從1963年山姆·沃爾頓（Sam Walton,1918-1992年）在美國阿肯色州的本頓維爾市開設(shè)第一家沃爾瑪折扣店至今，沃爾瑪已經(jīng)將其業(yè)務(wù)拓展到了世界上10多個國家的4600多家分店，員工總數(shù)超過130萬人。2001年，沃爾瑪以2177億美元的銷售額榮登《財富》雜志全球500強之首，成為全球名符其實的零售業(yè)巨人。沃爾瑪?shù)某晒χ?，可以總結(jié)為“一、二、三”秘訣。
所謂“一”，即：一個口號，“天天平價，始終如一”
沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，也不是低價處理庫存積壓商品或一朝一夕短暫的低價促銷活動，更不同于某些商場、專賣店為吸引客流而相互進行的惡意低價傾銷或一面提價，一面用打折來欺騙消費者，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。
所謂“二”，即：兩項技術(shù)
迅捷、科學、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達的物流配送技術(shù)，是沃爾瑪?shù)靡匝杆侔l(fā)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項核心技術(shù)。
沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI——電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年）和1800余家供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS（Electronit Artice Surreillance）電子防盜系統(tǒng)使沃爾瑪商品失竊率降低50％。
“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯?！蹦壳?，沃爾瑪在全美擁有30個配送中心，服務(wù)于它的有3000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署。從任何一個中心出發(fā)，運貨卡車只需一天即可到達它所服務(wù)的商店。為了節(jié)約運費，60%的卡車在返回配送中心的途中，又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品。研究發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按1000億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少22億美元，比希爾斯少37億美元，數(shù)額相差驚人。
所謂“三”，即：三種關(guān)系
沃爾瑪在處理與顧客、員工及供應(yīng)商的關(guān)系上，尤其值得借鑒。
對待顧客，沃爾瑪認為，“顧客滿意是保證我們未來成功和成長的投資”。為此，沃爾瑪不僅要“天天平價”，讓利于顧客，還為顧客提供“無條件退款保證”和“高品質(zhì)服務(wù)”的擔保。
對待員工，沃爾瑪要讓他們每個人覺得自己是公司的重要一員。在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而被稱為合伙人（Associate）。面向每位員工，沃爾瑪實施其“利潤分紅計劃”、“購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”以及“獎學金計劃”等等。
為了改善與供應(yīng)商的關(guān)系，沃爾瑪和它的供應(yīng)商通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與之分享寶貴的商業(yè)信息。早在1990年，沃爾瑪?shù)?000家供貨商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，供貨商可通過沃爾瑪?shù)匿N售統(tǒng)計，及時準確地掌握自己產(chǎn)品的銷售情況，制訂更加富有針對性的生產(chǎn)計劃，從而不斷提高效率、降低成本。此外，沃爾瑪還為一些大型供應(yīng)商安排適當?shù)目臻g展示產(chǎn)品，這樣就可以與百貨公司和專賣店爭奪顧客。
所謂“一”，即：一個口號，“天天平價，始終如一”
沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，也不是低價處理庫存積壓商品或一朝一夕短暫的低價促銷活動，更不同于某些商場、專賣店為吸引客流而相互進行的惡意低價傾銷或一面提價，一面用打折來欺騙消費者，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。
所謂“二”，即：兩項技術(shù)
迅捷、科學、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達的物流配送技術(shù)，是沃爾瑪?shù)靡匝杆侔l(fā)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項核心技術(shù)。
沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用EDI——電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年）和1800余家供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，最早使用無線掃描搶（1988年），較早采用EAS（Electronit Artice Surreillance）電子防盜系統(tǒng)使沃爾瑪商品失竊率降低50％。
“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯?！蹦壳?，沃爾瑪在全美擁有30個配送中心，服務(wù)于它的有3000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署。從任何一個中心出發(fā)，運貨卡車只需一天即可到達它所服務(wù)的商店。為了節(jié)約運費，60%的卡車在返回配送中心的途中，又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品。研究發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按1000億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少22億美元，比希爾斯少37億美元，數(shù)額相差驚人。
所謂“三”，即：三種關(guān)系
沃爾瑪在處理與顧客、員工及供應(yīng)商的關(guān)系上，尤其值得借鑒。
對待顧客，沃爾瑪認為，“顧客滿意是保證我們未來成功和成長的投資”。為此，沃爾瑪不僅要“天天平價”，讓利于顧客，還為顧客提供“無條件退款保證”和“高品質(zhì)服務(wù)”的擔保。
對待員工，沃爾瑪要讓他們每個人覺得自己是公司的重要一員。在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而被稱為合伙人（Associate）。面向每位員工，沃爾瑪實施其“利潤分紅計劃”、“購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”以及“獎學金計劃”等等。
為了改善與供應(yīng)商的關(guān)系，沃爾瑪和它的供應(yīng)商通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與之分享寶貴的商業(yè)信息。早在1990年，沃爾瑪?shù)?000家供貨商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，供貨商可通過沃爾瑪?shù)匿N售統(tǒng)計，及時準確地掌握自己產(chǎn)品的銷售情況，制訂更加富有針對性的生產(chǎn)計劃，從而不斷提高效率、降低成本。此外，沃爾瑪還為一些大型供應(yīng)商安排適當?shù)目臻g展示產(chǎn)品，這樣就可以與百貨公司和專賣店爭奪顧客。