很多消費品企業(yè)經(jīng)過多年對市場的辛勤運作，做大做成熟以后，渠道發(fā)展主要內容已經(jīng)不再是如何去開發(fā)新客戶的問題。由于產品的成熟，多渠道的銷售，許多客戶和售點都已經(jīng)被開發(fā)，現(xiàn)有的客戶和售點已覆蓋目標市場；銷售渠道系統(tǒng)已建立，不再要為沒客戶銷售而傷透腦筋。
很多企業(yè)領導這時也許沾沾自喜：“你看，我的銷售版圖多大，我的客戶群體多廣！無論批發(fā)、超市、餐飲、售點均有我的產品，我的觸角已延伸到了每個角落！”其實，他有沒有想到，此時一個巨大的隱患正在形成并逐漸浮出水面：不同渠道的成員由于公司政策的不合理，正在互相擠兌，互相攻擊；渠道成本越來越高，竄貨現(xiàn)象越來越嚴重；產品價格越賣越低，銷量越大，利潤越少；客戶投訴不斷，鉆空子要政策的客戶越來越多……
這個時候，他們沒有想到，擺在企業(yè)業(yè)務部門的主要問題是如何解決渠道間的市場爭端問題，他們急需要提上日程，進行思考和解決的是：渠道工作重點進行轉換，從原來的市場開拓迅速調整到解決渠道的爭端和竄貨問題上來。
而很多企業(yè)，在這個時候或者由于市場的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒引起重視，往往沒有很好地來處理這些事情。最后，出現(xiàn)市場完全不能控制，從而整個市場全軍覆沒的現(xiàn)象。
可口可樂公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本土化策略的運用。而在中國的成功，除在品牌運作方面成功之外，渠道運作的本土化，適應中國市場的具體情況，進行渠道的針對性操作，是品牌落地、市場暢通、客戶滿意、銷量達成的重要武器。
試想，當許多國際大公司在中國的業(yè)務系統(tǒng)還在剛剛起步成立“傳統(tǒng)渠道部”的時候，可口可樂公司已經(jīng)在二十幾個渠道中游刃有余地進行運作，并取得不俗的成績。在二十幾個渠道銷售近六十個SKU，雖然工作內容非常繁雜和繁重，卻仍然以年銷售增長率兩位數(shù)的增長而所向披靡，戰(zhàn)無不勝！
是什么武器讓可口可樂在渠道上一直發(fā)揮良好，每個渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂產品在底價已經(jīng)路人皆知，產品銷售已基本無利潤可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長地銷售可口可樂公司的產品？是什么又讓批發(fā)、賣場、超市等22個同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂產品的流通性已基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒有？
以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說，是為了平衡。
現(xiàn)代社會中管理最重要的職能是什么？有人說，協(xié)調和平衡。
可口可樂公司在中國渠道取勝的法寶是什么？大家公認，是渠道之間的平衡。
基本篇---可口可樂在中國的渠道系統(tǒng)
可口可樂公司二十世紀七十年代重入中國。這二十多年來，一直在渠道方面探尋自己的本土化開拓方式：從一九七九年重返中國時只進入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂進入街頭巷尾，到后來的批發(fā)集貿市場的全面流通，到現(xiàn)在的所有學校、飯館、公園、機關團體、機場、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂公司讓業(yè)務員和渠道系統(tǒng)深滲到每個角落的策略，讓其產品真正的達到無處不在。到現(xiàn)在，可口可樂產品在中國有些城市已經(jīng)達到鋪貨率高于100%！因為有些點并不是銷售其產品的售點，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂的系列產品！
可口可樂公司不得不將4P營銷策略非常靈活地在渠道上應用，將客戶和售點牢牢地掌握在自己手中。同時也運用世界上最偉大的思想—平衡術，將所有渠道的所有客戶都服務好，都照顧到。
以下是可口可樂公司在中國的渠道系統(tǒng)圖：
從上圖可以看出，對渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開始，上圖還可以反映出傳統(tǒng)渠道在中國的快速消費品市場基本上應該占多大的比例。很多外企由于忽視了這一塊巨大的市場，結果在中國市場遭到慘敗，從這里看來，就不是非常奇怪的事情了。
雖然渠道眾多，但仍可歸結到批發(fā)、KA、101（CSS）和直營這四個主渠道上來，這四個主渠道的運作，構成了可口可樂渠道系統(tǒng)的主框架。
統(tǒng)籌管理篇----全年合同約束
合同化管理是進行渠道管理的最起碼方式，通過在合同中專列條文，詳細說明廠商雙方的權利、義務和責任，可將渠道運作時渠道系統(tǒng)可能引起的價格和市場混亂的因素先進行約束。這就是中國人常說的“有約在先”。
在可口可樂公司與客戶簽訂的合同當中，除有很多方面來促進客戶取得合理的返利之外，合同獎勵的關鍵指標主要是銷量、生動化和帳款（可口可樂公司的帳款主要指在一定帳期內未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營），但這三個指標在各個渠道的要求很不相同，重要程度也不要樣，具體內容也有很大差別：
對KA客戶來講，生動化考核已經(jīng)占了對其考核的最主要部分。對KA的店面表現(xiàn)、常規(guī)堆頭、特殊堆頭以及各項促銷活動的開展而進行的檢查考核非常詳盡地寫在了合同里面。通過對KA客戶的生動化和帳款考核，避免了其與批發(fā)客戶一樣，對銷量達成進行盲目的追求，從而極大減少了與其它渠道的正面競爭。
對批發(fā)客戶的考核慢慢從單純的銷量考核過渡到銷量考核和非碳酸銷量考核的結合。在以碳酸飲料而聞名的可口可樂公司，將非碳酸飲料的考核單獨列出來，一是為了非碳酸飲料的成長，同時也是為了讓客戶牢牢記住---可口可樂公司更要成為一個全方位的飲料公司。加強了對批發(fā)商的非碳酸產品銷量考核，避免了批發(fā)商只做成熟品牌的慣病，并解決了客戶一直將可口可樂成熟產品進行帶貨而沖擊其它渠道的問題。當然，客戶也更多地獲得了從可口可樂公司非碳酸產品帶來的更多的利潤。
很多企業(yè)領導這時也許沾沾自喜：“你看，我的銷售版圖多大，我的客戶群體多廣！無論批發(fā)、超市、餐飲、售點均有我的產品，我的觸角已延伸到了每個角落！”其實，他有沒有想到，此時一個巨大的隱患正在形成并逐漸浮出水面：不同渠道的成員由于公司政策的不合理，正在互相擠兌，互相攻擊；渠道成本越來越高，竄貨現(xiàn)象越來越嚴重；產品價格越賣越低，銷量越大，利潤越少；客戶投訴不斷，鉆空子要政策的客戶越來越多……
這個時候，他們沒有想到，擺在企業(yè)業(yè)務部門的主要問題是如何解決渠道間的市場爭端問題，他們急需要提上日程，進行思考和解決的是：渠道工作重點進行轉換，從原來的市場開拓迅速調整到解決渠道的爭端和竄貨問題上來。
而很多企業(yè)，在這個時候或者由于市場的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒引起重視，往往沒有很好地來處理這些事情。最后，出現(xiàn)市場完全不能控制，從而整個市場全軍覆沒的現(xiàn)象。
可口可樂公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本土化策略的運用。而在中國的成功，除在品牌運作方面成功之外，渠道運作的本土化，適應中國市場的具體情況，進行渠道的針對性操作，是品牌落地、市場暢通、客戶滿意、銷量達成的重要武器。
試想，當許多國際大公司在中國的業(yè)務系統(tǒng)還在剛剛起步成立“傳統(tǒng)渠道部”的時候，可口可樂公司已經(jīng)在二十幾個渠道中游刃有余地進行運作，并取得不俗的成績。在二十幾個渠道銷售近六十個SKU，雖然工作內容非常繁雜和繁重，卻仍然以年銷售增長率兩位數(shù)的增長而所向披靡，戰(zhàn)無不勝！
是什么武器讓可口可樂在渠道上一直發(fā)揮良好，每個渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂產品在底價已經(jīng)路人皆知，產品銷售已基本無利潤可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長地銷售可口可樂公司的產品？是什么又讓批發(fā)、賣場、超市等22個同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂產品的流通性已基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒有？
以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說，是為了平衡。
現(xiàn)代社會中管理最重要的職能是什么？有人說，協(xié)調和平衡。
可口可樂公司在中國渠道取勝的法寶是什么？大家公認，是渠道之間的平衡。
基本篇---可口可樂在中國的渠道系統(tǒng)
可口可樂公司二十世紀七十年代重入中國。這二十多年來，一直在渠道方面探尋自己的本土化開拓方式：從一九七九年重返中國時只進入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂進入街頭巷尾，到后來的批發(fā)集貿市場的全面流通，到現(xiàn)在的所有學校、飯館、公園、機關團體、機場、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂公司讓業(yè)務員和渠道系統(tǒng)深滲到每個角落的策略，讓其產品真正的達到無處不在。到現(xiàn)在，可口可樂產品在中國有些城市已經(jīng)達到鋪貨率高于100%！因為有些點并不是銷售其產品的售點，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂的系列產品！
可口可樂公司不得不將4P營銷策略非常靈活地在渠道上應用，將客戶和售點牢牢地掌握在自己手中。同時也運用世界上最偉大的思想—平衡術，將所有渠道的所有客戶都服務好，都照顧到。
以下是可口可樂公司在中國的渠道系統(tǒng)圖：
從上圖可以看出，對渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開始，上圖還可以反映出傳統(tǒng)渠道在中國的快速消費品市場基本上應該占多大的比例。很多外企由于忽視了這一塊巨大的市場，結果在中國市場遭到慘敗，從這里看來，就不是非常奇怪的事情了。
雖然渠道眾多，但仍可歸結到批發(fā)、KA、101（CSS）和直營這四個主渠道上來，這四個主渠道的運作，構成了可口可樂渠道系統(tǒng)的主框架。
統(tǒng)籌管理篇----全年合同約束
合同化管理是進行渠道管理的最起碼方式，通過在合同中專列條文，詳細說明廠商雙方的權利、義務和責任，可將渠道運作時渠道系統(tǒng)可能引起的價格和市場混亂的因素先進行約束。這就是中國人常說的“有約在先”。
在可口可樂公司與客戶簽訂的合同當中，除有很多方面來促進客戶取得合理的返利之外，合同獎勵的關鍵指標主要是銷量、生動化和帳款（可口可樂公司的帳款主要指在一定帳期內未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營），但這三個指標在各個渠道的要求很不相同，重要程度也不要樣，具體內容也有很大差別：
對KA客戶來講，生動化考核已經(jīng)占了對其考核的最主要部分。對KA的店面表現(xiàn)、常規(guī)堆頭、特殊堆頭以及各項促銷活動的開展而進行的檢查考核非常詳盡地寫在了合同里面。通過對KA客戶的生動化和帳款考核，避免了其與批發(fā)客戶一樣，對銷量達成進行盲目的追求，從而極大減少了與其它渠道的正面競爭。
對批發(fā)客戶的考核慢慢從單純的銷量考核過渡到銷量考核和非碳酸銷量考核的結合。在以碳酸飲料而聞名的可口可樂公司，將非碳酸飲料的考核單獨列出來，一是為了非碳酸飲料的成長，同時也是為了讓客戶牢牢記住---可口可樂公司更要成為一個全方位的飲料公司。加強了對批發(fā)商的非碳酸產品銷量考核，避免了批發(fā)商只做成熟品牌的慣病，并解決了客戶一直將可口可樂成熟產品進行帶貨而沖擊其它渠道的問題。當然，客戶也更多地獲得了從可口可樂公司非碳酸產品帶來的更多的利潤。