寶供欲通過全面訂單系統(tǒng)對訂單全程跟蹤，來實現(xiàn)物流信息閉環(huán)管理，希望在運輸、倉儲等供應商、第三方物流商、客戶（制造企業(yè)、零售企業(yè)）所形成的供應鏈中成為“鏈主”。
寶供借助寶潔的高度舒展自己的枝蔓，迅速攀附上飛利浦、卡夫、LG、殼牌等幾十家跨國公司，成為一家在中國市場頗具影響的第三方物流商。
登高以后，環(huán)視眾多和寶供初期一樣“扛箱子”搞物流的物流企業(yè)，寶供開始不滿足供應鏈配角的地位，開始向成為供應鏈環(huán)節(jié)的“鏈主”目標奮斗。
一、物流ERP
在2003年第七屆物流技術與管理發(fā)展高級研討會上，寶供CIO提出要花三年時間完成寶供信息化的第三階段。即實施物流企業(yè)的ERP，進行供應鏈一體化的物流信息管理。
此前，1997年到1999年，寶供建立了基于互聯(lián)網的物流信息系統(tǒng)；2000－2002年，則實現(xiàn)了寶供與客戶的電子數(shù)據交換。
2003年，寶供希望通過建立TOM（全面訂單系統(tǒng)），以訂單為中心，實現(xiàn)物流信息的高效閉環(huán)管理。實現(xiàn)客戶發(fā)訂單——寶供訂單錄入——訂單審核——訂單調度——定單派發(fā)——裝載發(fā)運——在途跟蹤——送達簽收——寶供確認——訂單返還——客戶的閉環(huán)系統(tǒng)，進行全程訂單管理。
類似寶潔這樣的客戶已經在前端和寶供實現(xiàn)了信息對接，但是在供應商（運輸、倉儲、裝載、加工）層面，信息化卻還未起步，很多運輸商連電腦都沒有。還是寶供管車的人負責調度，沒有辦法實現(xiàn)在物流環(huán)節(jié)的一體化運作。
信息流在供應商層面斷流，在客戶環(huán)節(jié)，客戶信息化以及認識水平上層次不齊，接口標準也剛剛確立（2003年8月12日，全國物流信息管理標準化技術委員會成立，確立了EBXML模式）。寶供準備在新的一年重點培養(yǎng)一些供應商，通過聯(lián)盟策略可以幫它們開發(fā)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)信息一體化。
除了TOM系統(tǒng)，寶供還建立ERP的財務模塊，CRM（客戶關系管理）和SRM（供應商關系管理）系統(tǒng)。通過與倉庫管理系統(tǒng)（SMS）、TOM系統(tǒng)等的整合建立起供應鏈物流一體化的信息系統(tǒng)。
寶供提出打造以集成化物流供應商（第三方物流）為鏈主的物流供應鏈。但面對眾多強勢的跨國公司，物流、信息化等還需要以它們?yōu)殒溨?，按照它們的標準相適應。而面對一些小客戶和供應商，寶供成為鏈主則有助于整合資源，形成暢通、高效的物流鏈。
紅牛成為寶供的新樣板。紅牛以寶供為第三方物流供應商，寶供把紅牛的訂單流程整合，負責紅牛的所有物流環(huán)節(jié)。紅牛工廠出貨后，寶供通過火車把貨送到全國20個區(qū)域，倉庫由寶供管理，根據紅牛指令配送。而重要的是，紅牛的物流系統(tǒng)由寶供提供，寶供與紅牛信息接口暢行無阻。紅牛的模式并未達到寶供理想的模式，因為在供應商環(huán)節(jié)和寶供ERP方面還有很多的東西需要整合。但是在寶供人對于紅牛的津津樂道這點上，可以看到寶供鏈主概念的雛形。
也有不同意鏈主概念的觀點，認為：對于客戶來說，寶供只是一個服務提供商，應該圍繞客戶需求運轉。在原材料供應商——制造商——零售商的環(huán)節(jié)里，寶潔和沃爾瑪?shù)榷加锌赡艹蔀殒溨?。運輸、倉儲等供應商——第三方物流商——客戶（制造企業(yè)、零售企業(yè)）形成一條供應鏈。誰能夠成為鏈主或誰也不成為鏈主似乎將取決于各種力量的發(fā)展。
二、電子數(shù)據交換
寶供消耗三年時間和大客戶一個個實現(xiàn)信息對接，這個工作剛完成不久。已經有8種模式確立，幾十個企業(yè)各行其道和寶供實現(xiàn)信息對接。
日本有專家認為物流成本是冰山一角，浮出的總是少部分。整個產品的物流周期，原材料價值所占成本不超過30％，70％成本發(fā)生在物流過程中，這其中就包括訂單的處理過程，如果單子出錯，損失將非常大。
而物流公司重要價值就是將訂單的效率提高，把它一體化。在訂單的執(zhí)行過程壓縮過程；還有執(zhí)行速度，把環(huán)節(jié)壓縮到最簡單，執(zhí)行就有效率。成本和效率是物流企業(yè)貢獻，信息化怎么做文章都要圍繞這兩點。
寶供和客戶信息對接起點在于接單。如寶潔最初是采用集中處理的方式，每天將幾十、幾百甚至上千的發(fā)貨單據（包括發(fā)貨倉、品種、數(shù)量和發(fā)運目的地等信息）集中處理，通過高速打印機打印出來，寶供下午派人過去拿單。第二天按單據的要求送貨。寶潔當時有六個區(qū)域中心倉庫，每個倉庫到周邊城市都能夠一天到達。
對于寶供來說，接單是整個物流運作的第一個環(huán)節(jié)。當時要把客戶訂單所有內容都要寶供工作人員手工錄入，這是單據處理中工作量的部分，至少在信息部分占時間的50％。其他環(huán)節(jié)都以單據為源頭，如進庫只是在發(fā)貨單據基礎上核實數(shù)量多少，確定就可以；發(fā)貨單也是，只要注明哪家公司的車發(fā)運，是火車還是汽車即可；有些已經規(guī)定車的，只要把車號、司機姓名、火車的車皮號、數(shù)量注明就可。
由于寶供的客戶大多為外企，基本上發(fā)貨信息都是由在電腦中產生的。因此數(shù)據交換自然成為寶供的關鍵步驟。
寶供從1999年到2004年，信息化工作基本圍繞對接來作。不同客戶采用不同方式，如電子數(shù)據交換，B2B，網上下單。如寶潔在1999年通過電子郵件，導入到數(shù)據里面。寶供CIO舉例，某全國知名企業(yè)，信息化做了很多年，它的單給寶供，寶供去拿沒有貨：只因這個公司的銷售和生產系統(tǒng)不統(tǒng)一。
寶供三年苦心經營，希望在信息節(jié)點上搶得先機，在反應速度和信息共享方面獲得跨國公司們的青睞，并確立自己一體化服務的能力，為整合上游供應商資源打下基礎。
寶供借助寶潔的高度舒展自己的枝蔓，迅速攀附上飛利浦、卡夫、LG、殼牌等幾十家跨國公司，成為一家在中國市場頗具影響的第三方物流商。
登高以后，環(huán)視眾多和寶供初期一樣“扛箱子”搞物流的物流企業(yè)，寶供開始不滿足供應鏈配角的地位，開始向成為供應鏈環(huán)節(jié)的“鏈主”目標奮斗。
一、物流ERP
在2003年第七屆物流技術與管理發(fā)展高級研討會上，寶供CIO提出要花三年時間完成寶供信息化的第三階段。即實施物流企業(yè)的ERP，進行供應鏈一體化的物流信息管理。
此前，1997年到1999年，寶供建立了基于互聯(lián)網的物流信息系統(tǒng)；2000－2002年，則實現(xiàn)了寶供與客戶的電子數(shù)據交換。
2003年，寶供希望通過建立TOM（全面訂單系統(tǒng)），以訂單為中心，實現(xiàn)物流信息的高效閉環(huán)管理。實現(xiàn)客戶發(fā)訂單——寶供訂單錄入——訂單審核——訂單調度——定單派發(fā)——裝載發(fā)運——在途跟蹤——送達簽收——寶供確認——訂單返還——客戶的閉環(huán)系統(tǒng)，進行全程訂單管理。
類似寶潔這樣的客戶已經在前端和寶供實現(xiàn)了信息對接，但是在供應商（運輸、倉儲、裝載、加工）層面，信息化卻還未起步，很多運輸商連電腦都沒有。還是寶供管車的人負責調度，沒有辦法實現(xiàn)在物流環(huán)節(jié)的一體化運作。
信息流在供應商層面斷流，在客戶環(huán)節(jié)，客戶信息化以及認識水平上層次不齊，接口標準也剛剛確立（2003年8月12日，全國物流信息管理標準化技術委員會成立，確立了EBXML模式）。寶供準備在新的一年重點培養(yǎng)一些供應商，通過聯(lián)盟策略可以幫它們開發(fā)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)信息一體化。
除了TOM系統(tǒng)，寶供還建立ERP的財務模塊，CRM（客戶關系管理）和SRM（供應商關系管理）系統(tǒng)。通過與倉庫管理系統(tǒng)（SMS）、TOM系統(tǒng)等的整合建立起供應鏈物流一體化的信息系統(tǒng)。
寶供提出打造以集成化物流供應商（第三方物流）為鏈主的物流供應鏈。但面對眾多強勢的跨國公司，物流、信息化等還需要以它們?yōu)殒溨?，按照它們的標準相適應。而面對一些小客戶和供應商，寶供成為鏈主則有助于整合資源，形成暢通、高效的物流鏈。
紅牛成為寶供的新樣板。紅牛以寶供為第三方物流供應商，寶供把紅牛的訂單流程整合，負責紅牛的所有物流環(huán)節(jié)。紅牛工廠出貨后，寶供通過火車把貨送到全國20個區(qū)域，倉庫由寶供管理，根據紅牛指令配送。而重要的是，紅牛的物流系統(tǒng)由寶供提供，寶供與紅牛信息接口暢行無阻。紅牛的模式并未達到寶供理想的模式，因為在供應商環(huán)節(jié)和寶供ERP方面還有很多的東西需要整合。但是在寶供人對于紅牛的津津樂道這點上，可以看到寶供鏈主概念的雛形。
也有不同意鏈主概念的觀點，認為：對于客戶來說，寶供只是一個服務提供商，應該圍繞客戶需求運轉。在原材料供應商——制造商——零售商的環(huán)節(jié)里，寶潔和沃爾瑪?shù)榷加锌赡艹蔀殒溨?。運輸、倉儲等供應商——第三方物流商——客戶（制造企業(yè)、零售企業(yè)）形成一條供應鏈。誰能夠成為鏈主或誰也不成為鏈主似乎將取決于各種力量的發(fā)展。
二、電子數(shù)據交換
寶供消耗三年時間和大客戶一個個實現(xiàn)信息對接，這個工作剛完成不久。已經有8種模式確立，幾十個企業(yè)各行其道和寶供實現(xiàn)信息對接。
日本有專家認為物流成本是冰山一角，浮出的總是少部分。整個產品的物流周期，原材料價值所占成本不超過30％，70％成本發(fā)生在物流過程中，這其中就包括訂單的處理過程，如果單子出錯，損失將非常大。
而物流公司重要價值就是將訂單的效率提高，把它一體化。在訂單的執(zhí)行過程壓縮過程；還有執(zhí)行速度，把環(huán)節(jié)壓縮到最簡單，執(zhí)行就有效率。成本和效率是物流企業(yè)貢獻，信息化怎么做文章都要圍繞這兩點。
寶供和客戶信息對接起點在于接單。如寶潔最初是采用集中處理的方式，每天將幾十、幾百甚至上千的發(fā)貨單據（包括發(fā)貨倉、品種、數(shù)量和發(fā)運目的地等信息）集中處理，通過高速打印機打印出來，寶供下午派人過去拿單。第二天按單據的要求送貨。寶潔當時有六個區(qū)域中心倉庫，每個倉庫到周邊城市都能夠一天到達。
對于寶供來說，接單是整個物流運作的第一個環(huán)節(jié)。當時要把客戶訂單所有內容都要寶供工作人員手工錄入，這是單據處理中工作量的部分，至少在信息部分占時間的50％。其他環(huán)節(jié)都以單據為源頭，如進庫只是在發(fā)貨單據基礎上核實數(shù)量多少，確定就可以；發(fā)貨單也是，只要注明哪家公司的車發(fā)運，是火車還是汽車即可；有些已經規(guī)定車的，只要把車號、司機姓名、火車的車皮號、數(shù)量注明就可。
由于寶供的客戶大多為外企，基本上發(fā)貨信息都是由在電腦中產生的。因此數(shù)據交換自然成為寶供的關鍵步驟。
寶供從1999年到2004年，信息化工作基本圍繞對接來作。不同客戶采用不同方式，如電子數(shù)據交換，B2B，網上下單。如寶潔在1999年通過電子郵件，導入到數(shù)據里面。寶供CIO舉例，某全國知名企業(yè)，信息化做了很多年，它的單給寶供，寶供去拿沒有貨：只因這個公司的銷售和生產系統(tǒng)不統(tǒng)一。
寶供三年苦心經營，希望在信息節(jié)點上搶得先機，在反應速度和信息共享方面獲得跨國公司們的青睞，并確立自己一體化服務的能力，為整合上游供應商資源打下基礎。