諾爾公司(Knoll)已經(jīng)走過了66年的發(fā)展歷程，作為世界高端辦公家具和工作場所設備的主要設計商和制造商，它在全球范圍內(nèi)享有盛譽。如今，紐約現(xiàn)代藝術博物館已經(jīng)收藏了30多個諾爾的產(chǎn)品，包括永久設計收藏。
到1996年時，諾爾公司的規(guī)模被極大地擴充了，隨后，諾爾的管理者發(fā)現(xiàn)，他們開始面臨著嚴重的供應鏈問題，顧客對多次收貨的情況抱怨不斷。從那時開始直到現(xiàn)在，諾爾一直在為打造符合它產(chǎn)品質(zhì)量的全球供應鏈系統(tǒng)而努力。
實施規(guī)劃系統(tǒng)
20世紀30年代，一群從納粹德國逃出來的設計師在賓夕法尼亞的郊區(qū)成立了諾爾公司，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。60多年后，諾爾在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲擁有由400個經(jīng)銷商和樣品陳列室組成的配送網(wǎng)絡，服務于全世界的顧客。諾爾的總部仍在美國東部的格林維爾，另外還在北美擁有4個制造基地，還有2個在意大利，與此同時，它還擁有15個合同制造商，和上百個遍布世界各地的供應商。
當西屋電器(Westinghouse)成為諾爾的大股東時，諾爾公司經(jīng)歷了它的主要增長時期。西屋電器通過對其它3個辦公家具制造商的收購，擴大了諾爾的規(guī)模。這些收購增強了諾爾的銷售和制造能力，同時也制造出了西屋電器從未能解決過的供應鏈問題。
4個制造商被當成4個實體分開管理。他們的計算機系統(tǒng)并未被整合在一起，4個實體分別從不同的供應商那里采購原料，擁有各自不同的產(chǎn)品系列，所以訂單也都包括了多個不同的產(chǎn)品，以不同的方式運輸，在不同的時刻到達。通常顧客給諾爾下了訂單之后，要接6－7次貨才能收到全部定貨產(chǎn)品。
“這不是我們的經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品到達終端顧客的方式?！比鹌?#8226;西如里說，他在1996年作為物流主管進入諾爾公司，幫助改造供應鏈?！皩︻櫩蛠碚f，我們的過程象是訂購了一個割草機，卻分別收到馬達、卷軸、刀片和輪子?！?BR> 西如里是在1996年西屋電器將諾爾公司的股權賣給一個私有投資集團后加入諾爾公司的。當時諾爾公司的銷售、產(chǎn)品開發(fā)和其它方面基本處于良好狀態(tài)，但供應鏈效率低下，客戶服務極端不完善。“我們有一定數(shù)量的主創(chuàng)戰(zhàn)略，在不同階段應付不同問題時進行實施，但我們的當務之急是如何改進客戶服務。”西如里說。
第一步是在全公司范圍內(nèi)實施包括企業(yè)資源計劃和各種各樣供應鏈能力的規(guī)劃系統(tǒng)，這整整花了兩年時間，從1997 到1998年。系統(tǒng)最終成功地應付了諾爾復雜的訂單運輸系統(tǒng)。訂單中的各個產(chǎn)品根據(jù)許多不同的部分和完成情況被分別配置，例如，經(jīng)銷商能從網(wǎng)上為配置會議桌選擇桌腿、基件、桌面邊飾和成品，顧客由網(wǎng)上配置器所設計的訂貨用料清單和生產(chǎn)計劃在JDE 系統(tǒng)中訂貨。諾爾公司還增加了JDE系統(tǒng)的倉庫管理能力，來處理在每一個制造工廠和倉儲過程中的數(shù)據(jù)。
客服改革運動
系統(tǒng)問題得到控制后，西如里認為，公司必須繼續(xù)在客戶服務方面進行改革，以解決一個訂單多次到貨的問題。顧客當然想要所有項目一次交付而不是分批交付，并且要求準時。“我們還不清楚要怎么做，會有怎樣的費用開支，以及最后會有什么收效，但我們知道我們必須應付這個挑戰(zhàn)，而且要在我們論及所有其它供應鏈問題之前?！蔽魅缋镎f。
在6個月的了解和調(diào)查后，西如里帶來了一批第三方物流供應商?！疤孤实卣f，它們中的大多數(shù)都讓我討厭，這些第三方供應商甚至在還沒有了解我們的需求復雜性和范圍之前，就有一套方案來推銷給你?！?BR> 潘斯克物流(Penske)是西如里帶來的最后一個第三方物流供應商，在西如里看來，這個公司與以往的都不同?！八麄兿鄬碚f是一個更好的傾聽者，而不是健談的推銷商?！迸怂箍讼胂攘私庵Z爾公司的具體操作細節(jié)，然后才能決定是否提供解決方案。“那種方法對我們來說是很正面積極的，因為我們的情況比許多3PL想像的要復雜得多?！?BR> 潘斯克進行了10個月的工程學調(diào)查，分析諾爾的業(yè)務流程和用戶需求，包括所有花費和收益。研究的中心是西如里提出的“綜合中心”概念的可行性，這種想法是在一個負責最后發(fā)貨的綜合中心里，以某種方法綜合從各生產(chǎn)地點發(fā)出的顧客訂貨信息。
諾爾公司和潘斯克公司各出一部分人員組成一個團隊，匯集和分析了數(shù)以萬計的產(chǎn)品容量、運輸率、交貨地點和貨物組合的紀錄。潘斯克最后設計了一個擴展西如里綜合中心概念的解決方案。它建議其它3個工廠作為綜合中心來執(zhí)行綜合訂貨的工作，分別在荷蘭、東格林維爾和南加利福尼亞?！拔覀兤谕軓念櫩头蘸屯顿Y回報率中得利，我們接受潘斯克公司為2000年和2001年做的計劃?！蔽魅缋镎f。
但是，在實施的中期，經(jīng)濟狀況卻不太樂觀。辦公家具產(chǎn)業(yè)突然急轉直下，全行業(yè)的銷售大約從150億美元降到80億美元。西如里認為，盡管經(jīng)濟狀況不好，公司仍然繼續(xù)實施綜合中心方案，但是做出兩個改動。一是諾爾公司花了大約100萬美元在賓夕法尼亞租賃一個新設施作為綜合中心，潘斯克公司也在東格林維爾找了一個擁有三個大廈的倉儲中心來代替原有的工廠。二是諾爾公司推遲了在加利福尼亞設施的改變，并且決定由荷蘭的綜合中心來服務西部顧客。
到1996年時，諾爾公司的規(guī)模被極大地擴充了，隨后，諾爾的管理者發(fā)現(xiàn)，他們開始面臨著嚴重的供應鏈問題，顧客對多次收貨的情況抱怨不斷。從那時開始直到現(xiàn)在，諾爾一直在為打造符合它產(chǎn)品質(zhì)量的全球供應鏈系統(tǒng)而努力。
實施規(guī)劃系統(tǒng)
20世紀30年代，一群從納粹德國逃出來的設計師在賓夕法尼亞的郊區(qū)成立了諾爾公司，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。60多年后，諾爾在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲擁有由400個經(jīng)銷商和樣品陳列室組成的配送網(wǎng)絡，服務于全世界的顧客。諾爾的總部仍在美國東部的格林維爾，另外還在北美擁有4個制造基地，還有2個在意大利，與此同時，它還擁有15個合同制造商，和上百個遍布世界各地的供應商。
當西屋電器(Westinghouse)成為諾爾的大股東時，諾爾公司經(jīng)歷了它的主要增長時期。西屋電器通過對其它3個辦公家具制造商的收購，擴大了諾爾的規(guī)模。這些收購增強了諾爾的銷售和制造能力，同時也制造出了西屋電器從未能解決過的供應鏈問題。
4個制造商被當成4個實體分開管理。他們的計算機系統(tǒng)并未被整合在一起，4個實體分別從不同的供應商那里采購原料，擁有各自不同的產(chǎn)品系列，所以訂單也都包括了多個不同的產(chǎn)品，以不同的方式運輸，在不同的時刻到達。通常顧客給諾爾下了訂單之后，要接6－7次貨才能收到全部定貨產(chǎn)品。
“這不是我們的經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品到達終端顧客的方式?！比鹌?#8226;西如里說，他在1996年作為物流主管進入諾爾公司，幫助改造供應鏈?！皩︻櫩蛠碚f，我們的過程象是訂購了一個割草機，卻分別收到馬達、卷軸、刀片和輪子?！?BR> 西如里是在1996年西屋電器將諾爾公司的股權賣給一個私有投資集團后加入諾爾公司的。當時諾爾公司的銷售、產(chǎn)品開發(fā)和其它方面基本處于良好狀態(tài)，但供應鏈效率低下，客戶服務極端不完善。“我們有一定數(shù)量的主創(chuàng)戰(zhàn)略，在不同階段應付不同問題時進行實施，但我們的當務之急是如何改進客戶服務。”西如里說。
第一步是在全公司范圍內(nèi)實施包括企業(yè)資源計劃和各種各樣供應鏈能力的規(guī)劃系統(tǒng)，這整整花了兩年時間，從1997 到1998年。系統(tǒng)最終成功地應付了諾爾復雜的訂單運輸系統(tǒng)。訂單中的各個產(chǎn)品根據(jù)許多不同的部分和完成情況被分別配置，例如，經(jīng)銷商能從網(wǎng)上為配置會議桌選擇桌腿、基件、桌面邊飾和成品，顧客由網(wǎng)上配置器所設計的訂貨用料清單和生產(chǎn)計劃在JDE 系統(tǒng)中訂貨。諾爾公司還增加了JDE系統(tǒng)的倉庫管理能力，來處理在每一個制造工廠和倉儲過程中的數(shù)據(jù)。
客服改革運動
系統(tǒng)問題得到控制后，西如里認為，公司必須繼續(xù)在客戶服務方面進行改革，以解決一個訂單多次到貨的問題。顧客當然想要所有項目一次交付而不是分批交付，并且要求準時。“我們還不清楚要怎么做，會有怎樣的費用開支，以及最后會有什么收效，但我們知道我們必須應付這個挑戰(zhàn)，而且要在我們論及所有其它供應鏈問題之前?！蔽魅缋镎f。
在6個月的了解和調(diào)查后，西如里帶來了一批第三方物流供應商?！疤孤实卣f，它們中的大多數(shù)都讓我討厭，這些第三方供應商甚至在還沒有了解我們的需求復雜性和范圍之前，就有一套方案來推銷給你?！?BR> 潘斯克物流(Penske)是西如里帶來的最后一個第三方物流供應商，在西如里看來，這個公司與以往的都不同?！八麄兿鄬碚f是一個更好的傾聽者，而不是健談的推銷商?！迸怂箍讼胂攘私庵Z爾公司的具體操作細節(jié)，然后才能決定是否提供解決方案。“那種方法對我們來說是很正面積極的，因為我們的情況比許多3PL想像的要復雜得多?！?BR> 潘斯克進行了10個月的工程學調(diào)查，分析諾爾的業(yè)務流程和用戶需求，包括所有花費和收益。研究的中心是西如里提出的“綜合中心”概念的可行性，這種想法是在一個負責最后發(fā)貨的綜合中心里，以某種方法綜合從各生產(chǎn)地點發(fā)出的顧客訂貨信息。
諾爾公司和潘斯克公司各出一部分人員組成一個團隊，匯集和分析了數(shù)以萬計的產(chǎn)品容量、運輸率、交貨地點和貨物組合的紀錄。潘斯克最后設計了一個擴展西如里綜合中心概念的解決方案。它建議其它3個工廠作為綜合中心來執(zhí)行綜合訂貨的工作，分別在荷蘭、東格林維爾和南加利福尼亞?！拔覀兤谕軓念櫩头蘸屯顿Y回報率中得利，我們接受潘斯克公司為2000年和2001年做的計劃?！蔽魅缋镎f。
但是，在實施的中期，經(jīng)濟狀況卻不太樂觀。辦公家具產(chǎn)業(yè)突然急轉直下，全行業(yè)的銷售大約從150億美元降到80億美元。西如里認為，盡管經(jīng)濟狀況不好，公司仍然繼續(xù)實施綜合中心方案，但是做出兩個改動。一是諾爾公司花了大約100萬美元在賓夕法尼亞租賃一個新設施作為綜合中心，潘斯克公司也在東格林維爾找了一個擁有三個大廈的倉儲中心來代替原有的工廠。二是諾爾公司推遲了在加利福尼亞設施的改變，并且決定由荷蘭的綜合中心來服務西部顧客。