隨著美國次貸引發(fā)的金融危機(jī)進(jìn)一步深化，西方各國都緊張地投入自救和互救，要求中國“英雄救美”的呼聲不絕于耳，國內(nèi)也出現(xiàn)了是否到了“抄底美國”的時(shí)機(jī)的討論。而無論是救美還是抄底，所用的主要方式都是并購。
現(xiàn)在是不是海外并購的機(jī)會(huì)
在討論這個(gè)問題時(shí)，一個(gè)明顯的假設(shè)就是次貸危機(jī)引發(fā)的美國企業(yè)經(jīng)營困境，特別是金融機(jī)構(gòu)是否值得被收購。也有人認(rèn)為，不應(yīng)局限于金融行業(yè)，其他實(shí)業(yè)公司也包括在內(nèi)。強(qiáng)調(diào)在這一時(shí)段對(duì)歐美企業(yè)的收購，無非是認(rèn)為被收購對(duì)象因陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而急于出售或售價(jià)低于其本身價(jià)值。
在觀察中國企業(yè)的海外并購行為時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)頗為普遍的現(xiàn)象，即相當(dāng)多中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家選擇的并購對(duì)象是經(jīng)營困難或者處于衰退階段的企業(yè)，比如TCL并購的THOMSON和SCHNEIDER，明基并購西門子手機(jī)等。有些企業(yè)甚至已經(jīng)被賣了幾手后又被中國企業(yè)收購，這就是中國海外并購“垃圾企業(yè)”現(xiàn)象。這種買便宜貨的“價(jià)格優(yōu)先”心理，與中國文化有些關(guān)系。另一種并購理念依據(jù)的是“價(jià)值優(yōu)先”，也就是不論價(jià)格是否昂貴，只要符合價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就列為收購對(duì)象。
目前，受金融危機(jī)拖累的金融機(jī)構(gòu)和房地產(chǎn)比比皆是，按照價(jià)格優(yōu)先的標(biāo)準(zhǔn)，到處都是可供收購的資產(chǎn)。聲稱現(xiàn)在正是海外并購良機(jī)的人，正是看到了收購價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，但沒有意識(shí)到，低價(jià)的資產(chǎn)未必便宜。
并購中存在的“低價(jià)不便宜，高價(jià)不昂貴”現(xiàn)象，分野在于并購后的處理方式。并購的目的是贏利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，低價(jià)的東西通常也是價(jià)值所剩無幾，這對(duì)于那些被多次并購又多次放棄的企業(yè)尤其如此。李東生曾經(jīng)求教韋爾奇，如何經(jīng)營好THOMSON，那位經(jīng)營大師無奈地聳聳肩表示愛莫能助，而THOMSON正是被GE放棄的企業(yè)。如果許多企業(yè)家經(jīng)過努力都無法讓其實(shí)現(xiàn)盈利，除非中國企業(yè)家有秘不傳世的絕活，能夠發(fā)掘出別人無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，否則失敗就一定是必然的結(jié)局。在收購這類企業(yè)時(shí)，常見的做法是只收購其仍有利用價(jià)值的部分，通常是其資產(chǎn)、品牌、渠道或者專利技術(shù)，而放棄其他價(jià)值過低的資產(chǎn)，也可以買來后再拆分出售牟利。如果一定要堅(jiān)持自己經(jīng)營，多半會(huì)陷入“有心殺賊，無力回天”的悲慘境地。高價(jià)的并購對(duì)象往往被市場(chǎng)認(rèn)可了其價(jià)值，這些企業(yè)只是因?yàn)橄鄬?duì)價(jià)值差異而被出售，比如采用事業(yè)部制的大型企業(yè)往往將發(fā)展速度不高或?qū)瘓F(tuán)收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低的分部淘汰，這些資產(chǎn)對(duì)于出售者價(jià)值不高，但對(duì)于收購者可能就是金山銀山。這類資產(chǎn)有時(shí)也會(huì)以不貴的價(jià)值出手，而接手這樣的企業(yè)往往繼續(xù)贏利的機(jī)會(huì)非常高。
在哀鴻遍野的歐美，確實(shí)值得并購的企業(yè)和資產(chǎn)要比平時(shí)多，這是因?yàn)橛懈嗟钠髽I(yè)陷入了困境，有些屬于偶然被帶入衰退，另外一些是早已漏洞百出的“破爛貨”。如果并購者抱著揀便宜的心理，毫無疑問，這是并購的難得機(jī)會(huì)，如果采價(jià)值投資理念，則任何時(shí)候都存在值得收購的對(duì)象，當(dāng)然，金融危機(jī)中也有某些優(yōu)良企業(yè)遇到暫時(shí)的資金鏈，但這種情況未必很多。
“蛇吞象”其實(shí)只是一個(gè)傳說
以大吃小，司空見慣，以小吞大，則被認(rèn)為是奇觀。在同一區(qū)域，較小規(guī)模的企業(yè)兼并較大企業(yè)并不少見。在跨國并購中，發(fā)展中國家收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)，也被視為以小吃大的例子，如果對(duì)方還是個(gè)龐然大物的話，就更會(huì)引起公眾的關(guān)注。比如TCL收購THOMSON，聯(lián)想收購IBM PC就是這類“蛇吞象”的案例。
對(duì)于并購，人們常有一些誤區(qū)，比如，國人傾向于將收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)視為英雄行為，將收購成交當(dāng)作勝利，將產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系等同經(jīng)營控制權(quán)力，忽視文化、市場(chǎng)、制度間的差距等等。我們以蛇吞象為例解讀跨國并購，交易成功相當(dāng)于剛把獵物吞入嘴里，這時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)一些意外情況，比如資產(chǎn)或人才快速流失現(xiàn)象，而被吞進(jìn)的食物還需要消化才能變成可以吸收的營養(yǎng)，轉(zhuǎn)化為自身的一部分。蛇吞象，不良后果無非以下三種：吞不進(jìn)去也吐不出來，吞進(jìn)去又吐出來，吞進(jìn)去但消化不了。在并購成交之后，也會(huì)出現(xiàn)類似情況，吞并只是第一步，但遠(yuǎn)非最重要的一步，消化和吸收才是根本目的。在沒有達(dá)到最終目標(biāo)之前，蛇（收購者）隨時(shí)都有犧牲的可能。
讓異物成為可口的食物并消化吸收需要一些前提條件，比如，曾經(jīng)吃過這種東西未有不良反應(yīng)，食物要適量，并購也是如此。中國企業(yè)跨國并購的難點(diǎn)，從企業(yè)自身來看，缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過控制能力界限是常見問題。這種經(jīng)驗(yàn)和能力的局限性，導(dǎo)致了并購后的無所作為或手忙腳亂，最后以被并購企業(yè)無法脫離困境而黯然收?qǐng)觯踔敛①徴咦约旱臉I(yè)績(jī)也被大幅拖累。從更高層面分析，中國企業(yè)收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)，面臨的問題在于如何以不發(fā)達(dá)的商業(yè)文化和管理水平的低位勢(shì)，去適應(yīng)、容納乃至統(tǒng)領(lǐng)處于較高位勢(shì)的被收購對(duì)象。商場(chǎng)中的高低區(qū)別是非常明顯的，發(fā)達(dá)國家、其被收購企業(yè)員工對(duì)中國企業(yè)的抵觸和歧視情緒與此有很大關(guān)系。發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購發(fā)展中國家的企業(yè)，也存在文化沖突，也需要化解融合，但相對(duì)容易很多。
蛇吞象，夸張之處在相對(duì)體量過于懸殊。這不只是擔(dān)心吞不吞得下的問題，更重要的是，有這么大的胃口消化掉如此龐然大物嗎？這個(gè)消化吸收的過程還不能拖得太久，這就要看吞并者包容能力和堅(jiān)持力是否足夠大了。中國企業(yè)應(yīng)該先嘗試在本國并購，學(xué)會(huì)處理一般并購過程中出現(xiàn)的危機(jī)，通過國際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了解先進(jìn)的商業(yè)文化和環(huán)境，在干中學(xué)，提升自身的素質(zhì)，逐步介入跨國并購活動(dòng)。一步登天、蛇吞象，是不現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想。
現(xiàn)在是不是海外并購的機(jī)會(huì)
在討論這個(gè)問題時(shí)，一個(gè)明顯的假設(shè)就是次貸危機(jī)引發(fā)的美國企業(yè)經(jīng)營困境，特別是金融機(jī)構(gòu)是否值得被收購。也有人認(rèn)為，不應(yīng)局限于金融行業(yè)，其他實(shí)業(yè)公司也包括在內(nèi)。強(qiáng)調(diào)在這一時(shí)段對(duì)歐美企業(yè)的收購，無非是認(rèn)為被收購對(duì)象因陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而急于出售或售價(jià)低于其本身價(jià)值。
在觀察中國企業(yè)的海外并購行為時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)頗為普遍的現(xiàn)象，即相當(dāng)多中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家選擇的并購對(duì)象是經(jīng)營困難或者處于衰退階段的企業(yè)，比如TCL并購的THOMSON和SCHNEIDER，明基并購西門子手機(jī)等。有些企業(yè)甚至已經(jīng)被賣了幾手后又被中國企業(yè)收購，這就是中國海外并購“垃圾企業(yè)”現(xiàn)象。這種買便宜貨的“價(jià)格優(yōu)先”心理，與中國文化有些關(guān)系。另一種并購理念依據(jù)的是“價(jià)值優(yōu)先”，也就是不論價(jià)格是否昂貴，只要符合價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就列為收購對(duì)象。
目前，受金融危機(jī)拖累的金融機(jī)構(gòu)和房地產(chǎn)比比皆是，按照價(jià)格優(yōu)先的標(biāo)準(zhǔn)，到處都是可供收購的資產(chǎn)。聲稱現(xiàn)在正是海外并購良機(jī)的人，正是看到了收購價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，但沒有意識(shí)到，低價(jià)的資產(chǎn)未必便宜。
并購中存在的“低價(jià)不便宜，高價(jià)不昂貴”現(xiàn)象，分野在于并購后的處理方式。并購的目的是贏利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，低價(jià)的東西通常也是價(jià)值所剩無幾，這對(duì)于那些被多次并購又多次放棄的企業(yè)尤其如此。李東生曾經(jīng)求教韋爾奇，如何經(jīng)營好THOMSON，那位經(jīng)營大師無奈地聳聳肩表示愛莫能助，而THOMSON正是被GE放棄的企業(yè)。如果許多企業(yè)家經(jīng)過努力都無法讓其實(shí)現(xiàn)盈利，除非中國企業(yè)家有秘不傳世的絕活，能夠發(fā)掘出別人無法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，否則失敗就一定是必然的結(jié)局。在收購這類企業(yè)時(shí)，常見的做法是只收購其仍有利用價(jià)值的部分，通常是其資產(chǎn)、品牌、渠道或者專利技術(shù)，而放棄其他價(jià)值過低的資產(chǎn)，也可以買來后再拆分出售牟利。如果一定要堅(jiān)持自己經(jīng)營，多半會(huì)陷入“有心殺賊，無力回天”的悲慘境地。高價(jià)的并購對(duì)象往往被市場(chǎng)認(rèn)可了其價(jià)值，這些企業(yè)只是因?yàn)橄鄬?duì)價(jià)值差異而被出售，比如采用事業(yè)部制的大型企業(yè)往往將發(fā)展速度不高或?qū)瘓F(tuán)收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低的分部淘汰，這些資產(chǎn)對(duì)于出售者價(jià)值不高，但對(duì)于收購者可能就是金山銀山。這類資產(chǎn)有時(shí)也會(huì)以不貴的價(jià)值出手，而接手這樣的企業(yè)往往繼續(xù)贏利的機(jī)會(huì)非常高。
在哀鴻遍野的歐美，確實(shí)值得并購的企業(yè)和資產(chǎn)要比平時(shí)多，這是因?yàn)橛懈嗟钠髽I(yè)陷入了困境，有些屬于偶然被帶入衰退，另外一些是早已漏洞百出的“破爛貨”。如果并購者抱著揀便宜的心理，毫無疑問，這是并購的難得機(jī)會(huì)，如果采價(jià)值投資理念，則任何時(shí)候都存在值得收購的對(duì)象，當(dāng)然，金融危機(jī)中也有某些優(yōu)良企業(yè)遇到暫時(shí)的資金鏈，但這種情況未必很多。
“蛇吞象”其實(shí)只是一個(gè)傳說
以大吃小，司空見慣，以小吞大，則被認(rèn)為是奇觀。在同一區(qū)域，較小規(guī)模的企業(yè)兼并較大企業(yè)并不少見。在跨國并購中，發(fā)展中國家收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)，也被視為以小吃大的例子，如果對(duì)方還是個(gè)龐然大物的話，就更會(huì)引起公眾的關(guān)注。比如TCL收購THOMSON，聯(lián)想收購IBM PC就是這類“蛇吞象”的案例。
對(duì)于并購，人們常有一些誤區(qū)，比如，國人傾向于將收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)視為英雄行為，將收購成交當(dāng)作勝利，將產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系等同經(jīng)營控制權(quán)力，忽視文化、市場(chǎng)、制度間的差距等等。我們以蛇吞象為例解讀跨國并購，交易成功相當(dāng)于剛把獵物吞入嘴里，這時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)一些意外情況，比如資產(chǎn)或人才快速流失現(xiàn)象，而被吞進(jìn)的食物還需要消化才能變成可以吸收的營養(yǎng)，轉(zhuǎn)化為自身的一部分。蛇吞象，不良后果無非以下三種：吞不進(jìn)去也吐不出來，吞進(jìn)去又吐出來，吞進(jìn)去但消化不了。在并購成交之后，也會(huì)出現(xiàn)類似情況，吞并只是第一步，但遠(yuǎn)非最重要的一步，消化和吸收才是根本目的。在沒有達(dá)到最終目標(biāo)之前，蛇（收購者）隨時(shí)都有犧牲的可能。
讓異物成為可口的食物并消化吸收需要一些前提條件，比如，曾經(jīng)吃過這種東西未有不良反應(yīng)，食物要適量，并購也是如此。中國企業(yè)跨國并購的難點(diǎn)，從企業(yè)自身來看，缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過控制能力界限是常見問題。這種經(jīng)驗(yàn)和能力的局限性，導(dǎo)致了并購后的無所作為或手忙腳亂，最后以被并購企業(yè)無法脫離困境而黯然收?qǐng)觯踔敛①徴咦约旱臉I(yè)績(jī)也被大幅拖累。從更高層面分析，中國企業(yè)收購發(fā)達(dá)國家企業(yè)，面臨的問題在于如何以不發(fā)達(dá)的商業(yè)文化和管理水平的低位勢(shì)，去適應(yīng)、容納乃至統(tǒng)領(lǐng)處于較高位勢(shì)的被收購對(duì)象。商場(chǎng)中的高低區(qū)別是非常明顯的，發(fā)達(dá)國家、其被收購企業(yè)員工對(duì)中國企業(yè)的抵觸和歧視情緒與此有很大關(guān)系。發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購發(fā)展中國家的企業(yè)，也存在文化沖突，也需要化解融合，但相對(duì)容易很多。
蛇吞象，夸張之處在相對(duì)體量過于懸殊。這不只是擔(dān)心吞不吞得下的問題，更重要的是，有這么大的胃口消化掉如此龐然大物嗎？這個(gè)消化吸收的過程還不能拖得太久，這就要看吞并者包容能力和堅(jiān)持力是否足夠大了。中國企業(yè)應(yīng)該先嘗試在本國并購，學(xué)會(huì)處理一般并購過程中出現(xiàn)的危機(jī)，通過國際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了解先進(jìn)的商業(yè)文化和環(huán)境，在干中學(xué)，提升自身的素質(zhì)，逐步介入跨國并購活動(dòng)。一步登天、蛇吞象，是不現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想。