現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)開(kāi)源節(jié)流抓住每一個(gè)環(huán)節(jié)降低成本、著力于核心業(yè)務(wù)以增加競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈管理正是其中很重要的一項(xiàng)。那么什么是供應(yīng)鏈管理呢？
關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式?！痹偃顼w利浦認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。”雖然定義不同，但基本思想是一致的，都強(qiáng)調(diào)一種集成的管理思想和方法，把供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率。
我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，企業(yè)與客戶交互的過(guò)程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程；龍尾是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐贰９?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來(lái)，使企業(yè)能夠獲得采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的路線，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理由于采取了自動(dòng)化技術(shù)、信息技術(shù)，正走向電子化、智能化、信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化。但是，資源與技術(shù)的不配套以及管理思想的落后使得許多公司投入了大筆資金卻得不到良好的效果。問(wèn)題的癥結(jié)究竟在哪里，我們不妨先看看成功企業(yè)的做法。
戴爾的直線訂購(gòu)模式(Build-to-der Model)
直線模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應(yīng)，利用一切先進(jìn)的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個(gè)顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品。許多公司的生產(chǎn)過(guò)程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來(lái)購(gòu)買，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫(kù)存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。
在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到顧客個(gè)人化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購(gòu)材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過(guò)程中，戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫(kù)存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵：一是客戶服務(wù)，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠和每一個(gè)客戶都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個(gè)專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對(duì)不同的客戶信息進(jìn)行分類，對(duì)客戶的定單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門。通過(guò)電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè)，在這個(gè)虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購(gòu)買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會(huì)把整張定單分解成一張張的零件采購(gòu)定單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個(gè)供應(yīng)商在收到定單以后，馬上會(huì)組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進(jìn)行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。
惠普的大規(guī)模定制
大規(guī)模定制就是一個(gè)公司向全世界不同的顧客提供高度個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的最后一點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。為了做到這一點(diǎn)，公司必須重新構(gòu)思和整合其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和發(fā)送這些產(chǎn)品的過(guò)程以及整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。通過(guò)采用這樣一個(gè)全面的方法，公司能以的效率來(lái)運(yùn)作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。
惠普公司采用標(biāo)準(zhǔn)組件法來(lái)設(shè)計(jì)其臺(tái)式打印機(jī)，在歐洲和亞洲市場(chǎng)上根據(jù)顧客的要求裝配成不同風(fēng)格的產(chǎn)品出售?；萜諏a(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。例如，惠普不在其設(shè)在新加坡的生產(chǎn)廠進(jìn)行差異化的加工，而在設(shè)在德國(guó)斯圖加特的歐洲分銷中心進(jìn)行，其設(shè)計(jì)的打印機(jī)連電源插頭都要因國(guó)而異。然而分銷中心不僅僅進(jìn)行產(chǎn)品的個(gè)性化加工，還自行采購(gòu)能使產(chǎn)品差異化的材料（如電源、包裝、使用手冊(cè)等等）。這種重新設(shè)計(jì)的結(jié)果是，制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總的制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。
惠普設(shè)計(jì)出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（存貨的儲(chǔ)備地點(diǎn)以及服務(wù)、制造和分銷點(diǎn)的定位、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）能提供兩項(xiàng)能力；一是該網(wǎng)絡(luò)能以符合成本效益原則的方式為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點(diǎn)供應(yīng)基本產(chǎn)品；二是該網(wǎng)絡(luò)具有高度靈活性，并能對(duì)個(gè)人顧客的訂單做出迅速的反應(yīng)，快捷地提供個(gè)性化的成品。一個(gè)靈活敏捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是大規(guī)模定制不可缺少的。如果一家擁有很多品種產(chǎn)品的公司遍布世界的分銷中心只是起到存儲(chǔ)和分銷的作用，那么這家公司能從中獲取的益處將是十分有限的。所有這些品種的產(chǎn)品占用了公司巨額的資金，卻不產(chǎn)生任何效益。前述惠普公司的做法之所以優(yōu)越，原因在于這家公司在地區(qū)分銷中心完成最終的個(gè)性化程序。當(dāng)顧客站在商店里時(shí)，最終的產(chǎn)品才完成。其隱含的全新制造邏輯是：將制造過(guò)程模塊化，最后一個(gè)制造工序在接到顧客訂單后才發(fā)生。既不是把市場(chǎng)需求拋在一邊，制造完了再去推銷；也不是干坐在那里等訂單，等訂單來(lái)了才開(kāi)始第一道工序，但也許等到頭發(fā)白了還沒(méi)等來(lái)。這一做法將大工業(yè)制造和小作坊量身定做的優(yōu)點(diǎn)集于一身，創(chuàng)造出極富創(chuàng)意的大規(guī)模定制法，從而為惠普贏得了超凡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式?！痹偃顼w利浦認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。”雖然定義不同，但基本思想是一致的，都強(qiáng)調(diào)一種集成的管理思想和方法，把供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率。
我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，企業(yè)與客戶交互的過(guò)程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程；龍尾是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐贰９?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來(lái)，使企業(yè)能夠獲得采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的路線，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理由于采取了自動(dòng)化技術(shù)、信息技術(shù)，正走向電子化、智能化、信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化。但是，資源與技術(shù)的不配套以及管理思想的落后使得許多公司投入了大筆資金卻得不到良好的效果。問(wèn)題的癥結(jié)究竟在哪里，我們不妨先看看成功企業(yè)的做法。
戴爾的直線訂購(gòu)模式(Build-to-der Model)
直線模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應(yīng)，利用一切先進(jìn)的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個(gè)顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品。許多公司的生產(chǎn)過(guò)程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來(lái)購(gòu)買，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫(kù)存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。
在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到顧客個(gè)人化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購(gòu)材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過(guò)程中，戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫(kù)存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵：一是客戶服務(wù)，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠和每一個(gè)客戶都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個(gè)專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對(duì)不同的客戶信息進(jìn)行分類，對(duì)客戶的定單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門。通過(guò)電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè)，在這個(gè)虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購(gòu)買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會(huì)把整張定單分解成一張張的零件采購(gòu)定單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個(gè)供應(yīng)商在收到定單以后，馬上會(huì)組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進(jìn)行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。
惠普的大規(guī)模定制
大規(guī)模定制就是一個(gè)公司向全世界不同的顧客提供高度個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的能力。大規(guī)模定制的關(guān)鍵在于將產(chǎn)品差別化的工作推遲到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的最后一點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。為了做到這一點(diǎn)，公司必須重新構(gòu)思和整合其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和發(fā)送這些產(chǎn)品的過(guò)程以及整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。通過(guò)采用這樣一個(gè)全面的方法，公司能以的效率來(lái)運(yùn)作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。
惠普公司采用標(biāo)準(zhǔn)組件法來(lái)設(shè)計(jì)其臺(tái)式打印機(jī)，在歐洲和亞洲市場(chǎng)上根據(jù)顧客的要求裝配成不同風(fēng)格的產(chǎn)品出售?；萜諏a(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。例如，惠普不在其設(shè)在新加坡的生產(chǎn)廠進(jìn)行差異化的加工，而在設(shè)在德國(guó)斯圖加特的歐洲分銷中心進(jìn)行，其設(shè)計(jì)的打印機(jī)連電源插頭都要因國(guó)而異。然而分銷中心不僅僅進(jìn)行產(chǎn)品的個(gè)性化加工，還自行采購(gòu)能使產(chǎn)品差異化的材料（如電源、包裝、使用手冊(cè)等等）。這種重新設(shè)計(jì)的結(jié)果是，制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總的制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。
惠普設(shè)計(jì)出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（存貨的儲(chǔ)備地點(diǎn)以及服務(wù)、制造和分銷點(diǎn)的定位、數(shù)量和結(jié)構(gòu)）能提供兩項(xiàng)能力；一是該網(wǎng)絡(luò)能以符合成本效益原則的方式為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點(diǎn)供應(yīng)基本產(chǎn)品；二是該網(wǎng)絡(luò)具有高度靈活性，并能對(duì)個(gè)人顧客的訂單做出迅速的反應(yīng)，快捷地提供個(gè)性化的成品。一個(gè)靈活敏捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是大規(guī)模定制不可缺少的。如果一家擁有很多品種產(chǎn)品的公司遍布世界的分銷中心只是起到存儲(chǔ)和分銷的作用，那么這家公司能從中獲取的益處將是十分有限的。所有這些品種的產(chǎn)品占用了公司巨額的資金，卻不產(chǎn)生任何效益。前述惠普公司的做法之所以優(yōu)越，原因在于這家公司在地區(qū)分銷中心完成最終的個(gè)性化程序。當(dāng)顧客站在商店里時(shí)，最終的產(chǎn)品才完成。其隱含的全新制造邏輯是：將制造過(guò)程模塊化，最后一個(gè)制造工序在接到顧客訂單后才發(fā)生。既不是把市場(chǎng)需求拋在一邊，制造完了再去推銷；也不是干坐在那里等訂單，等訂單來(lái)了才開(kāi)始第一道工序，但也許等到頭發(fā)白了還沒(méi)等來(lái)。這一做法將大工業(yè)制造和小作坊量身定做的優(yōu)點(diǎn)集于一身，創(chuàng)造出極富創(chuàng)意的大規(guī)模定制法，從而為惠普贏得了超凡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。