shí)現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，特別在個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品方面表現(xiàn)糟糕，大失水準(zhǔn)，客戶有效服務(wù)率低于80％，未能達(dá)到預(yù)期的98％。客戶普遍反映，吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強(qiáng)差人意，不能地滿足他們的及時(shí)需求。
也就是在這次客戶大會(huì)上，吉列向外界發(fā)出了重組供應(yīng)鏈、扭轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量下滑的改革信號(hào)。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，指出“開會(huì)是坐而論道，現(xiàn)在到了起而行之的時(shí)候了”，并誓言要大干特干、早見成效。
隨后，吉列公司大張旗鼓啟動(dòng)了一攬子計(jì)劃，組成了一個(gè)由高級(jí)專家顧問組成的重組工作攻關(guān)小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負(fù)責(zé)，重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進(jìn)行重組調(diào)整，供應(yīng)鏈重組工作拉開了序幕。
功夫不負(fù)有心人，事實(shí)勝于雄辯。18個(gè)月后，重組計(jì)劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務(wù)率提高了10％，庫存下降25％，生產(chǎn)成本降低3％。與此現(xiàn)時(shí)，吉列基本上完成了供應(yīng)鏈的重組，進(jìn)一步深切了和零售商的合作關(guān)系?？蛻魧?duì)吉列的表現(xiàn)褒獎(jiǎng)有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應(yīng)商”大獎(jiǎng)，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
短期內(nèi)的巨大變化徹底改變的了吉列的商務(wù)運(yùn)作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務(wù)模式而不是一味地強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)。公司高層的戰(zhàn)略方針較以前發(fā)生了質(zhì)的變化，公司意識(shí)到要在零售商的貨架上實(shí)現(xiàn)吉利的價(jià)值鏈，公司要與時(shí)俱進(jìn)持續(xù)不斷地改進(jìn)供貨模式。
一、都是供應(yīng)鏈惹得禍
眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽(yù)天下。此外，吉列男士化裝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護(hù)理產(chǎn)品等也有口皆碑。“商務(wù)周刊”2003年全球知名品牌評(píng)選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第７１位。
但是，此前，榮譽(yù)和光環(huán)的背后吉列卻面臨著一個(gè)無法回避的現(xiàn)實(shí)，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內(nèi)部，同樣的爭(zhēng)論無休無止：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報(bào)怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應(yīng)不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。我們經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價(jià)格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
長(zhǎng)期以來，我們都是通過增加庫存來提高服務(wù)質(zhì)量。但是，在日新月異的今天如果吉利仍墨守“以庫存換服務(wù)”的陳規(guī)陋習(xí)就會(huì)與實(shí)際情況背道而馳。吉列和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉(zhuǎn)率比吉列高出至少50％，而這一事實(shí)也在華爾街得到了充分的驗(yàn)證。作為一個(gè)老牌的上市公司，吉列一直以來都是金融分析家重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。他們對(duì)吉列的問題分析入木三分，一針見血地指出，吉列流動(dòng)資金只有20％，這不利于發(fā)揮自由資金的大效能。投資者希望，吉列通過減少庫存的形式進(jìn)一步平衡流動(dòng)資金，盤活更多的自由資金。
二、尋找供應(yīng)鏈的“軟肋”
由于客戶怨聲載道，吉列供應(yīng)鏈重組計(jì)劃一開始就要面對(duì)“服務(wù)率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實(shí)，阻力重重，困難巨大。但是，該計(jì)劃由于得到了公司副總裁、負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)同而蹣跚前行。
第一步，就是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，確立我們的重組方向。經(jīng)過一個(gè)多月的調(diào)查，我們認(rèn)真研究了客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內(nèi)外客戶的諸多問題。在內(nèi)部，我們鎖定了一些銷售、市場(chǎng)以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細(xì)而尖銳的信息中尋找解決之道。在調(diào)查中，我們分別從首批供應(yīng)率（FSFR）、訂單完成時(shí)間以及完成快速訂單等14個(gè)方面對(duì)吉列供應(yīng)鏈進(jìn)行綜合打分，結(jié)果令人羞愧，所有項(xiàng)目的平均得分為“平均”，甚至個(gè)別項(xiàng)目得分為“差”。這說明，盡管我們較好地發(fā)揮了預(yù)估需求、供應(yīng)計(jì)劃、訂單管理以及庫存管理等四個(gè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流通過程中，我們做得還不夠到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我們帶領(lǐng)的銷售隊(duì)伍相繼拜訪了10多個(gè)主要客戶，進(jìn)行一對(duì)一交流。毋庸諱言，他們不會(huì)有太多的時(shí)間跟我們談什么重組，他們關(guān)心的還是如何化解當(dāng)前面臨的問題。
為了深入了解吉列在供應(yīng)鏈方面存在的不足，我們對(duì)供應(yīng)計(jì)劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行了細(xì)致入微的分析研究，并從中找出他們之間的獨(dú)立性和相關(guān)性。這樣做的目標(biāo)很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時(shí)改善客戶服務(wù)水準(zhǔn)。我們?cè)谶@種一一對(duì)應(yīng)的分析中很快就找到了主要環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)的嚴(yán)重問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有20％的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉(zhuǎn)，這樣就極有可能導(dǎo)致送貨的延誤。期間，我們幾乎沒有對(duì)配貨過程進(jìn)行監(jiān)督，因此也就無法保證按時(shí)向客戶交貨。另外，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調(diào)查的深入，供應(yīng)鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
一是供貨時(shí)間不同步。比如，每月的預(yù)定需求計(jì)劃應(yīng)提前一周即在月底前制定，但我們根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時(shí)間。這種時(shí)間安排上不合理常常會(huì)引發(fā)客戶－服務(wù)問題的產(chǎn)生，對(duì)美國(guó)西海岸的客戶來說更是如此。有時(shí)，實(shí)際的客戶訂單、改變的需要計(jì)劃以及其它因素迫使我們進(jìn)行調(diào)整，但從長(zhǎng)期講每個(gè)月我們還是沒有供求方面的具體調(diào)整方案。每個(gè)月初，工廠接到出貨通知后，一個(gè)月內(nèi)他們就幾乎不變地進(jìn)行生產(chǎn)。
二是供應(yīng)和需求不匹配。公司業(yè)務(wù)執(zhí)行部門通常不能正確理解和評(píng)估內(nèi)部客戶的實(shí)際要求。他們只關(guān)注本部門任務(wù)的完成，而不考慮整個(gè)生產(chǎn)過程的有機(jī)配合。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果送貨者的中轉(zhuǎn)時(shí)間控制在標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間范圍內(nèi)，配貨中心就能“及時(shí)”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計(jì)劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內(nèi)抵達(dá)，這一日期不光受中轉(zhuǎn)時(shí)間的制約，而且受標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)時(shí)間的制約。如果兩者脫節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)送出，導(dǎo)致庫存增多，有時(shí)甚至?xí)p害客戶利益。
三是責(zé)任分工不清。每個(gè)人都在報(bào)怨吉列的欠佳的服務(wù)水平，但沒有人為此承擔(dān)責(zé)任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責(zé)，搪塞推諉，保護(hù)小團(tuán)體的既得利益。
隨著調(diào)查工作的結(jié)束，我們羅列出所有問題客觀地分析當(dāng)前的供應(yīng)鏈狀態(tài)，確定客戶的佳期望值，并制定吉列能達(dá)到的愿景目標(biāo)。其中，為關(guān)鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預(yù)測(cè)到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。同時(shí)，我們對(duì)公司訂單進(jìn)行有效的分類，粗略確定能優(yōu)化和監(jiān)控整個(gè)流程所必須的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)（KPI）。
三、供應(yīng)鏈重組“四班斧”
這下子，內(nèi)部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責(zé)，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為鎮(zhèn)的“山頭主義”，需要吸引供應(yīng)鏈內(nèi)外的成員加入工作組。但是，消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實(shí)。于是，我們開始把精力朝這方面轉(zhuǎn)移。此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對(duì)意見。供應(yīng)鏈中現(xiàn)出的定價(jià)錯(cuò)誤、訂單錯(cuò)誤以及其它錯(cuò)誤都披露無遺，人們不再懷疑數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確或是子烏虛有。
對(duì)調(diào)查中收集的基本數(shù)據(jù)，我們按輕重緩急列出了11個(gè)核心問題，并把這些問題與四項(xiàng)倡議，即化繁為簡(jiǎn)、提高預(yù)估需求能力、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力和組建新的結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來。
一是化繁為簡(jiǎn)。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作?？焖傩迯?fù)成為制式化，存儲(chǔ)單位(SKU)在不斷在惡性擴(kuò)張。比如，我們有大量的客戶－特定的SKU，加拿大市場(chǎng)也有廣泛的SKU需要做特定的安排?？吹竭@種失望的狀況，我們意識(shí)到低效的流程導(dǎo)致無序的復(fù)雜，一場(chǎng)災(zāi)難將不可避免。
為化解災(zāi)難，我們啟動(dòng)了一個(gè)全面的計(jì)劃，精減了數(shù)千個(gè)SKU并使之有條不紊。我們建立了一套全新的匯報(bào)系統(tǒng)，每個(gè)月它能從ＳＡＰ系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動(dòng)標(biāo)出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有３０％的會(huì)被淘汰出局，這樣一下，供應(yīng)鏈中“死的”SKU就廖廖無幾了。我們參照美國(guó)的SKU，對(duì)加拿大市場(chǎng)的SKU進(jìn)行了調(diào)整。
調(diào)整工作初見成效，生產(chǎn)計(jì)劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉(zhuǎn)也越來越快。過去３年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率提高了25％。我們知道，吉列通常是從其四個(gè)物流配送中心給客戶調(diào)貨。我們提前預(yù)測(cè)，然后向配送中心送貨。而實(shí)際上，我們經(jīng)常是隨意從配送中心調(diào)貨。2002年，我們有11％的貨物從“臨時(shí)配貨中心”調(diào)出。這導(dǎo)致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預(yù)測(cè)失去準(zhǔn)確性，從而引起整個(gè)配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，從臨時(shí)配送中心的調(diào)貨量下降到1％，這不但使我們計(jì)劃的準(zhǔn)確性增加，而且使客戶做到心中有數(shù)，可以預(yù)測(cè)配貨的抵達(dá)時(shí)間。
二是提高預(yù)估需求能力。多年以來，我們習(xí)慣于盯著財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售數(shù)字。本質(zhì)上講，這種思維模式會(huì)導(dǎo)致員工盯著“公司要讓生產(chǎn)”，而不去考慮客戶真正需要什么。
因此，首先就是從預(yù)估需求中摘下財(cái)務(wù)數(shù)字的“面紗”，促使我們對(duì)客戶的真正需求做出不偏不倚的判斷。同時(shí)，我們對(duì)預(yù)估需求匯報(bào)程序進(jìn)行了調(diào)整。以前，他們向銷售主管匯報(bào)情況?，F(xiàn)在，他們向?qū)ｉT負(fù)責(zé)這一工作的主管匯報(bào)。這樣，反映需求的信號(hào)少了一層“過濾層”，變得更為真實(shí)可靠。
其次，我們關(guān)注的就是SKU對(duì)經(jīng)常性周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的補(bǔ)貨情況。我們使用邁極信息（manugistics）軟件，但是不能完全依賴它來反映貨物周轉(zhuǎn)情況和自動(dòng)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。于是，我們幫助曾經(jīng)從事過預(yù)估需求的IT專家對(duì)這一軟件進(jìn)行完善，并對(duì)預(yù)估需求計(jì)劃者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓(xùn)，確保軟件能發(fā)揮大效能。
再次，根據(jù)帳目預(yù)測(cè)需求?？蛻舻男畔⑹钟杏?，但我們無法確定客戶的信息是否比內(nèi)部帳目反映的信息更加可靠，我們也沒有機(jī)會(huì)同客戶討論為什么他們反映的數(shù)字總是千差萬別?，F(xiàn)在，我們結(jié)合一些重要的訂單帳目進(jìn)行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預(yù)測(cè)。
后，向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估轉(zhuǎn)型。以前，吉列習(xí)慣上用財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行預(yù)估需求。結(jié)果，我們有大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財(cái)務(wù)數(shù)字預(yù)估是對(duì)的，但實(shí)際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求?，F(xiàn)在，我們正在與銷售部門密切合作，確保財(cái)物數(shù)字預(yù)估向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估過渡，并要讓當(dāng)事人對(duì)終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
把需求計(jì)劃化整為零，有助于提高人們的關(guān)注度。同時(shí)，由于供應(yīng)鏈差異性的存在，如果能預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的不良后果，我們就可能防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)?；麨榱?，就使我們能很好地適應(yīng)需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，并化險(xiǎn)為夷。
三是提高產(chǎn)品供應(yīng)能力。鑒于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的多樣化，我們需要有更多的彈性以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化?，F(xiàn)在，我們提高了絕大部分SKU的運(yùn)轉(zhuǎn)率，使它們具有更強(qiáng)的供應(yīng)能力以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
同樣，我們還改善了庫存計(jì)劃流程。過去，公司庫存計(jì)劃制定者只是根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預(yù)測(cè)上的細(xì)微差別、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)頻度等。計(jì)劃制定者按部就班給每個(gè)SKU規(guī)定35天的庫存量，而不是量體裁衣，考慮SKU的不同需求?，F(xiàn)在，改善后的供應(yīng)計(jì)劃能確定更加合理的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)。此外，通過培訓(xùn)和教育，公司庫存計(jì)劃的制定者在確定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)時(shí)顯得更為科學(xué)和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應(yīng)付供應(yīng)的變化性。
另外，我們還對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的調(diào)整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進(jìn)行，訂單經(jīng)常被打入ＳＡＰ系統(tǒng)的“冷宮”?？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯(cuò)誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣?，F(xiàn)在，我們通過努力，為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
四是重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如果我們不能對(duì)新的流程進(jìn)行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實(shí)質(zhì)上，我們必須把一個(gè)支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值鏈體系，而重組價(jià)值鏈體系就要求我們對(duì)所有的環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。
新的價(jià)值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一的管理，單方面對(duì)客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)的做法曾一度盛行。這就是說，所有的員工都要確?？蛻糌浖苌嫌谐渥愕纳唐?，并且要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。我同各部門的代表坐在一起，對(duì)一周的情況進(jìn)行不評(píng)估，總結(jié)好的做法，查找失利原因（第開會(huì)持續(xù)了３個(gè)小時(shí)，與會(huì)者準(zhǔn)備不夠充分，會(huì)上指責(zé)之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會(huì)時(shí)間不到１個(gè)半小時(shí)，也沒有了相互指責(zé)。）建立一個(gè)統(tǒng)一的體系，有助于：
建立一個(gè)完整的、上下溝通的終端對(duì)終端流程。參加這次重組計(jì)劃的并非價(jià)值鏈專家而是職能性專家，每個(gè)人都在為自己的目標(biāo)努力工作。
建立一個(gè)跨部門的、高效快捷溝通的價(jià)值鏈。和許多公司一樣，吉列與時(shí)間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹R(shí)。建立一個(gè)針對(duì)客戶的負(fù)責(zé)制，就可以使信息在價(jià)值鏈上快速流動(dòng)，加快決策進(jìn)程，取得持續(xù)的成功。
在客戶價(jià)值鏈內(nèi)，建立一種更加協(xié)調(diào)、上下溝通的流程渠道。過去，我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，一旦發(fā)貨，我們就完事了。而新的價(jià)值鏈意味著，我們和客戶是一種伙伴關(guān)系，我們必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，我們才能始終確保整個(gè)系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷，避免拖泥帶水，確保在整個(gè)價(jià)值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。我們有許多副總裁分管價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個(gè)人能從頭到尾地負(fù)責(zé)。建立單一負(fù)責(zé)制后，客戶就能在“一個(gè)驛站”解決所有問題了。
四、供應(yīng)鏈重組初見曙光
現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個(gè)富有效力而與眾不同的公司，其內(nèi)部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46％提高到2003年11月的71％。客戶完全服務(wù)率也從2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客戶服務(wù)水平提高的同時(shí)，庫存率卻顯著下降?，F(xiàn)在，準(zhǔn)時(shí)制配送和訂單配送周期時(shí)間成為我們?nèi)粘４_定KPI的重要組成部分。
公司內(nèi)外對(duì)供應(yīng)鏈重組取得了顯著成績(jī)表示一致認(rèn)可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務(wù)水平的明顯改善。去年夏天，個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品部門主管對(duì)價(jià)值鏈重組部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以感謝他們?cè)诒静块T業(yè)務(wù)提升方面做出的貢獻(xiàn)。公司外，自由現(xiàn)金的流動(dòng)得到投資者的大力支持，華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對(duì)吉列的成功更是贊不絕口：有一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應(yīng)了對(duì)吉列新的供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)價(jià)的請(qǐng)求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關(guān)于供應(yīng)鏈的詳實(shí)情況，計(jì)劃匯集成冊(cè)指導(dǎo)其它的供應(yīng)商。甚至，有一些零售商對(duì)吉列的表現(xiàn)瞠目結(jié)舌，不敢相信這是真的。
其實(shí)，吉列取得的大成功是組織的新生。每個(gè)人不僅關(guān)注配送－客戶服務(wù)的整個(gè)環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實(shí)可行的解決辦法。我們以事實(shí)為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題雷厲風(fēng)行，立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應(yīng)鏈重組成功的大褒獎(jiǎng)。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應(yīng)商”獎(jiǎng)，許多令人鼓舞的細(xì)微信號(hào)顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進(jìn)。
總而言之，吉列供應(yīng)鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構(gòu)建軟件平臺(tái)，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時(shí)地理之優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行深入細(xì)致的論證，賦予項(xiàng)目主管相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。價(jià)值鏈重組既給客戶帶來了實(shí)惠，也大限度地降低了生產(chǎn)成本。吉列的成功，得益于高層管理的大力支持，得益于主要客戶的鼎力協(xié)作，更得益于重組小組的務(wù)實(shí)工作。如果沒有這些因素，結(jié)構(gòu)調(diào)整是不可能完成的，即使完成也不會(huì)持久。
吉利的做法，其它公司可以效仿，也應(yīng)該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報(bào)
2002年，吉列召開全國(guó)客戶年會(huì)。會(huì)上，吉列的高級(jí)主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實(shí)現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，特別在個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品方面表現(xiàn)糟糕，大失水準(zhǔn)，客戶有效服務(wù)率低于80％，未能達(dá)到預(yù)期的98％。客戶普遍反映，吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強(qiáng)差人意，不能地滿足他們的及時(shí)需求。
也就是在這次客戶大會(huì)上，吉列向外界發(fā)出了重組供應(yīng)鏈、扭轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量下滑的改革信號(hào)。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，指出“開會(huì)是坐而論道，現(xiàn)在到了起而行之的時(shí)候了”，并誓言要大干特干、早見成效。
隨后，吉列公司大張旗鼓啟動(dòng)了一攬子計(jì)劃，組成了一個(gè)由高級(jí)專家顧問組成的重組工作攻關(guān)小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負(fù)責(zé)，重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進(jìn)行重組調(diào)整，供應(yīng)鏈重組工作拉開了序幕。
功夫不負(fù)有心人，事實(shí)勝于雄辯。18個(gè)月后，重組計(jì)劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務(wù)率提高了10％，庫存下降25％，生產(chǎn)成本降低3％。與此現(xiàn)時(shí)，吉列基本上完成了供應(yīng)鏈的重組，進(jìn)一步深切了和零售商的合作關(guān)系?？蛻魧?duì)吉列的表現(xiàn)褒獎(jiǎng)有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應(yīng)商”大獎(jiǎng)，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
短期內(nèi)的巨大變化徹底改變的了吉列的商務(wù)運(yùn)作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務(wù)模式而不是一味地強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)。公司高層的戰(zhàn)略方針較以前發(fā)生了質(zhì)的變化，公司意識(shí)到要在零售商的貨架上實(shí)現(xiàn)吉利的價(jià)值鏈，公司要與時(shí)俱進(jìn)持續(xù)不斷地改進(jìn)供貨模式。
一、都是供應(yīng)鏈惹得禍
眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽(yù)天下。此外，吉列男士化裝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護(hù)理產(chǎn)品等也有口皆碑。“商務(wù)周刊”2003年全球知名品牌評(píng)選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第７１位。
但是，此前，榮譽(yù)和光環(huán)的背后吉列卻面臨著一個(gè)無法回避的現(xiàn)實(shí)，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內(nèi)部，同樣的爭(zhēng)論無休無止：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報(bào)怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應(yīng)不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。我們經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價(jià)格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
長(zhǎng)期以來，我們都是通過增加庫存來提高服務(wù)質(zhì)量。但是，在日新月異的今天如果吉利仍墨守“以庫存換服務(wù)”的陳規(guī)陋習(xí)就會(huì)與實(shí)際情況背道而馳。吉列和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉(zhuǎn)率比吉列高出至少50％，而這一事實(shí)也在華爾街得到了充分的驗(yàn)證。作為一個(gè)老牌的上市公司，吉列一直以來都是金融分析家重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。他們對(duì)吉列的問題分析入木三分，一針見血地指出，吉列流動(dòng)資金只有20％，這不利于發(fā)揮自由資金的大效能。投資者希望，吉列通過減少庫存的形式進(jìn)一步平衡流動(dòng)資金，盤活更多的自由資金。
二、尋找供應(yīng)鏈的“軟肋”
由于客戶怨聲載道，吉列供應(yīng)鏈重組計(jì)劃一開始就要面對(duì)“服務(wù)率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實(shí)，阻力重重，困難巨大。但是，該計(jì)劃由于得到了公司副總裁、負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)同而蹣跚前行。
第一步，就是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，確立我們的重組方向。經(jīng)過一個(gè)多月的調(diào)查，我們認(rèn)真研究了客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內(nèi)外客戶的諸多問題。在內(nèi)部，我們鎖定了一些銷售、市場(chǎng)以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細(xì)而尖銳的信息中尋找解決之道。在調(diào)查中，我們分別從首批供應(yīng)率（FSFR）、訂單完成時(shí)間以及完成快速訂單等14個(gè)方面對(duì)吉列供應(yīng)鏈進(jìn)行綜合打分，結(jié)果令人羞愧，所有項(xiàng)目的平均得分為“平均”，甚至個(gè)別項(xiàng)目得分為“差”。這說明，盡管我們較好地發(fā)揮了預(yù)估需求、供應(yīng)計(jì)劃、訂單管理以及庫存管理等四個(gè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流通過程中，我們做得還不夠到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我們帶領(lǐng)的銷售隊(duì)伍相繼拜訪了10多個(gè)主要客戶，進(jìn)行一對(duì)一交流。毋庸諱言，他們不會(huì)有太多的時(shí)間跟我們談什么重組，他們關(guān)心的還是如何化解當(dāng)前面臨的問題。
為了深入了解吉列在供應(yīng)鏈方面存在的不足，我們對(duì)供應(yīng)計(jì)劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行了細(xì)致入微的分析研究，并從中找出他們之間的獨(dú)立性和相關(guān)性。這樣做的目標(biāo)很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時(shí)改善客戶服務(wù)水準(zhǔn)。我們?cè)谶@種一一對(duì)應(yīng)的分析中很快就找到了主要環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)的嚴(yán)重問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有20％的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉(zhuǎn)，這樣就極有可能導(dǎo)致送貨的延誤。期間，我們幾乎沒有對(duì)配貨過程進(jìn)行監(jiān)督，因此也就無法保證按時(shí)向客戶交貨。另外，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調(diào)查的深入，供應(yīng)鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
一是供貨時(shí)間不同步。比如，每月的預(yù)定需求計(jì)劃應(yīng)提前一周即在月底前制定，但我們根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時(shí)間。這種時(shí)間安排上不合理常常會(huì)引發(fā)客戶－服務(wù)問題的產(chǎn)生，對(duì)美國(guó)西海岸的客戶來說更是如此。有時(shí)，實(shí)際的客戶訂單、改變的需要計(jì)劃以及其它因素迫使我們進(jìn)行調(diào)整，但從長(zhǎng)期講每個(gè)月我們還是沒有供求方面的具體調(diào)整方案。每個(gè)月初，工廠接到出貨通知后，一個(gè)月內(nèi)他們就幾乎不變地進(jìn)行生產(chǎn)。
二是供應(yīng)和需求不匹配。公司業(yè)務(wù)執(zhí)行部門通常不能正確理解和評(píng)估內(nèi)部客戶的實(shí)際要求。他們只關(guān)注本部門任務(wù)的完成，而不考慮整個(gè)生產(chǎn)過程的有機(jī)配合。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果送貨者的中轉(zhuǎn)時(shí)間控制在標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間范圍內(nèi)，配貨中心就能“及時(shí)”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計(jì)劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內(nèi)抵達(dá)，這一日期不光受中轉(zhuǎn)時(shí)間的制約，而且受標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)時(shí)間的制約。如果兩者脫節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)送出，導(dǎo)致庫存增多，有時(shí)甚至?xí)p害客戶利益。
三是責(zé)任分工不清。每個(gè)人都在報(bào)怨吉列的欠佳的服務(wù)水平，但沒有人為此承擔(dān)責(zé)任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責(zé)，搪塞推諉，保護(hù)小團(tuán)體的既得利益。
隨著調(diào)查工作的結(jié)束，我們羅列出所有問題客觀地分析當(dāng)前的供應(yīng)鏈狀態(tài)，確定客戶的佳期望值，并制定吉列能達(dá)到的愿景目標(biāo)。其中，為關(guān)鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預(yù)測(cè)到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。同時(shí)，我們對(duì)公司訂單進(jìn)行有效的分類，粗略確定能優(yōu)化和監(jiān)控整個(gè)流程所必須的關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)（KPI）。
三、供應(yīng)鏈重組“四班斧”
這下子，內(nèi)部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責(zé)，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為鎮(zhèn)的“山頭主義”，需要吸引供應(yīng)鏈內(nèi)外的成員加入工作組。但是，消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實(shí)。于是，我們開始把精力朝這方面轉(zhuǎn)移。此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對(duì)意見。供應(yīng)鏈中現(xiàn)出的定價(jià)錯(cuò)誤、訂單錯(cuò)誤以及其它錯(cuò)誤都披露無遺，人們不再懷疑數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確或是子烏虛有。
對(duì)調(diào)查中收集的基本數(shù)據(jù)，我們按輕重緩急列出了11個(gè)核心問題，并把這些問題與四項(xiàng)倡議，即化繁為簡(jiǎn)、提高預(yù)估需求能力、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力和組建新的結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來。
一是化繁為簡(jiǎn)。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作?？焖傩迯?fù)成為制式化，存儲(chǔ)單位(SKU)在不斷在惡性擴(kuò)張。比如，我們有大量的客戶－特定的SKU，加拿大市場(chǎng)也有廣泛的SKU需要做特定的安排?？吹竭@種失望的狀況，我們意識(shí)到低效的流程導(dǎo)致無序的復(fù)雜，一場(chǎng)災(zāi)難將不可避免。
為化解災(zāi)難，我們啟動(dòng)了一個(gè)全面的計(jì)劃，精減了數(shù)千個(gè)SKU并使之有條不紊。我們建立了一套全新的匯報(bào)系統(tǒng)，每個(gè)月它能從ＳＡＰ系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動(dòng)標(biāo)出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有３０％的會(huì)被淘汰出局，這樣一下，供應(yīng)鏈中“死的”SKU就廖廖無幾了。我們參照美國(guó)的SKU，對(duì)加拿大市場(chǎng)的SKU進(jìn)行了調(diào)整。
調(diào)整工作初見成效，生產(chǎn)計(jì)劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉(zhuǎn)也越來越快。過去３年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率提高了25％。我們知道，吉列通常是從其四個(gè)物流配送中心給客戶調(diào)貨。我們提前預(yù)測(cè)，然后向配送中心送貨。而實(shí)際上，我們經(jīng)常是隨意從配送中心調(diào)貨。2002年，我們有11％的貨物從“臨時(shí)配貨中心”調(diào)出。這導(dǎo)致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預(yù)測(cè)失去準(zhǔn)確性，從而引起整個(gè)配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，從臨時(shí)配送中心的調(diào)貨量下降到1％，這不但使我們計(jì)劃的準(zhǔn)確性增加，而且使客戶做到心中有數(shù)，可以預(yù)測(cè)配貨的抵達(dá)時(shí)間。
二是提高預(yù)估需求能力。多年以來，我們習(xí)慣于盯著財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售數(shù)字。本質(zhì)上講，這種思維模式會(huì)導(dǎo)致員工盯著“公司要讓生產(chǎn)”，而不去考慮客戶真正需要什么。
因此，首先就是從預(yù)估需求中摘下財(cái)務(wù)數(shù)字的“面紗”，促使我們對(duì)客戶的真正需求做出不偏不倚的判斷。同時(shí)，我們對(duì)預(yù)估需求匯報(bào)程序進(jìn)行了調(diào)整。以前，他們向銷售主管匯報(bào)情況?，F(xiàn)在，他們向?qū)ｉT負(fù)責(zé)這一工作的主管匯報(bào)。這樣，反映需求的信號(hào)少了一層“過濾層”，變得更為真實(shí)可靠。
其次，我們關(guān)注的就是SKU對(duì)經(jīng)常性周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的補(bǔ)貨情況。我們使用邁極信息（manugistics）軟件，但是不能完全依賴它來反映貨物周轉(zhuǎn)情況和自動(dòng)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。于是，我們幫助曾經(jīng)從事過預(yù)估需求的IT專家對(duì)這一軟件進(jìn)行完善，并對(duì)預(yù)估需求計(jì)劃者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓(xùn)，確保軟件能發(fā)揮大效能。
再次，根據(jù)帳目預(yù)測(cè)需求?？蛻舻男畔⑹钟杏?，但我們無法確定客戶的信息是否比內(nèi)部帳目反映的信息更加可靠，我們也沒有機(jī)會(huì)同客戶討論為什么他們反映的數(shù)字總是千差萬別?，F(xiàn)在，我們結(jié)合一些重要的訂單帳目進(jìn)行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預(yù)測(cè)。
后，向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估轉(zhuǎn)型。以前，吉列習(xí)慣上用財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行預(yù)估需求。結(jié)果，我們有大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財(cái)務(wù)數(shù)字預(yù)估是對(duì)的，但實(shí)際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求?，F(xiàn)在，我們正在與銷售部門密切合作，確保財(cái)物數(shù)字預(yù)估向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估過渡，并要讓當(dāng)事人對(duì)終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
把需求計(jì)劃化整為零，有助于提高人們的關(guān)注度。同時(shí)，由于供應(yīng)鏈差異性的存在，如果能預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的不良后果，我們就可能防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)?；麨榱?，就使我們能很好地適應(yīng)需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，并化險(xiǎn)為夷。
三是提高產(chǎn)品供應(yīng)能力。鑒于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的多樣化，我們需要有更多的彈性以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化?，F(xiàn)在，我們提高了絕大部分SKU的運(yùn)轉(zhuǎn)率，使它們具有更強(qiáng)的供應(yīng)能力以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
同樣，我們還改善了庫存計(jì)劃流程。過去，公司庫存計(jì)劃制定者只是根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預(yù)測(cè)上的細(xì)微差別、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)頻度等。計(jì)劃制定者按部就班給每個(gè)SKU規(guī)定35天的庫存量，而不是量體裁衣，考慮SKU的不同需求?，F(xiàn)在，改善后的供應(yīng)計(jì)劃能確定更加合理的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)。此外，通過培訓(xùn)和教育，公司庫存計(jì)劃的制定者在確定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)時(shí)顯得更為科學(xué)和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應(yīng)付供應(yīng)的變化性。
另外，我們還對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的調(diào)整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進(jìn)行，訂單經(jīng)常被打入ＳＡＰ系統(tǒng)的“冷宮”?？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯(cuò)誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣?，F(xiàn)在，我們通過努力，為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
四是重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如果我們不能對(duì)新的流程進(jìn)行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實(shí)質(zhì)上，我們必須把一個(gè)支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值鏈體系，而重組價(jià)值鏈體系就要求我們對(duì)所有的環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。
新的價(jià)值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一的管理，單方面對(duì)客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)的做法曾一度盛行。這就是說，所有的員工都要確?？蛻糌浖苌嫌谐渥愕纳唐?，并且要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。我同各部門的代表坐在一起，對(duì)一周的情況進(jìn)行不評(píng)估，總結(jié)好的做法，查找失利原因（第開會(huì)持續(xù)了３個(gè)小時(shí)，與會(huì)者準(zhǔn)備不夠充分，會(huì)上指責(zé)之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會(huì)時(shí)間不到１個(gè)半小時(shí)，也沒有了相互指責(zé)。）建立一個(gè)統(tǒng)一的體系，有助于：
建立一個(gè)完整的、上下溝通的終端對(duì)終端流程。參加這次重組計(jì)劃的并非價(jià)值鏈專家而是職能性專家，每個(gè)人都在為自己的目標(biāo)努力工作。
建立一個(gè)跨部門的、高效快捷溝通的價(jià)值鏈。和許多公司一樣，吉列與時(shí)間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹R(shí)。建立一個(gè)針對(duì)客戶的負(fù)責(zé)制，就可以使信息在價(jià)值鏈上快速流動(dòng)，加快決策進(jìn)程，取得持續(xù)的成功。
在客戶價(jià)值鏈內(nèi)，建立一種更加協(xié)調(diào)、上下溝通的流程渠道。過去，我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，一旦發(fā)貨，我們就完事了。而新的價(jià)值鏈意味著，我們和客戶是一種伙伴關(guān)系，我們必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，我們才能始終確保整個(gè)系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷，避免拖泥帶水，確保在整個(gè)價(jià)值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。我們有許多副總裁分管價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個(gè)人能從頭到尾地負(fù)責(zé)。建立單一負(fù)責(zé)制后，客戶就能在“一個(gè)驛站”解決所有問題了。
四、供應(yīng)鏈重組初見曙光
現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個(gè)富有效力而與眾不同的公司，其內(nèi)部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46％提高到2003年11月的71％。客戶完全服務(wù)率也從2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客戶服務(wù)水平提高的同時(shí)，庫存率卻顯著下降?，F(xiàn)在，準(zhǔn)時(shí)制配送和訂單配送周期時(shí)間成為我們?nèi)粘４_定KPI的重要組成部分。
公司內(nèi)外對(duì)供應(yīng)鏈重組取得了顯著成績(jī)表示一致認(rèn)可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務(wù)水平的明顯改善。去年夏天，個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品部門主管對(duì)價(jià)值鏈重組部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以感謝他們?cè)诒静块T業(yè)務(wù)提升方面做出的貢獻(xiàn)。公司外，自由現(xiàn)金的流動(dòng)得到投資者的大力支持，華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對(duì)吉列的成功更是贊不絕口：有一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應(yīng)了對(duì)吉列新的供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)價(jià)的請(qǐng)求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關(guān)于供應(yīng)鏈的詳實(shí)情況，計(jì)劃匯集成冊(cè)指導(dǎo)其它的供應(yīng)商。甚至，有一些零售商對(duì)吉列的表現(xiàn)瞠目結(jié)舌，不敢相信這是真的。
其實(shí)，吉列取得的大成功是組織的新生。每個(gè)人不僅關(guān)注配送－客戶服務(wù)的整個(gè)環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實(shí)可行的解決辦法。我們以事實(shí)為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題雷厲風(fēng)行，立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應(yīng)鏈重組成功的大褒獎(jiǎng)。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應(yīng)商”獎(jiǎng)，許多令人鼓舞的細(xì)微信號(hào)顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進(jìn)。
總而言之，吉列供應(yīng)鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構(gòu)建軟件平臺(tái)，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時(shí)地理之優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行深入細(xì)致的論證，賦予項(xiàng)目主管相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。價(jià)值鏈重組既給客戶帶來了實(shí)惠，也大限度地降低了生產(chǎn)成本。吉列的成功，得益于高層管理的大力支持，得益于主要客戶的鼎力協(xié)作，更得益于重組小組的務(wù)實(shí)工作。如果沒有這些因素，結(jié)構(gòu)調(diào)整是不可能完成的，即使完成也不會(huì)持久。
吉利的做法，其它公司可以效仿，也應(yīng)該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報(bào)