百事公司嚴謹?shù)墓芾眢w系,在北京百事公司只能通過手工操作來體現(xiàn)，往往只能發(fā)揮管理效果的百分之幾，2004年與英克的成功合作為北京百事的運營帶來了活力。
作為北京百事可樂飲料有限公司的調(diào)度員，在往年的銷售旺季，當每晚訂單落定，就要領(lǐng)著一班調(diào)度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂單，記住所有的運輸?shù)攸c，再憑借對北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長龍。這邊司機等待調(diào)度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發(fā)貨，一會兒有人要求更改票據(jù)，一會兒又有司機商量著調(diào)換一下送貨地點，工作人員左應右支，疲于應付。
2004年夏天，當銷售旺季時的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調(diào)度室，以往忙亂的景象并沒有出現(xiàn)，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調(diào)度派車到庫房發(fā)貨，整個流程秩序井然，僅需兩三個工作人員就全部安排妥當。
一、時尚百事有點“土”
其實，讓北京百事著急的不僅是運輸調(diào)度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國際的規(guī)范來運行的。百事國際的企業(yè)管理體系，以及一套完整而嚴謹?shù)倪\作流程，都被北京百事復制下來。在此基礎(chǔ)上，北京百事還在價格政策、渠道模式、費用控制、客戶信控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。
原因顯而易見，北京百事沒有像百事國際其它的分公司一樣通過計算機來管理業(yè)務流程，大多數(shù)操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環(huán)節(jié)間信息傳遞不及時，即使再先進的管理理念也很難推行下去，具體操作時總是和設想的結(jié)果有偏差。百事國際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個“土作坊”。北京百事的管理層面對著激烈的市場競爭以及自身運營的低效率，清楚的意識到信息化建設已刻不容緩。
信息系統(tǒng)是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設計的系統(tǒng)大部分作用于“銷售后勤”領(lǐng)域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發(fā)貨，運輸調(diào)度，倉庫配貨、出貨運輸、送達客戶、賬款回收，從而完成整個以銷售為龍頭的閉環(huán)流程。新系統(tǒng)不僅使原先分散的各個環(huán)節(jié)有效串連，還在每一個環(huán)節(jié)上都做了優(yōu)化。
英克在整個項目從調(diào)研、開發(fā)、實施到正式切換只花費了9個月的時間，這在國內(nèi)的ERP項目中是不多見的。而且，英克僅耗費不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統(tǒng)，包括計劃管理、訂單管理、物流調(diào)配等，加上采購設備，總花費不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統(tǒng)。
2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業(yè)信息化驗收會，從財務收益、銷售、庫房、車調(diào)率、客戶滿意度等方面進行綜合評估。百事經(jīng)過測算，系統(tǒng)效率的提高所節(jié)約的成本，使得其在一年內(nèi)便收回了160萬元的ERP信息系統(tǒng)投資。
二、快速響應銷售
身處快速消費品行業(yè)的百事公司，生產(chǎn)能力非常強，工廠一接到訂單，就馬上組織生產(chǎn)，第二天就能按訂單發(fā)貨。在生產(chǎn)能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。
但事實上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環(huán)節(jié)。百事有一批滲透能力很強的業(yè)務員，但在市場數(shù)據(jù)收集和客戶信息統(tǒng)計上卻總是出錯。身處市場一線的銷售人員也沒法及時得到后臺的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進度難以把握。業(yè)務流程的脫節(jié)，導致客戶服務失控。
比如家樂福每年的訂貨量及現(xiàn)有貨量，這對于業(yè)務員是很基本但很重要的客戶信息，他們?nèi)绻恢?，?lián)系業(yè)務時就顯得很被動。百事耗費了大量人力專門進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，準確性和及時性都難以保證。所以，北京百事需要一個平臺將一線客戶信息及時收集起來，及時進行統(tǒng)計分析，盡管這是一項非常枯燥的工作。
除了所劃分的公共區(qū)域外，業(yè)務員還有各自的專屬區(qū)域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭奪市場呢？相關(guān)的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當業(yè)務員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時間內(nèi)將訂單傳到總部也成問題。業(yè)務流程的不流暢，影響了客戶響應速度，也使北京百事喪失了競爭優(yōu)勢。
還有一個就是及時補貨的問題。當客戶進行賣場店慶等促銷活動時，業(yè)務員需要及時對客賣場進行補貨，但當他們向客戶確認訂單的時候，他們甚至不知道公司庫房里有多少貨。所以每天晚上業(yè)務員集中到公司開票時，實際訂貨量往往超過庫存，而及時性的行業(yè)特點又使百事甚至來不及組織生產(chǎn)。在銷售旺季時，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。
針對這些復雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠程下訂單”的藥方。根據(jù)不同的銷售區(qū)域，百事設立了10余個遍布京城的辦事處。業(yè)務員簽訂訂單時，可以隨時打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯(lián)網(wǎng)的計算機，上面就裝有英克的系統(tǒng)。為了節(jié)約成本，這些計算機每隔幾分鐘會自動聯(lián)網(wǎng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，保證業(yè)務員的訂單在第一時間得到審核和處理
作為北京百事可樂飲料有限公司的調(diào)度員，在往年的銷售旺季，當每晚訂單落定，就要領(lǐng)著一班調(diào)度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂單，記住所有的運輸?shù)攸c，再憑借對北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長龍。這邊司機等待調(diào)度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發(fā)貨，一會兒有人要求更改票據(jù)，一會兒又有司機商量著調(diào)換一下送貨地點，工作人員左應右支，疲于應付。
2004年夏天，當銷售旺季時的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調(diào)度室，以往忙亂的景象并沒有出現(xiàn)，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調(diào)度派車到庫房發(fā)貨，整個流程秩序井然，僅需兩三個工作人員就全部安排妥當。
一、時尚百事有點“土”
其實，讓北京百事著急的不僅是運輸調(diào)度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國際的規(guī)范來運行的。百事國際的企業(yè)管理體系，以及一套完整而嚴謹?shù)倪\作流程，都被北京百事復制下來。在此基礎(chǔ)上，北京百事還在價格政策、渠道模式、費用控制、客戶信控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。
原因顯而易見，北京百事沒有像百事國際其它的分公司一樣通過計算機來管理業(yè)務流程，大多數(shù)操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環(huán)節(jié)間信息傳遞不及時，即使再先進的管理理念也很難推行下去，具體操作時總是和設想的結(jié)果有偏差。百事國際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個“土作坊”。北京百事的管理層面對著激烈的市場競爭以及自身運營的低效率，清楚的意識到信息化建設已刻不容緩。
信息系統(tǒng)是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設計的系統(tǒng)大部分作用于“銷售后勤”領(lǐng)域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發(fā)貨，運輸調(diào)度，倉庫配貨、出貨運輸、送達客戶、賬款回收，從而完成整個以銷售為龍頭的閉環(huán)流程。新系統(tǒng)不僅使原先分散的各個環(huán)節(jié)有效串連，還在每一個環(huán)節(jié)上都做了優(yōu)化。
英克在整個項目從調(diào)研、開發(fā)、實施到正式切換只花費了9個月的時間，這在國內(nèi)的ERP項目中是不多見的。而且，英克僅耗費不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統(tǒng)，包括計劃管理、訂單管理、物流調(diào)配等，加上采購設備，總花費不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統(tǒng)。
2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業(yè)信息化驗收會，從財務收益、銷售、庫房、車調(diào)率、客戶滿意度等方面進行綜合評估。百事經(jīng)過測算，系統(tǒng)效率的提高所節(jié)約的成本，使得其在一年內(nèi)便收回了160萬元的ERP信息系統(tǒng)投資。
二、快速響應銷售
身處快速消費品行業(yè)的百事公司，生產(chǎn)能力非常強，工廠一接到訂單，就馬上組織生產(chǎn)，第二天就能按訂單發(fā)貨。在生產(chǎn)能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。
但事實上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環(huán)節(jié)。百事有一批滲透能力很強的業(yè)務員，但在市場數(shù)據(jù)收集和客戶信息統(tǒng)計上卻總是出錯。身處市場一線的銷售人員也沒法及時得到后臺的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進度難以把握。業(yè)務流程的脫節(jié)，導致客戶服務失控。
比如家樂福每年的訂貨量及現(xiàn)有貨量，這對于業(yè)務員是很基本但很重要的客戶信息，他們?nèi)绻恢?，?lián)系業(yè)務時就顯得很被動。百事耗費了大量人力專門進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，準確性和及時性都難以保證。所以，北京百事需要一個平臺將一線客戶信息及時收集起來，及時進行統(tǒng)計分析，盡管這是一項非常枯燥的工作。
除了所劃分的公共區(qū)域外，業(yè)務員還有各自的專屬區(qū)域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭奪市場呢？相關(guān)的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當業(yè)務員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時間內(nèi)將訂單傳到總部也成問題。業(yè)務流程的不流暢，影響了客戶響應速度，也使北京百事喪失了競爭優(yōu)勢。
還有一個就是及時補貨的問題。當客戶進行賣場店慶等促銷活動時，業(yè)務員需要及時對客賣場進行補貨，但當他們向客戶確認訂單的時候，他們甚至不知道公司庫房里有多少貨。所以每天晚上業(yè)務員集中到公司開票時，實際訂貨量往往超過庫存，而及時性的行業(yè)特點又使百事甚至來不及組織生產(chǎn)。在銷售旺季時，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。
針對這些復雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠程下訂單”的藥方。根據(jù)不同的銷售區(qū)域，百事設立了10余個遍布京城的辦事處。業(yè)務員簽訂訂單時，可以隨時打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯(lián)網(wǎng)的計算機，上面就裝有英克的系統(tǒng)。為了節(jié)約成本，這些計算機每隔幾分鐘會自動聯(lián)網(wǎng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，保證業(yè)務員的訂單在第一時間得到審核和處理