“如果你在供應鏈運作上不具有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要競爭?！薄芸?韋爾奇
友達光電：構(gòu)建“”供應鏈
友達光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進行供應鏈管理之前，友達光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對日常財務、訂單、庫存和出貨進行管理，但由于嚴重缺乏計劃能力和執(zhí)行能力，供應鏈各環(huán)節(jié)無法進行有效整合。這期間，友達光電的客戶“響應周期”大約在4天左右，也就是說，當客戶需求發(fā)生變化時，友達需要花4天時間來更新生產(chǎn)與采購計劃，這其中，與供應商進行溝通與確認就需要相當長的時間。通常，未等到友達的響應周期完成，市場就又發(fā)生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，友達不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
為改變這種狀況，友達開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準確的市場需求預測，為了有效降低庫存，友達開始將管理重點放在“準確性”上，從預測的準確到計劃的準確再到采購的準確。但是，友達很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場需求變化實在太快，要進行準確的市場預測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準確的預測數(shù)據(jù)，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補。于是，提升供應鏈“快速響應”能力成了解決問題的關(guān)鍵。
從2000年起，友達開始著手構(gòu)建供應鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條供應鏈的核心在于集成和整合供應鏈各個環(huán)節(jié)，它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執(zhí)行，通常，這三個要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達供應鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個順序。
為了更加有針對性地建設自己的供應鏈體系，友達仔細分析了自身所在行業(yè)的供應鏈特點。TFT-LCD的工藝流程非常復雜，融合了半導體、化工和電子組裝三個不同行業(yè)。因此，友達在構(gòu)建供應鏈時也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個階段的管理重點都大不相同。第一階段類似半導體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個階段的管理重點；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。
基于這些管理重點，友達光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎上，導入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預測，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃，并及時將生產(chǎn)計劃進行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時傳遞給供應商，以保證在正確的時間、正確的地點獲得正確數(shù)量的零部件。
從物流的角度來看，友達光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺，將采購信息在第一時間內(nèi)“推”向了零部件供應商。
為了強化和供應商之間的協(xié)調(diào)性與即時性，友達光電與供應商之間還通過“協(xié)同采購”平臺，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達以內(nèi)部流程的整合為基礎，在第一時間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應商發(fā)布，以便供應商能夠及時、準確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計劃的執(zhí)行從以往的以天計算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時計算。借助供應鏈，友達光電已將“響應周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
海爾：從供應鏈最前端開始
作為中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認識到供應鏈競爭的重要性，1998年9月，海爾開始在集團范圍內(nèi)進行以定單信息流為中心的業(yè)務流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。作為負責集團采購、配送與供應鏈整合的重要部門，物流推進本部管理著海爾集團“物的所有移動”，現(xiàn)任海爾流程&IT事業(yè)部T-N信息部部長的詹麗當時就在這個部門工作，7年多來，她見證了海爾供應鏈建設的全過程。
海爾流程整合完成后，物流推進本部推進的第一項工作是統(tǒng)一采購，在此之前，海爾各產(chǎn)品線一直是分散采購， 整個采購網(wǎng)絡相對薄弱，供應商大部分是分散在青島周邊的一些小企業(yè)。實現(xiàn)統(tǒng)一采購后，海爾供應商網(wǎng)絡不斷優(yōu)化，那些競爭力較弱的供應商80%以上遭到淘汰，供應商數(shù)量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)在海爾的供應商數(shù)量保持在1000家左右）。供應商質(zhì)量也得到了質(zhì)的改變，現(xiàn)在，國際化供應商（海爾把能夠參與產(chǎn)品前端設計與開發(fā)的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數(shù)的70%左右，這其中，包括85家世界500強供應商。
友達光電：構(gòu)建“”供應鏈
友達光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進行供應鏈管理之前，友達光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對日常財務、訂單、庫存和出貨進行管理，但由于嚴重缺乏計劃能力和執(zhí)行能力，供應鏈各環(huán)節(jié)無法進行有效整合。這期間，友達光電的客戶“響應周期”大約在4天左右，也就是說，當客戶需求發(fā)生變化時，友達需要花4天時間來更新生產(chǎn)與采購計劃，這其中，與供應商進行溝通與確認就需要相當長的時間。通常，未等到友達的響應周期完成，市場就又發(fā)生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，友達不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
為改變這種狀況，友達開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準確的市場需求預測，為了有效降低庫存，友達開始將管理重點放在“準確性”上，從預測的準確到計劃的準確再到采購的準確。但是，友達很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場需求變化實在太快，要進行準確的市場預測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準確的預測數(shù)據(jù)，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補。于是，提升供應鏈“快速響應”能力成了解決問題的關(guān)鍵。
從2000年起，友達開始著手構(gòu)建供應鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條供應鏈的核心在于集成和整合供應鏈各個環(huán)節(jié)，它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執(zhí)行，通常，這三個要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達供應鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個順序。
為了更加有針對性地建設自己的供應鏈體系，友達仔細分析了自身所在行業(yè)的供應鏈特點。TFT-LCD的工藝流程非常復雜，融合了半導體、化工和電子組裝三個不同行業(yè)。因此，友達在構(gòu)建供應鏈時也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個階段的管理重點都大不相同。第一階段類似半導體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個階段的管理重點；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關(guān)注的焦點放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。
基于這些管理重點，友達光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎上，導入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預測，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃，并及時將生產(chǎn)計劃進行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時傳遞給供應商，以保證在正確的時間、正確的地點獲得正確數(shù)量的零部件。
從物流的角度來看，友達光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺，將采購信息在第一時間內(nèi)“推”向了零部件供應商。
為了強化和供應商之間的協(xié)調(diào)性與即時性，友達光電與供應商之間還通過“協(xié)同采購”平臺，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達以內(nèi)部流程的整合為基礎，在第一時間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應商發(fā)布，以便供應商能夠及時、準確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計劃的執(zhí)行從以往的以天計算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時計算。借助供應鏈，友達光電已將“響應周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
海爾：從供應鏈最前端開始
作為中國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，海爾很早就認識到供應鏈競爭的重要性，1998年9月，海爾開始在集團范圍內(nèi)進行以定單信息流為中心的業(yè)務流程再造，把原來金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦蚩蛻舻慕M織結(jié)構(gòu)，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。作為負責集團采購、配送與供應鏈整合的重要部門，物流推進本部管理著海爾集團“物的所有移動”，現(xiàn)任海爾流程&IT事業(yè)部T-N信息部部長的詹麗當時就在這個部門工作，7年多來，她見證了海爾供應鏈建設的全過程。
海爾流程整合完成后，物流推進本部推進的第一項工作是統(tǒng)一采購，在此之前，海爾各產(chǎn)品線一直是分散采購， 整個采購網(wǎng)絡相對薄弱，供應商大部分是分散在青島周邊的一些小企業(yè)。實現(xiàn)統(tǒng)一采購后，海爾供應商網(wǎng)絡不斷優(yōu)化，那些競爭力較弱的供應商80%以上遭到淘汰，供應商數(shù)量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)在海爾的供應商數(shù)量保持在1000家左右）。供應商質(zhì)量也得到了質(zhì)的改變，現(xiàn)在，國際化供應商（海爾把能夠參與產(chǎn)品前端設計與開發(fā)的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數(shù)的70%左右，這其中，包括85家世界500強供應商。