規(guī)模效益的時代已經過去，如何在擴張規(guī)模的同時，提升供應鏈的響應能力，才是關鍵所在。完成了垂直產業(yè)鏈構造的雅戈爾，嘗試著加快上下游之間聯動的“舞步”。
一、上游取水
做大還是做精？在企業(yè)管理的范疇，這似乎是永恒的話題。從上游面料到零售終端都自己來做，簡直 “是在走鋼絲，冒著很大的風險”，這樣的服裝企業(yè)在全世界也沒有幾家。
不過，換一個角度看，這種冒險卻是雅戈爾不得已而為之的選擇。
與中國的同行們一樣，面料生產也曾是雅戈爾的薄弱環(huán)節(jié)，由于質量方面的差距，相當一部分的高檔面料依賴進口，這樣一來，不僅采購成本居高不下，而且周期較長。雅戈爾每年的面料采購大約有五六億元，其中10%要靠進口。一件西服花在面料采購環(huán)節(jié)的時間需要45天，甚至將近2個月，面料到位后，經過生產開采，再到成品入庫，這個過程一般需要一個月，整個流程大概是3個月?？梢哉f，采購環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個流程的進度。
為了不在采購上受制于人，雅戈爾選擇了溯源而上，向上游取水。2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經營服裝印染、水洗、設計、制造、加工等領域，宣告其垂直產業(yè)鏈的構造工程開工；2002年6月，雅戈爾斥資1億美元建設的紡織城破土動工；2003年9月，寧波雅戈爾日中紡織印染有限公司投產，雅戈爾涉足染紗、織造、印染、后整理生產等業(yè)務，合資方之一的日清紡是日本的紡織成衣后整理企業(yè)之一，另一個合資方伊藤忠則擁有豐富的信息及下游客戶資源；1個月后，雅戈爾宜科輔料工業(yè)城在寧波正式落成，工業(yè)城內云集了一批制造企業(yè)，為雅戈爾提供高品質的配套輔料產品；2004年5月，雅戈爾與日本伊藤忠商事株式會社及香港青春國際控股有限公司合資成立了寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司，廠房坐落在雅戈爾紡織城內，預計今年年底設備安裝調試完畢進行投產，這意味著，雅戈爾即將擁有其高端毛紡織染整生產基地，其上游產業(yè)鏈進一步延伸。
憑借外來技術與資本的力量，雅戈爾正在逐漸掌控上游。目前，雅戈爾所使用的面料中自己生產的比例仍然較少，大部分都在外面采購。比如襯衫的色織布，大概有30-40%由自己生產，西服毛料大概只有10%。但即便如此，采購優(yōu)勢已經顯現出來。與在外面采購相比，自己建廠一樣需要生產過程，但在面料生產的環(huán)節(jié)上，畢竟可以爭取一些時間。
而且，雅戈爾通過集團內部交易，成功降低了成衣的生產成本，節(jié)省了大量的財務費用、交易成本和運輸成本。自己做紡織，雅戈爾不僅能夠控制質量、緊跟市場，而且還能供應國內的面料市場。雖然面料生產要冒一定的風險，但在物流上減少了一些中間環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)自己掌握，何時用何種面料。由于對上游有了把握，當生產服裝的過程中需要什么時，上游就可以馬上做出反應。在應對瞬息萬變的市場需求時，能夠爭取更快的響應速度。
二、握緊渠道
將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業(yè)下游產業(yè)鏈的重要一環(huán)。今天的雅戈爾，不但是生產企業(yè)，還是流通企業(yè)。
一向以勞動力優(yōu)勢立足的中國服裝行業(yè)已進入微利時代。隨著流通業(yè)日益開放，國際服裝品牌也大量涌入已顯狹窄的渠道。中國本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但總體上營銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。
雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，已經擁有中國的服裝營銷網絡。從營銷布局來看，雅戈爾的自營專賣店近600家，特許經營專賣店近700家，而與大型商場聯袂的銷售終端達1100多家。與國內同行形成鮮明對比的是，在大家都推行“特許經營”，將服裝交給專業(yè)的銷售公司銷售時，雅戈爾卻在1997年之后，花了11個億買下大批店鋪，堅持把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。
這一決策曾給雅戈爾帶來不少戰(zhàn)果。比如雅戈爾在國內最主要的對手杉杉集團，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35個經銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來的一段時間，杉杉股份的收入和利潤都開始有所下降，而雅戈爾順理成章地拿到了杉杉為其讓出的增長空間。
雅戈爾的自建網絡直接帶動了銷售，數據顯示，雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。此外，這個營銷網絡也成為國際服裝品牌希望利用的目標市場。這不僅防止了國內競爭對手的‘侵略’，也迫使國際服裝企業(yè)看到他。有了渠道才能掌握與國際服裝業(yè)交換渠道的砝碼，雅戈爾已將自有渠道視為其核心競爭力之一。
然而風險與收獲同在。過多的自建網絡，也促使雅戈爾實際庫存的增加，而對網絡的維持、建設，又吞蝕了企業(yè)大量的利潤。每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售。2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓上億元資金，每年損失超過億元。在業(yè)內人士看來，雅戈爾的銷售資源龐大但分散，相互之間并沒有形成網絡，信息溝通不透明，只要這個問題不解決，企業(yè)就無法擺脫額外的負荷。
2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，針對渠道進行調整，開始重組其營銷網絡體系。雅戈爾最后的決策是，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經營和商場銷售為輔。通過對現有的2000多家商業(yè)網點進行整合，關閉一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，轉而精心打造1000-2000平方米的大型專賣店。為此，雅戈爾還提出要“打造500家旗艦專賣店”。此外，在二、三級市場，則適當找一些經銷商來合作。
一、上游取水
做大還是做精？在企業(yè)管理的范疇，這似乎是永恒的話題。從上游面料到零售終端都自己來做，簡直 “是在走鋼絲，冒著很大的風險”，這樣的服裝企業(yè)在全世界也沒有幾家。
不過，換一個角度看，這種冒險卻是雅戈爾不得已而為之的選擇。
與中國的同行們一樣，面料生產也曾是雅戈爾的薄弱環(huán)節(jié)，由于質量方面的差距，相當一部分的高檔面料依賴進口，這樣一來，不僅采購成本居高不下，而且周期較長。雅戈爾每年的面料采購大約有五六億元，其中10%要靠進口。一件西服花在面料采購環(huán)節(jié)的時間需要45天，甚至將近2個月，面料到位后，經過生產開采，再到成品入庫，這個過程一般需要一個月，整個流程大概是3個月?？梢哉f，采購環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個流程的進度。
為了不在采購上受制于人，雅戈爾選擇了溯源而上，向上游取水。2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經營服裝印染、水洗、設計、制造、加工等領域，宣告其垂直產業(yè)鏈的構造工程開工；2002年6月，雅戈爾斥資1億美元建設的紡織城破土動工；2003年9月，寧波雅戈爾日中紡織印染有限公司投產，雅戈爾涉足染紗、織造、印染、后整理生產等業(yè)務，合資方之一的日清紡是日本的紡織成衣后整理企業(yè)之一，另一個合資方伊藤忠則擁有豐富的信息及下游客戶資源；1個月后，雅戈爾宜科輔料工業(yè)城在寧波正式落成，工業(yè)城內云集了一批制造企業(yè)，為雅戈爾提供高品質的配套輔料產品；2004年5月，雅戈爾與日本伊藤忠商事株式會社及香港青春國際控股有限公司合資成立了寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司，廠房坐落在雅戈爾紡織城內，預計今年年底設備安裝調試完畢進行投產，這意味著，雅戈爾即將擁有其高端毛紡織染整生產基地，其上游產業(yè)鏈進一步延伸。
憑借外來技術與資本的力量，雅戈爾正在逐漸掌控上游。目前，雅戈爾所使用的面料中自己生產的比例仍然較少，大部分都在外面采購。比如襯衫的色織布，大概有30-40%由自己生產，西服毛料大概只有10%。但即便如此，采購優(yōu)勢已經顯現出來。與在外面采購相比，自己建廠一樣需要生產過程，但在面料生產的環(huán)節(jié)上，畢竟可以爭取一些時間。
而且，雅戈爾通過集團內部交易，成功降低了成衣的生產成本，節(jié)省了大量的財務費用、交易成本和運輸成本。自己做紡織，雅戈爾不僅能夠控制質量、緊跟市場，而且還能供應國內的面料市場。雖然面料生產要冒一定的風險，但在物流上減少了一些中間環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)自己掌握，何時用何種面料。由于對上游有了把握，當生產服裝的過程中需要什么時，上游就可以馬上做出反應。在應對瞬息萬變的市場需求時，能夠爭取更快的響應速度。
二、握緊渠道
將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業(yè)下游產業(yè)鏈的重要一環(huán)。今天的雅戈爾，不但是生產企業(yè)，還是流通企業(yè)。
一向以勞動力優(yōu)勢立足的中國服裝行業(yè)已進入微利時代。隨著流通業(yè)日益開放，國際服裝品牌也大量涌入已顯狹窄的渠道。中國本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但總體上營銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。
雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，已經擁有中國的服裝營銷網絡。從營銷布局來看，雅戈爾的自營專賣店近600家，特許經營專賣店近700家，而與大型商場聯袂的銷售終端達1100多家。與國內同行形成鮮明對比的是，在大家都推行“特許經營”，將服裝交給專業(yè)的銷售公司銷售時，雅戈爾卻在1997年之后，花了11個億買下大批店鋪，堅持把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。
這一決策曾給雅戈爾帶來不少戰(zhàn)果。比如雅戈爾在國內最主要的對手杉杉集團，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35個經銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來的一段時間，杉杉股份的收入和利潤都開始有所下降，而雅戈爾順理成章地拿到了杉杉為其讓出的增長空間。
雅戈爾的自建網絡直接帶動了銷售，數據顯示，雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。此外，這個營銷網絡也成為國際服裝品牌希望利用的目標市場。這不僅防止了國內競爭對手的‘侵略’，也迫使國際服裝企業(yè)看到他。有了渠道才能掌握與國際服裝業(yè)交換渠道的砝碼，雅戈爾已將自有渠道視為其核心競爭力之一。
然而風險與收獲同在。過多的自建網絡，也促使雅戈爾實際庫存的增加，而對網絡的維持、建設，又吞蝕了企業(yè)大量的利潤。每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售。2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓上億元資金，每年損失超過億元。在業(yè)內人士看來，雅戈爾的銷售資源龐大但分散，相互之間并沒有形成網絡，信息溝通不透明，只要這個問題不解決，企業(yè)就無法擺脫額外的負荷。
2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，針對渠道進行調整，開始重組其營銷網絡體系。雅戈爾最后的決策是，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經營和商場銷售為輔。通過對現有的2000多家商業(yè)網點進行整合，關閉一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，轉而精心打造1000-2000平方米的大型專賣店。為此，雅戈爾還提出要“打造500家旗艦專賣店”。此外，在二、三級市場，則適當找一些經銷商來合作。