很多消費(fèi)品企業(yè)經(jīng)過(guò)多年對(duì)市場(chǎng)的辛勤運(yùn)作，做大做成熟以后，渠道發(fā)展主要內(nèi)容已經(jīng)不再是如何去開(kāi)發(fā)新客戶的問(wèn)題。由于產(chǎn)品的成熟，多渠道的銷售，許多客戶和售點(diǎn)都已經(jīng)被開(kāi)發(fā)，現(xiàn)有的客戶和售點(diǎn)已覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)；銷售渠道系統(tǒng)已建立，不再要為沒(méi)客戶銷售而傷透腦筋。
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)也許沾沾自喜：“你看，我的銷售版圖多大，我的客戶群體多廣！無(wú)論批發(fā)、超市、餐飲、售點(diǎn)均有我的產(chǎn)品，我的觸角已延伸到了每個(gè)角落！”其實(shí)，他有沒(méi)有想到，此時(shí)一個(gè)巨大的隱患正在形成并逐漸浮出水面：不同渠道的成員由于公司政策的不合理，正在互相擠兌，互相攻擊；渠道成本越來(lái)越高，竄貨現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重；產(chǎn)品價(jià)格越賣越低，銷量越大，利潤(rùn)越少；客戶投訴不斷，鉆空子要政策的客戶越來(lái)越多……
這個(gè)時(shí)候，他們沒(méi)有想到，擺在企業(yè)業(yè)務(wù)部門的主要問(wèn)題是如何解決渠道間的市場(chǎng)爭(zhēng)端問(wèn)題，他們急需要提上日程，進(jìn)行思考和解決的是：渠道工作重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，從原來(lái)的市場(chǎng)開(kāi)拓迅速調(diào)整到解決渠道的爭(zhēng)端和竄貨問(wèn)題上來(lái)。
而很多企業(yè)，在這個(gè)時(shí)候或者由于市場(chǎng)的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒(méi)引起重視，往往沒(méi)有很好地來(lái)處理這些事情。最后，出現(xiàn)市場(chǎng)完全不能控制，從而整個(gè)市場(chǎng)全軍覆沒(méi)的現(xiàn)象。
可口可樂(lè)公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產(chǎn)品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本土化策略的運(yùn)用。而在中國(guó)的成功，除在品牌運(yùn)作方面成功之外，渠道運(yùn)作的本土化，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的具體情況，進(jìn)行渠道的針對(duì)性操作，是品牌落地、市場(chǎng)暢通、客戶滿意、銷量達(dá)成的重要武器。
試想，當(dāng)許多國(guó)際大公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)還在剛剛起步成立“傳統(tǒng)渠道部”的時(shí)候，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在二十幾個(gè)渠道中游刃有余地進(jìn)行運(yùn)作，并取得不俗的成績(jī)。在二十幾個(gè)渠道銷售近六十個(gè)SKU，雖然工作內(nèi)容非常繁雜和繁重，卻仍然以年銷售增長(zhǎng)率兩位數(shù)的增長(zhǎng)而所向披靡，戰(zhàn)無(wú)不勝！
是什么武器讓可口可樂(lè)在渠道上一直發(fā)揮良好，每個(gè)渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂(lè)產(chǎn)品在底價(jià)已經(jīng)路人皆知，產(chǎn)品銷售已基本無(wú)利潤(rùn)可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長(zhǎng)地銷售可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品？是什么又讓批發(fā)、賣場(chǎng)、超市等22個(gè)同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂(lè)產(chǎn)品的流通性已基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒(méi)有？
以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說(shuō)，是為了平衡。
現(xiàn)代社會(huì)中管理最重要的職能是什么？有人說(shuō)，協(xié)調(diào)和平衡。
可口可樂(lè)公司在中國(guó)渠道取勝的法寶是什么？大家公認(rèn)，是渠道之間的平衡。
基本篇---可口可樂(lè)在中國(guó)的渠道系統(tǒng)
可口可樂(lè)公司二十世紀(jì)七十年代重入中國(guó)。這二十多年來(lái)，一直在渠道方面探尋自己的本土化開(kāi)拓方式：從一九七九年重返中國(guó)時(shí)只進(jìn)入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂(lè)進(jìn)入街頭巷尾，到后來(lái)的批發(fā)集貿(mào)市場(chǎng)的全面流通，到現(xiàn)在的所有學(xué)校、飯館、公園、機(jī)關(guān)團(tuán)體、機(jī)場(chǎng)、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂(lè)公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到每個(gè)角落的策略，讓其產(chǎn)品真正的達(dá)到無(wú)處不在。到現(xiàn)在，可口可樂(lè)產(chǎn)品在中國(guó)有些城市已經(jīng)達(dá)到鋪貨率高于100%！因?yàn)橛行c(diǎn)并不是銷售其產(chǎn)品的售點(diǎn)，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂(lè)的系列產(chǎn)品！
可口可樂(lè)公司不得不將4P營(yíng)銷策略非常靈活地在渠道上應(yīng)用，將客戶和售點(diǎn)牢牢地掌握在自己手中。同時(shí)也運(yùn)用世界上最偉大的思想—平衡術(shù)，將所有渠道的所有客戶都服務(wù)好，都照顧到。
以下是可口可樂(lè)公司在中國(guó)的渠道系統(tǒng)圖：
從上圖可以看出，對(duì)渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開(kāi)始，上圖還可以反映出傳統(tǒng)渠道在中國(guó)的快速消費(fèi)品市場(chǎng)基本上應(yīng)該占多大的比例。很多外企由于忽視了這一塊巨大的市場(chǎng)，結(jié)果在中國(guó)市場(chǎng)遭到慘敗，從這里看來(lái)，就不是非常奇怪的事情了。
雖然渠道眾多，但仍可歸結(jié)到批發(fā)、KA、101（CSS）和直營(yíng)這四個(gè)主渠道上來(lái)，這四個(gè)主渠道的運(yùn)作，構(gòu)成了可口可樂(lè)渠道系統(tǒng)的主框架。
統(tǒng)籌管理篇----全年合同約束
合同化管理是進(jìn)行渠道管理的最起碼方式，通過(guò)在合同中專列條文，詳細(xì)說(shuō)明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運(yùn)作時(shí)渠道系統(tǒng)可能引起的價(jià)格和市場(chǎng)混亂的因素先進(jìn)行約束。這就是中國(guó)人常說(shuō)的“有約在先”。
在可口可樂(lè)公司與客戶簽訂的合同當(dāng)中，除有很多方面來(lái)促進(jìn)客戶取得合理的返利之外，合同獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)主要是銷量、生動(dòng)化和帳款（可口可樂(lè)公司的帳款主要指在一定帳期內(nèi)未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營(yíng)），但這三個(gè)指標(biāo)在各個(gè)渠道的要求很不相同，重要程度也不要樣，具體內(nèi)容也有很大差別：
對(duì)KA客戶來(lái)講，生動(dòng)化考核已經(jīng)占了對(duì)其考核的最主要部分。對(duì)KA的店面表現(xiàn)、常規(guī)堆頭、特殊堆頭以及各項(xiàng)促銷活動(dòng)的開(kāi)展而進(jìn)行的檢查考核非常詳盡地寫(xiě)在了合同里面。通過(guò)對(duì)KA客戶的生動(dòng)化和帳款考核，避免了其與批發(fā)客戶一樣，對(duì)銷量達(dá)成進(jìn)行盲目的追求，從而極大減少了與其它渠道的正面競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)批發(fā)客戶的考核慢慢從單純的銷量考核過(guò)渡到銷量考核和非碳酸銷量考核的結(jié)合。在以碳酸飲料而聞名的可口可樂(lè)公司，將非碳酸飲料的考核單獨(dú)列出來(lái)，一是為了非碳酸飲料的成長(zhǎng)，同時(shí)也是為了讓客戶牢牢記住---可口可樂(lè)公司更要成為一個(gè)全方位的飲料公司。加強(qiáng)了對(duì)批發(fā)商的非碳酸產(chǎn)品銷量考核，避免了批發(fā)商只做成熟品牌的慣病，并解決了客戶一直將可口可樂(lè)成熟產(chǎn)品進(jìn)行帶貨而沖擊其它渠道的問(wèn)題。當(dāng)然，客戶也更多地獲得了從可口可樂(lè)公司非碳酸產(chǎn)品帶來(lái)的更多的利潤(rùn)。
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)也許沾沾自喜：“你看，我的銷售版圖多大，我的客戶群體多廣！無(wú)論批發(fā)、超市、餐飲、售點(diǎn)均有我的產(chǎn)品，我的觸角已延伸到了每個(gè)角落！”其實(shí)，他有沒(méi)有想到，此時(shí)一個(gè)巨大的隱患正在形成并逐漸浮出水面：不同渠道的成員由于公司政策的不合理，正在互相擠兌，互相攻擊；渠道成本越來(lái)越高，竄貨現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重；產(chǎn)品價(jià)格越賣越低，銷量越大，利潤(rùn)越少；客戶投訴不斷，鉆空子要政策的客戶越來(lái)越多……
這個(gè)時(shí)候，他們沒(méi)有想到，擺在企業(yè)業(yè)務(wù)部門的主要問(wèn)題是如何解決渠道間的市場(chǎng)爭(zhēng)端問(wèn)題，他們急需要提上日程，進(jìn)行思考和解決的是：渠道工作重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，從原來(lái)的市場(chǎng)開(kāi)拓迅速調(diào)整到解決渠道的爭(zhēng)端和竄貨問(wèn)題上來(lái)。
而很多企業(yè)，在這個(gè)時(shí)候或者由于市場(chǎng)的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒(méi)引起重視，往往沒(méi)有很好地來(lái)處理這些事情。最后，出現(xiàn)市場(chǎng)完全不能控制，從而整個(gè)市場(chǎng)全軍覆沒(méi)的現(xiàn)象。
可口可樂(lè)公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產(chǎn)品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本土化策略的運(yùn)用。而在中國(guó)的成功，除在品牌運(yùn)作方面成功之外，渠道運(yùn)作的本土化，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的具體情況，進(jìn)行渠道的針對(duì)性操作，是品牌落地、市場(chǎng)暢通、客戶滿意、銷量達(dá)成的重要武器。
試想，當(dāng)許多國(guó)際大公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)還在剛剛起步成立“傳統(tǒng)渠道部”的時(shí)候，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在二十幾個(gè)渠道中游刃有余地進(jìn)行運(yùn)作，并取得不俗的成績(jī)。在二十幾個(gè)渠道銷售近六十個(gè)SKU，雖然工作內(nèi)容非常繁雜和繁重，卻仍然以年銷售增長(zhǎng)率兩位數(shù)的增長(zhǎng)而所向披靡，戰(zhàn)無(wú)不勝！
是什么武器讓可口可樂(lè)在渠道上一直發(fā)揮良好，每個(gè)渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂(lè)產(chǎn)品在底價(jià)已經(jīng)路人皆知，產(chǎn)品銷售已基本無(wú)利潤(rùn)可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長(zhǎng)地銷售可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品？是什么又讓批發(fā)、賣場(chǎng)、超市等22個(gè)同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂(lè)產(chǎn)品的流通性已基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒(méi)有？
以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說(shuō)，是為了平衡。
現(xiàn)代社會(huì)中管理最重要的職能是什么？有人說(shuō)，協(xié)調(diào)和平衡。
可口可樂(lè)公司在中國(guó)渠道取勝的法寶是什么？大家公認(rèn)，是渠道之間的平衡。
基本篇---可口可樂(lè)在中國(guó)的渠道系統(tǒng)
可口可樂(lè)公司二十世紀(jì)七十年代重入中國(guó)。這二十多年來(lái)，一直在渠道方面探尋自己的本土化開(kāi)拓方式：從一九七九年重返中國(guó)時(shí)只進(jìn)入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂(lè)進(jìn)入街頭巷尾，到后來(lái)的批發(fā)集貿(mào)市場(chǎng)的全面流通，到現(xiàn)在的所有學(xué)校、飯館、公園、機(jī)關(guān)團(tuán)體、機(jī)場(chǎng)、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂(lè)公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到每個(gè)角落的策略，讓其產(chǎn)品真正的達(dá)到無(wú)處不在。到現(xiàn)在，可口可樂(lè)產(chǎn)品在中國(guó)有些城市已經(jīng)達(dá)到鋪貨率高于100%！因?yàn)橛行c(diǎn)并不是銷售其產(chǎn)品的售點(diǎn)，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂(lè)的系列產(chǎn)品！
可口可樂(lè)公司不得不將4P營(yíng)銷策略非常靈活地在渠道上應(yīng)用，將客戶和售點(diǎn)牢牢地掌握在自己手中。同時(shí)也運(yùn)用世界上最偉大的思想—平衡術(shù)，將所有渠道的所有客戶都服務(wù)好，都照顧到。
以下是可口可樂(lè)公司在中國(guó)的渠道系統(tǒng)圖：
從上圖可以看出，對(duì)渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開(kāi)始，上圖還可以反映出傳統(tǒng)渠道在中國(guó)的快速消費(fèi)品市場(chǎng)基本上應(yīng)該占多大的比例。很多外企由于忽視了這一塊巨大的市場(chǎng)，結(jié)果在中國(guó)市場(chǎng)遭到慘敗，從這里看來(lái)，就不是非常奇怪的事情了。
雖然渠道眾多，但仍可歸結(jié)到批發(fā)、KA、101（CSS）和直營(yíng)這四個(gè)主渠道上來(lái)，這四個(gè)主渠道的運(yùn)作，構(gòu)成了可口可樂(lè)渠道系統(tǒng)的主框架。
統(tǒng)籌管理篇----全年合同約束
合同化管理是進(jìn)行渠道管理的最起碼方式，通過(guò)在合同中專列條文，詳細(xì)說(shuō)明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運(yùn)作時(shí)渠道系統(tǒng)可能引起的價(jià)格和市場(chǎng)混亂的因素先進(jìn)行約束。這就是中國(guó)人常說(shuō)的“有約在先”。
在可口可樂(lè)公司與客戶簽訂的合同當(dāng)中，除有很多方面來(lái)促進(jìn)客戶取得合理的返利之外，合同獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵指標(biāo)主要是銷量、生動(dòng)化和帳款（可口可樂(lè)公司的帳款主要指在一定帳期內(nèi)未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營(yíng)），但這三個(gè)指標(biāo)在各個(gè)渠道的要求很不相同，重要程度也不要樣，具體內(nèi)容也有很大差別：
對(duì)KA客戶來(lái)講，生動(dòng)化考核已經(jīng)占了對(duì)其考核的最主要部分。對(duì)KA的店面表現(xiàn)、常規(guī)堆頭、特殊堆頭以及各項(xiàng)促銷活動(dòng)的開(kāi)展而進(jìn)行的檢查考核非常詳盡地寫(xiě)在了合同里面。通過(guò)對(duì)KA客戶的生動(dòng)化和帳款考核，避免了其與批發(fā)客戶一樣，對(duì)銷量達(dá)成進(jìn)行盲目的追求，從而極大減少了與其它渠道的正面競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)批發(fā)客戶的考核慢慢從單純的銷量考核過(guò)渡到銷量考核和非碳酸銷量考核的結(jié)合。在以碳酸飲料而聞名的可口可樂(lè)公司，將非碳酸飲料的考核單獨(dú)列出來(lái)，一是為了非碳酸飲料的成長(zhǎng)，同時(shí)也是為了讓客戶牢牢記住---可口可樂(lè)公司更要成為一個(gè)全方位的飲料公司。加強(qiáng)了對(duì)批發(fā)商的非碳酸產(chǎn)品銷量考核，避免了批發(fā)商只做成熟品牌的慣病，并解決了客戶一直將可口可樂(lè)成熟產(chǎn)品進(jìn)行帶貨而沖擊其它渠道的問(wèn)題。當(dāng)然，客戶也更多地獲得了從可口可樂(lè)公司非碳酸產(chǎn)品帶來(lái)的更多的利潤(rùn)。