在2003年前，中石油每年高達(dá)上億的物流成本，客戶因物流周期過(guò)長(zhǎng)產(chǎn)生的抱怨都曾為這個(gè)國(guó)內(nèi)巨型供應(yīng)商帶來(lái)不小的麻煩。為了使企業(yè)的物流信息管理更科學(xué)、規(guī)范，2003年中石油決定選擇上海博科資訊股份有限公司承擔(dān)整個(gè)物流系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施，這個(gè)投資巨大的項(xiàng)目被稱為當(dāng)年物流系統(tǒng)的第一大單。
在采訪中記者了解到，此系統(tǒng)實(shí)施之前，中石油化工與銷售公司的商流、物流、資金流三流沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。從業(yè)務(wù)來(lái)看，銷售人員不但肩負(fù)日常產(chǎn)品的銷售，還要跟蹤貨物售前售后的行蹤。從信息角度來(lái)看，雖然內(nèi)部已有幾十個(gè)像蜘蛛網(wǎng)一樣錯(cuò)綜交叉的系統(tǒng)，但由于彼此之間并不兼容，信息不能整合到一個(gè)平臺(tái)，滯后性非常明顯。再加上整個(gè)業(yè)務(wù)范圍橫跨中國(guó)，距離遠(yuǎn)不說(shuō)，一單貨可能還會(huì)用到多種運(yùn)輸業(yè)務(wù)，僅從東北產(chǎn)地到華東地區(qū)的前端倉(cāng)庫(kù)和直發(fā)客戶，就要采用鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、汽海聯(lián)運(yùn)、鐵海聯(lián)運(yùn)等四五種方式。這些繁雜的物流事務(wù)極大的牽扯了銷售公司的精力。因此，成立一個(gè)獨(dú)立的物流系統(tǒng)成為中石油化工與銷售公司改革的重點(diǎn)。在2002年，為了改變一直以來(lái)物流不暢的難題，中石油化工與銷售公司開始運(yùn)用現(xiàn)代物流的管理理念對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)換：首先把原來(lái)隸屬于各大銷售分公司的物流部門獨(dú)立出來(lái)，組成東北和西北兩大物流公司，對(duì)華東區(qū)域、華南區(qū)域、西南區(qū)域、華北區(qū)域的所有倉(cāng)儲(chǔ)資源、承運(yùn)商的運(yùn)輸資源和未來(lái)自有的運(yùn)輸資源實(shí)行了集中管理。同時(shí)，公司根據(jù)自身管理方式的改變也選擇了更專業(yè)的物流系統(tǒng)，博科資訊最后承擔(dān)了整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施過(guò)程。博科供應(yīng)鏈
平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的全面集成，不同的系統(tǒng)功能模塊均能互聯(lián)互通。
但由于物流公司成立時(shí)間尚短，相關(guān)人員的業(yè)務(wù)水平參差不齊，系統(tǒng)前期調(diào)研、開發(fā)進(jìn)行異常緩慢。合同規(guī)定的時(shí)間已經(jīng)到了一半的時(shí)候，整個(gè)系統(tǒng)的調(diào)研、開發(fā)工作仍然困難重重，功能開發(fā)及物流需求還不能很好的匹配。為此，中石油與博科緊急召開了第二次協(xié)調(diào)會(huì)，雙方對(duì)企業(yè)的物流需求、管理架構(gòu)、系統(tǒng)的功能開發(fā)、雙方的職責(zé)等都進(jìn)行了全面、細(xì)致的分析和確認(rèn)，系統(tǒng)的開發(fā)與功能的需求使實(shí)施雙方都強(qiáng)制地進(jìn)行貫徹，事實(shí)證明，企業(yè)的管理系統(tǒng)在某種程度上代替很多員工的工作和職能，所以系統(tǒng)的實(shí)施遇到非常大的阻力。雙方只能根據(jù)系統(tǒng)和企業(yè)實(shí)際情況從整體上全面調(diào)整企業(yè)架構(gòu)、人員安排、資源配置，從而繞過(guò)種種障礙。
其實(shí)，早在中石油物流系統(tǒng)實(shí)施的兩年前，中石油銷售公司已經(jīng)擁有一套銷售系統(tǒng)，但由于功能單一和應(yīng)用能力有限等原因，兩年來(lái)系統(tǒng)始終游離于企業(yè)業(yè)務(wù)之外。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)原有銷售系統(tǒng)的系統(tǒng)功能和所體現(xiàn)的管理理念，很難符合物流系統(tǒng)實(shí)施后的要求，而且商流和物流雖然分離了，卻還是相互依托、相互牽扯，因此這兩套系統(tǒng)的對(duì)接是一個(gè)不對(duì)等而且難度相當(dāng)大的一個(gè)過(guò)程。多方綜合考慮之后，該公司毅然決定放棄原有的銷售系統(tǒng)，把原先計(jì)劃中單純的物流系統(tǒng)擴(kuò)充為一體化銷售物流管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)分為決策層、財(cái)務(wù)核算層、計(jì)劃控制層、物流執(zhí)行層、基礎(chǔ)設(shè)
施層五個(gè)層次；管理信息系統(tǒng)以計(jì)劃與調(diào)度模塊為中心，結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸配送管理、計(jì)費(fèi)與成本管理形成物流執(zhí)行的核心系統(tǒng)，輔以庫(kù)存決策、智能調(diào)度、商務(wù)智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運(yùn)商管理、企業(yè)信息門戶作為系統(tǒng)的拓展。當(dāng)2004年系統(tǒng)驗(yàn)收的時(shí)候，1個(gè)公司總部、2個(gè)物流公司、4個(gè)銷售分公司、7個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、90多個(gè)倉(cāng)庫(kù)共有一千多個(gè)終端從全國(guó)各地，以不同的身份、不同的權(quán)限登錄系統(tǒng)。物流公司總部通過(guò)系統(tǒng)集中處理來(lái)自銷售大區(qū)、銷售中心的物流訂單信息，同時(shí)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則，將訂單拆分成運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等不同的物流作業(yè)指令單，下發(fā)給相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的作業(yè)系統(tǒng)中進(jìn)行處理?！岸蚁到y(tǒng)中的智能管理功能非常強(qiáng)大，節(jié)省了大量的人力與物力?！敝惺偷囊晃还こ處熛蛴浾呓榻B。
信息化突破物流管理的瓶頸讓企業(yè)嘗到了甜頭。中石油的一位人士告訴記者：“系統(tǒng)運(yùn)行一年多來(lái)，一體化物流銷售系統(tǒng)已經(jīng)成為中石油化工與銷售公司的動(dòng)脈，與公司的業(yè)務(wù)密不可分。現(xiàn)在我們整個(gè)公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)全部依賴于該系統(tǒng)，如果系統(tǒng)中斷一分鐘，我們這里的電話就要被打爆?！?BR>
在采訪中記者了解到，此系統(tǒng)實(shí)施之前，中石油化工與銷售公司的商流、物流、資金流三流沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。從業(yè)務(wù)來(lái)看，銷售人員不但肩負(fù)日常產(chǎn)品的銷售，還要跟蹤貨物售前售后的行蹤。從信息角度來(lái)看，雖然內(nèi)部已有幾十個(gè)像蜘蛛網(wǎng)一樣錯(cuò)綜交叉的系統(tǒng)，但由于彼此之間并不兼容，信息不能整合到一個(gè)平臺(tái)，滯后性非常明顯。再加上整個(gè)業(yè)務(wù)范圍橫跨中國(guó)，距離遠(yuǎn)不說(shuō)，一單貨可能還會(huì)用到多種運(yùn)輸業(yè)務(wù)，僅從東北產(chǎn)地到華東地區(qū)的前端倉(cāng)庫(kù)和直發(fā)客戶，就要采用鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、汽海聯(lián)運(yùn)、鐵海聯(lián)運(yùn)等四五種方式。這些繁雜的物流事務(wù)極大的牽扯了銷售公司的精力。因此，成立一個(gè)獨(dú)立的物流系統(tǒng)成為中石油化工與銷售公司改革的重點(diǎn)。在2002年，為了改變一直以來(lái)物流不暢的難題，中石油化工與銷售公司開始運(yùn)用現(xiàn)代物流的管理理念對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)換：首先把原來(lái)隸屬于各大銷售分公司的物流部門獨(dú)立出來(lái)，組成東北和西北兩大物流公司，對(duì)華東區(qū)域、華南區(qū)域、西南區(qū)域、華北區(qū)域的所有倉(cāng)儲(chǔ)資源、承運(yùn)商的運(yùn)輸資源和未來(lái)自有的運(yùn)輸資源實(shí)行了集中管理。同時(shí)，公司根據(jù)自身管理方式的改變也選擇了更專業(yè)的物流系統(tǒng)，博科資訊最后承擔(dān)了整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施過(guò)程。博科供應(yīng)鏈
平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的全面集成，不同的系統(tǒng)功能模塊均能互聯(lián)互通。
但由于物流公司成立時(shí)間尚短，相關(guān)人員的業(yè)務(wù)水平參差不齊，系統(tǒng)前期調(diào)研、開發(fā)進(jìn)行異常緩慢。合同規(guī)定的時(shí)間已經(jīng)到了一半的時(shí)候，整個(gè)系統(tǒng)的調(diào)研、開發(fā)工作仍然困難重重，功能開發(fā)及物流需求還不能很好的匹配。為此，中石油與博科緊急召開了第二次協(xié)調(diào)會(huì)，雙方對(duì)企業(yè)的物流需求、管理架構(gòu)、系統(tǒng)的功能開發(fā)、雙方的職責(zé)等都進(jìn)行了全面、細(xì)致的分析和確認(rèn)，系統(tǒng)的開發(fā)與功能的需求使實(shí)施雙方都強(qiáng)制地進(jìn)行貫徹，事實(shí)證明，企業(yè)的管理系統(tǒng)在某種程度上代替很多員工的工作和職能，所以系統(tǒng)的實(shí)施遇到非常大的阻力。雙方只能根據(jù)系統(tǒng)和企業(yè)實(shí)際情況從整體上全面調(diào)整企業(yè)架構(gòu)、人員安排、資源配置，從而繞過(guò)種種障礙。
其實(shí)，早在中石油物流系統(tǒng)實(shí)施的兩年前，中石油銷售公司已經(jīng)擁有一套銷售系統(tǒng)，但由于功能單一和應(yīng)用能力有限等原因，兩年來(lái)系統(tǒng)始終游離于企業(yè)業(yè)務(wù)之外。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)原有銷售系統(tǒng)的系統(tǒng)功能和所體現(xiàn)的管理理念，很難符合物流系統(tǒng)實(shí)施后的要求，而且商流和物流雖然分離了，卻還是相互依托、相互牽扯，因此這兩套系統(tǒng)的對(duì)接是一個(gè)不對(duì)等而且難度相當(dāng)大的一個(gè)過(guò)程。多方綜合考慮之后，該公司毅然決定放棄原有的銷售系統(tǒng)，把原先計(jì)劃中單純的物流系統(tǒng)擴(kuò)充為一體化銷售物流管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)分為決策層、財(cái)務(wù)核算層、計(jì)劃控制層、物流執(zhí)行層、基礎(chǔ)設(shè)
施層五個(gè)層次；管理信息系統(tǒng)以計(jì)劃與調(diào)度模塊為中心，結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸配送管理、計(jì)費(fèi)與成本管理形成物流執(zhí)行的核心系統(tǒng)，輔以庫(kù)存決策、智能調(diào)度、商務(wù)智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運(yùn)商管理、企業(yè)信息門戶作為系統(tǒng)的拓展。當(dāng)2004年系統(tǒng)驗(yàn)收的時(shí)候，1個(gè)公司總部、2個(gè)物流公司、4個(gè)銷售分公司、7個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、90多個(gè)倉(cāng)庫(kù)共有一千多個(gè)終端從全國(guó)各地，以不同的身份、不同的權(quán)限登錄系統(tǒng)。物流公司總部通過(guò)系統(tǒng)集中處理來(lái)自銷售大區(qū)、銷售中心的物流訂單信息，同時(shí)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則，將訂單拆分成運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等不同的物流作業(yè)指令單，下發(fā)給相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的作業(yè)系統(tǒng)中進(jìn)行處理?！岸蚁到y(tǒng)中的智能管理功能非常強(qiáng)大，節(jié)省了大量的人力與物力?！敝惺偷囊晃还こ處熛蛴浾呓榻B。
信息化突破物流管理的瓶頸讓企業(yè)嘗到了甜頭。中石油的一位人士告訴記者：“系統(tǒng)運(yùn)行一年多來(lái)，一體化物流銷售系統(tǒng)已經(jīng)成為中石油化工與銷售公司的動(dòng)脈，與公司的業(yè)務(wù)密不可分。現(xiàn)在我們整個(gè)公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)全部依賴于該系統(tǒng)，如果系統(tǒng)中斷一分鐘，我們這里的電話就要被打爆?！?BR>