雖然核心力營銷是一種基于系統(tǒng)論的核心競爭力理論，但根據(jù)中國多數(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，它也強(qiáng)調(diào)，必須把具體業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，當(dāng)作構(gòu)建系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的前提條件！
老板要學(xué)會(huì)做減法
一家行業(yè)內(nèi)知名的藥品營銷公司，因?yàn)楦吖艿谋尘昂椭袊拍畹脑颍瑥拿绹鴰讉€(gè)投資行募集了幾筆資金，開始在中國做市場。
奇銳早在4年前就知道了這家公司，對其從歐美大型制藥企業(yè)代理這些企業(yè)沒有興趣做的小市場、品種，企業(yè)定位于細(xì)分市場的運(yùn)營思路非常贊賞，但該公司至今做了五六年，營業(yè)額始終徘徊不前、連年虧損。至今仍未看到走出困境的跡象。
思路清晰、不缺資金、產(chǎn)品豐富、高管有經(jīng)驗(yàn)、高速成長的市場，這樣的組合，公司怎么會(huì)徘徊不前呢？看起來非常不合邏輯。
奇銳有機(jī)會(huì)深入了解該企業(yè)后，才知道根源——也許該公司具備較強(qiáng)的國際背景的緣故，很容易拿到優(yōu)質(zhì)品種，結(jié)果從化妝品到處方藥、從女性洗液到皮膚科用藥，公司營業(yè)額不大，但代理的品種竟然超過幾十上百種。
優(yōu)勢應(yīng)用不當(dāng)就會(huì)變成劣勢；好產(chǎn)品太多，企業(yè)沒有能力消化，老板又不懂聚焦，好的產(chǎn)品也會(huì)變成企業(yè)的包袱。中國市場機(jī)會(huì)極多，中國的老板往往面臨著非常多的誘惑，這時(shí)候，老板更重要的是學(xué)會(huì)做減法。
以上面提到的企業(yè)為例，能拿到好產(chǎn)品本來是好事情；但再好的產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)缺乏品牌和渠道的時(shí)候，缺乏營銷能力的時(shí)候，也很難做好。這時(shí)候老板就要抵制各種好產(chǎn)品的誘惑，靜下心來研究市場，根據(jù)自己的情況，哪類那種產(chǎn)品市場最容易做，然后在選擇一兩種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品就可以了，然后傾注全力做好它。以中國市場之大，一個(gè)產(chǎn)品做到上億、幾個(gè)億，并不難，這樣企業(yè)早就擺脫了困境，等企業(yè)能夠贏利、有了足夠強(qiáng)的營銷團(tuán)隊(duì)之時(shí)，再去代理更多產(chǎn)品不遲。
所以作為老板，作為中國市場的老板，尤其要學(xué)會(huì)抵制誘惑，凡是不適合自己的項(xiàng)目、力量不足的項(xiàng)目，再好的項(xiàng)目，也要學(xué)會(huì)拒絕；一個(gè)企業(yè)已經(jīng)有了好多個(gè)項(xiàng)目，但多數(shù)不死不活怎么辦？學(xué)學(xué)韋爾奇，做不到、做不到優(yōu)勢明顯，該砍就砍，該賣就賣，我們一定要明白，丟掉了包袱，雄鷹才能高翔。
向毛主席學(xué)習(xí)用兵之道
商場如戰(zhàn)場，用兵之道的秘訣很多，但最核心的一條就是：集中優(yōu)勢兵力，在自己必勝之地開戰(zhàn)，將對手各個(gè)殲滅。
*失敗后，共產(chǎn)黨豎起大旗鬧革命，國民政府5次圍剿，國軍均被紅軍擊??；第五次差一點(diǎn)成功，如果不是國軍內(nèi)部矛盾叢生，紅軍很可能在大渡河邊做了石達(dá)開。前四次為什么成功，最后一次卻失敗了呢？
因?yàn)榍皫状蔚淖鲬?zhàn)指揮，以毛主席為首的紅軍高層遵循了“誘敵深入、各個(gè)擊破”的原則，雖然總體兵力居于弱勢，卻總能在具體的戰(zhàn)役中，占據(jù)局部優(yōu)勢；在第五次反圍剿中，博古把軍事指揮權(quán)完全交給了共產(chǎn)國際駐中國的軍事顧問李德。而李德只有第一次世界大戰(zhàn)中那種正規(guī)陣地戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，反對“誘敵深入”，命令紅軍全線出擊，企圖實(shí)現(xiàn)“御敵于國門之外”，結(jié)果差點(diǎn)讓紅軍成了太平軍。
古往今來，無數(shù)人總結(jié)的戰(zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)，無外乎“集中用兵、形成局部優(yōu)勢”?！秾O子兵法》說“十則攻之、倍則圍之”，就是這種思想的體現(xiàn)。毛主席一生指揮作戰(zhàn)，遵循了這一原則，幾乎百戰(zhàn)百勝。
戰(zhàn)場如此，商場如此！
在物理學(xué)上，我們把單位面積用得力叫做壓強(qiáng)；在商界，我們要獲得商業(yè)成功，為了在激烈的戰(zhàn)爭中勝出，取勝之道無他，就是必須提升自己在業(yè)務(wù)單元內(nèi)的精力和資源的投入強(qiáng)度，這樣即使你不夠強(qiáng)大，即使你沒有很多資源，你也有成功的可能性。
營銷大家史玉柱先生，是聚焦原則的狂熱信奉者，他的經(jīng)驗(yàn)一方面來自《*商法》、一方面來自于毛澤東的著作；但是更來自于自己的切身經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)巨人集團(tuán)在90年代高歌猛進(jìn)，進(jìn)入IT、服裝、地產(chǎn)、保健品等諸多行業(yè)的時(shí)候，巨人迅速垮臺(tái)，巨人集團(tuán)東山再起之后，史總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)說：任何一個(gè)行業(yè)，都必須做到第一第二才行，怎樣做到第一第二呢？這就必須遵循聚焦法則：將資源投放于必勝之地。
把戰(zhàn)場選在必勝之地
戰(zhàn)爭中如果有必勝的秘訣，那就是：把戰(zhàn)場設(shè)在自己必勝之地。所以軍事家，無不非常重視戰(zhàn)場地形地貌的偵查，只有掌握了充分的信息，在天時(shí)、地利、人和均具備的情況下，才會(huì)發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭。
同樣，企業(yè)家希望能夠獲勝，特別是規(guī)模型企業(yè)要進(jìn)入大的投資，也必須遵循這樣的法則——那就是審慎的調(diào)查項(xiàng)目情況，審慎的評估自己的能力和資源狀況，然后選擇自己最有獲勝把握的項(xiàng)目，并集中精力、全力運(yùn)作。
如果認(rèn)識(shí)不到自己能力的局限、盲目做項(xiàng)目，忽視了聚焦法則就會(huì)陷入失敗境地。記得聯(lián)想公司在2000年以后，啟動(dòng)了很多新項(xiàng)目，包括FM365、手機(jī)、IT服務(wù)等諸多業(yè)務(wù)，幾年以后，F(xiàn)M365以巨虧告終，手機(jī)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)基本從聯(lián)想剝離。同樣的例子也包括海爾公司投資電腦和手機(jī)、黑色家電等。
試想如果連海爾和聯(lián)想這樣的企業(yè)，投資相關(guān)領(lǐng)域都不能成功，我們怎樣才能保證全面開花的戰(zhàn)略能夠致勝呢？
常勝將軍長勝，只是因?yàn)樗麄冞x擇了最有把握獲勝的時(shí)機(jī)和戰(zhàn)場作戰(zhàn)而已，商業(yè)也是如此。
醫(yī)藥企業(yè)幾種聚焦方法
1、聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品
國內(nèi)不少知名制藥企業(yè)，其實(shí)只有一個(gè)或者兩個(gè)品種銷量能夠做大，但是這未嘗不是一種操作思路。
江西江中藥業(yè)長期以來依靠普藥“健胃消食片”支撐企業(yè)發(fā)展，如果我們研究一下江中藥業(yè)的報(bào)表，會(huì)發(fā)現(xiàn)江中藥業(yè)雖然也曾嘗試運(yùn)作新藥，但是卻并未獲得成功；同樣馬應(yīng)龍藥業(yè)依靠的是馬應(yīng)龍麝香痔瘡膏；這樣的企業(yè)還有很多，包括前面提到的山西桂龍藥業(yè)。這樣的企業(yè)雖然品種單一，但在資本市場上，卻受到資本市場的吹捧。
把自己的主要資源集中運(yùn)營少數(shù)、甚至一種優(yōu)勢品種，把產(chǎn)品的銷量盡量做大，這種思路，無疑對于創(chuàng)業(yè)型、起點(diǎn)不高的企業(yè)來說，極具可行性。
業(yè)務(wù)盡量簡單，在單一產(chǎn)品上盡量做大業(yè)務(wù)，看似風(fēng)險(xiǎn)極大，實(shí)際上，連風(fēng)投、產(chǎn)業(yè)投資者都很關(guān)注這樣的企業(yè)。
2008年4月，聯(lián)想弘毅1.8億元聯(lián)手廣州康臣藥業(yè)的消息，引起了業(yè)內(nèi)關(guān)注?？党妓帢I(yè)在業(yè)內(nèi)并不顯赫，為什么能吸引到資本方的巨額資金注入呢？
原來，康臣藥業(yè)坐擁業(yè)內(nèi)首個(gè)治療慢性腎病、且獲得中藥保密處方的尿毒清顆粒，年銷售額突破億元，而且銷量快速增長。康臣藥業(yè)之所以能夠獲得聯(lián)想弘毅的青睞，原因正在與該企業(yè)聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品的策略。
當(dāng)然，要成為這樣的企業(yè)，還是需要先決條件的，就是企業(yè)在單一產(chǎn)品上具備較大優(yōu)勢——是品種，并能夠在較長時(shí)間內(nèi)享有獨(dú)占優(yōu)勢；或者已具備了較強(qiáng)的品牌和銷售規(guī)模優(yōu)勢。
這種策略當(dāng)然也有缺陷，因?yàn)槠贩N越單一、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就越大——專利過期、被仿制、產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面新聞、競品跟進(jìn)等都容易影響到產(chǎn)品的份額。
2、聚焦于細(xì)分市場
正大天晴藥業(yè)是一家極有特色的制藥企業(yè)，該企業(yè)圍繞著醫(yī)院肝病市場，形成了系列產(chǎn)品組合——包括抗病毒、肝保健等多種藥品。配合以該企業(yè)在肝病科室內(nèi)的強(qiáng)大銷售團(tuán)隊(duì)，目前已經(jīng)在國內(nèi)確立了肝病領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
正大天晴的操作思路，實(shí)際上體現(xiàn)了正大醫(yī)藥的一貫投資思路——就是投資在細(xì)分市場內(nèi)占有優(yōu)勢的企業(yè)。正大醫(yī)藥自從進(jìn)入中國以來，已經(jīng)從該種思路上獲益巨大——正大醫(yī)藥轉(zhuǎn)讓專注于眼藥市場的正大福瑞寶，就獲得了數(shù)十倍的收益。
對于中小制藥企業(yè)來說，這種聚焦策略具備可行性。因?yàn)樗骖櫫说统杀竞透吒偁幈趬镜碾p重優(yōu)勢。聚焦于細(xì)分市場，企業(yè)更容易在目標(biāo)消費(fèi)群中建立起企業(yè)品牌以及擁有更牢固的客戶關(guān)系，這往往會(huì)降低企業(yè)推出新產(chǎn)品的成本，和抬高競爭對手跟進(jìn)的壁壘。
3、聚焦于區(qū)域市場
康恩貝集團(tuán)下屬英諾琺公司是一家銷售執(zhí)行能力極強(qiáng)的公司，在浙江第三終端的運(yùn)作中體現(xiàn)出來的執(zhí)行能力和管理能力，堪稱營銷經(jīng)典。
除了代理腸道品牌腸炎寧之外，該公司不為人所知的是，它運(yùn)作的“金奧康”（奧美啦唑腸溶片），僅僅在浙江省市場，就通過精耕細(xì)作區(qū)域市場，獲得了1億元以上的銷售額。憑借該產(chǎn)品運(yùn)營上體現(xiàn)出來的強(qiáng)大營銷執(zhí)行力，該企業(yè)又代理了江西天施康藥業(yè)的腸炎寧，開始進(jìn)軍全國。
類似英諾琺這樣在區(qū)域市場精耕細(xì)作，并獲得不俗業(yè)績的企業(yè)并不少。柏青發(fā)現(xiàn)有不少制藥企業(yè)只依靠少數(shù)品種、在區(qū)域市場內(nèi)集中投放資源，也獲得了很好的銷量。
這種策略雖然對保健品、OTC和處方藥來說具有普遍意義，對于依賴政策要求更高的處方藥，具有更大的可行性。
在哪種情況下，企業(yè)該選擇這種思路呢？柏青認(rèn)為：第一，企業(yè)不具備進(jìn)軍全國的條件；其次，企業(yè)在區(qū)域市場內(nèi)具有較強(qiáng)的地政關(guān)系和資源；第三，區(qū)域市場內(nèi)，企業(yè)的投入強(qiáng)度和執(zhí)行力能超過主要的競爭對手。
4、聚焦于渠道運(yùn)營
對于營銷型公司而言，并不擁有生產(chǎn)和研發(fā)能力，那么就必須選擇將渠道當(dāng)作自己最核心的資產(chǎn)來運(yùn)營。
由于中國市場并不成熟，能夠重視并不斷強(qiáng)化自己渠道的企業(yè)，往往能依賴渠道利潤，來并吞工業(yè)企業(yè)。
先聲藥業(yè)多年來，就依賴這其強(qiáng)大的營銷能力，不斷積累資本，并購優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前已經(jīng)躋身國內(nèi)一流民營制藥企業(yè)之中。
在先聲藥業(yè)的成長歷程中，渠道強(qiáng)大的營銷能力扮演了極其重要的角色，支撐先聲不斷并購廠家。而在發(fā)展過程中，雖然并購的企業(yè)越來越多，但先聲藥業(yè)對于營銷隊(duì)伍和渠道的把握卻始終如一。
正是渠道的高控制力和高效率，支撐了先聲藥業(yè)的擴(kuò)張，而先聲藥業(yè)也始終在強(qiáng)化該部分的能力，雖然擁有研發(fā)中心，擁有幾家生產(chǎn)企業(yè)，但渠道卻始終是先聲的競爭優(yōu)勢之根源。
國內(nèi)的制藥企業(yè)之一——揚(yáng)子江藥/考試大收集/業(yè)，其強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)更是其藥品制劑銷量躍居全國首位的根源。
在其它行業(yè)，包括娃哈哈、其能夠崛起也是因?yàn)槠洹扒缆?lián)銷體”帶來的強(qiáng)大渠道控制力和極高的分銷效率。對于相當(dāng)多的中國企業(yè)而言，渠道都是他們最核心的資產(chǎn)。
5、聚焦于品牌運(yùn)營
中國企業(yè)少有運(yùn)營品牌的強(qiáng)者，但作為一種策略，聚焦于品牌運(yùn)作，仍然值得探討。但柏青認(rèn)為，這種策略更適用于OTC企業(yè)。
對于OTC企業(yè)來說，所謂的品牌運(yùn)營，并不僅僅指向品牌管理技能，更重要的是，他們采購媒體的渠道和采購媒體的規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本優(yōu)勢。
今天的OTC和保健品市場上，能否用更低的價(jià)格采購到媒體、能否用更優(yōu)的傳播技巧去做好傳播，已經(jīng)成了OTC產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品能否勝出的核心要素。
遺憾的是，以媒體采購的規(guī)模和低成本制勝，似乎并沒有成為制藥企業(yè)家的角逐方向，盡管這恰恰是規(guī)模OTC企業(yè)容易獲得競爭優(yōu)勢的突破路徑。
這種策略的企業(yè)，哈爾濱制藥三廠等北派營銷的企業(yè)，是最類似于聚焦品牌運(yùn)營的企業(yè)。
老板要學(xué)會(huì)做減法
一家行業(yè)內(nèi)知名的藥品營銷公司，因?yàn)楦吖艿谋尘昂椭袊拍畹脑颍瑥拿绹鴰讉€(gè)投資行募集了幾筆資金，開始在中國做市場。
奇銳早在4年前就知道了這家公司，對其從歐美大型制藥企業(yè)代理這些企業(yè)沒有興趣做的小市場、品種，企業(yè)定位于細(xì)分市場的運(yùn)營思路非常贊賞，但該公司至今做了五六年，營業(yè)額始終徘徊不前、連年虧損。至今仍未看到走出困境的跡象。
思路清晰、不缺資金、產(chǎn)品豐富、高管有經(jīng)驗(yàn)、高速成長的市場，這樣的組合，公司怎么會(huì)徘徊不前呢？看起來非常不合邏輯。
奇銳有機(jī)會(huì)深入了解該企業(yè)后，才知道根源——也許該公司具備較強(qiáng)的國際背景的緣故，很容易拿到優(yōu)質(zhì)品種，結(jié)果從化妝品到處方藥、從女性洗液到皮膚科用藥，公司營業(yè)額不大，但代理的品種竟然超過幾十上百種。
優(yōu)勢應(yīng)用不當(dāng)就會(huì)變成劣勢；好產(chǎn)品太多，企業(yè)沒有能力消化，老板又不懂聚焦，好的產(chǎn)品也會(huì)變成企業(yè)的包袱。中國市場機(jī)會(huì)極多，中國的老板往往面臨著非常多的誘惑，這時(shí)候，老板更重要的是學(xué)會(huì)做減法。
以上面提到的企業(yè)為例，能拿到好產(chǎn)品本來是好事情；但再好的產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)缺乏品牌和渠道的時(shí)候，缺乏營銷能力的時(shí)候，也很難做好。這時(shí)候老板就要抵制各種好產(chǎn)品的誘惑，靜下心來研究市場，根據(jù)自己的情況，哪類那種產(chǎn)品市場最容易做，然后在選擇一兩種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品就可以了，然后傾注全力做好它。以中國市場之大，一個(gè)產(chǎn)品做到上億、幾個(gè)億，并不難，這樣企業(yè)早就擺脫了困境，等企業(yè)能夠贏利、有了足夠強(qiáng)的營銷團(tuán)隊(duì)之時(shí)，再去代理更多產(chǎn)品不遲。
所以作為老板，作為中國市場的老板，尤其要學(xué)會(huì)抵制誘惑，凡是不適合自己的項(xiàng)目、力量不足的項(xiàng)目，再好的項(xiàng)目，也要學(xué)會(huì)拒絕；一個(gè)企業(yè)已經(jīng)有了好多個(gè)項(xiàng)目，但多數(shù)不死不活怎么辦？學(xué)學(xué)韋爾奇，做不到、做不到優(yōu)勢明顯，該砍就砍，該賣就賣，我們一定要明白，丟掉了包袱，雄鷹才能高翔。
向毛主席學(xué)習(xí)用兵之道
商場如戰(zhàn)場，用兵之道的秘訣很多，但最核心的一條就是：集中優(yōu)勢兵力，在自己必勝之地開戰(zhàn)，將對手各個(gè)殲滅。
*失敗后，共產(chǎn)黨豎起大旗鬧革命，國民政府5次圍剿，國軍均被紅軍擊??；第五次差一點(diǎn)成功，如果不是國軍內(nèi)部矛盾叢生，紅軍很可能在大渡河邊做了石達(dá)開。前四次為什么成功，最后一次卻失敗了呢？
因?yàn)榍皫状蔚淖鲬?zhàn)指揮，以毛主席為首的紅軍高層遵循了“誘敵深入、各個(gè)擊破”的原則，雖然總體兵力居于弱勢，卻總能在具體的戰(zhàn)役中，占據(jù)局部優(yōu)勢；在第五次反圍剿中，博古把軍事指揮權(quán)完全交給了共產(chǎn)國際駐中國的軍事顧問李德。而李德只有第一次世界大戰(zhàn)中那種正規(guī)陣地戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，反對“誘敵深入”，命令紅軍全線出擊，企圖實(shí)現(xiàn)“御敵于國門之外”，結(jié)果差點(diǎn)讓紅軍成了太平軍。
古往今來，無數(shù)人總結(jié)的戰(zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)，無外乎“集中用兵、形成局部優(yōu)勢”?！秾O子兵法》說“十則攻之、倍則圍之”，就是這種思想的體現(xiàn)。毛主席一生指揮作戰(zhàn)，遵循了這一原則，幾乎百戰(zhàn)百勝。
戰(zhàn)場如此，商場如此！
在物理學(xué)上，我們把單位面積用得力叫做壓強(qiáng)；在商界，我們要獲得商業(yè)成功，為了在激烈的戰(zhàn)爭中勝出，取勝之道無他，就是必須提升自己在業(yè)務(wù)單元內(nèi)的精力和資源的投入強(qiáng)度，這樣即使你不夠強(qiáng)大，即使你沒有很多資源，你也有成功的可能性。
營銷大家史玉柱先生，是聚焦原則的狂熱信奉者，他的經(jīng)驗(yàn)一方面來自《*商法》、一方面來自于毛澤東的著作；但是更來自于自己的切身經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)巨人集團(tuán)在90年代高歌猛進(jìn)，進(jìn)入IT、服裝、地產(chǎn)、保健品等諸多行業(yè)的時(shí)候，巨人迅速垮臺(tái)，巨人集團(tuán)東山再起之后，史總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)說：任何一個(gè)行業(yè)，都必須做到第一第二才行，怎樣做到第一第二呢？這就必須遵循聚焦法則：將資源投放于必勝之地。
把戰(zhàn)場選在必勝之地
戰(zhàn)爭中如果有必勝的秘訣，那就是：把戰(zhàn)場設(shè)在自己必勝之地。所以軍事家，無不非常重視戰(zhàn)場地形地貌的偵查，只有掌握了充分的信息，在天時(shí)、地利、人和均具備的情況下，才會(huì)發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭。
同樣，企業(yè)家希望能夠獲勝，特別是規(guī)模型企業(yè)要進(jìn)入大的投資，也必須遵循這樣的法則——那就是審慎的調(diào)查項(xiàng)目情況，審慎的評估自己的能力和資源狀況，然后選擇自己最有獲勝把握的項(xiàng)目，并集中精力、全力運(yùn)作。
如果認(rèn)識(shí)不到自己能力的局限、盲目做項(xiàng)目，忽視了聚焦法則就會(huì)陷入失敗境地。記得聯(lián)想公司在2000年以后，啟動(dòng)了很多新項(xiàng)目，包括FM365、手機(jī)、IT服務(wù)等諸多業(yè)務(wù)，幾年以后，F(xiàn)M365以巨虧告終，手機(jī)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)基本從聯(lián)想剝離。同樣的例子也包括海爾公司投資電腦和手機(jī)、黑色家電等。
試想如果連海爾和聯(lián)想這樣的企業(yè)，投資相關(guān)領(lǐng)域都不能成功，我們怎樣才能保證全面開花的戰(zhàn)略能夠致勝呢？
常勝將軍長勝，只是因?yàn)樗麄冞x擇了最有把握獲勝的時(shí)機(jī)和戰(zhàn)場作戰(zhàn)而已，商業(yè)也是如此。
醫(yī)藥企業(yè)幾種聚焦方法
1、聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品
國內(nèi)不少知名制藥企業(yè)，其實(shí)只有一個(gè)或者兩個(gè)品種銷量能夠做大，但是這未嘗不是一種操作思路。
江西江中藥業(yè)長期以來依靠普藥“健胃消食片”支撐企業(yè)發(fā)展，如果我們研究一下江中藥業(yè)的報(bào)表，會(huì)發(fā)現(xiàn)江中藥業(yè)雖然也曾嘗試運(yùn)作新藥，但是卻并未獲得成功；同樣馬應(yīng)龍藥業(yè)依靠的是馬應(yīng)龍麝香痔瘡膏；這樣的企業(yè)還有很多，包括前面提到的山西桂龍藥業(yè)。這樣的企業(yè)雖然品種單一，但在資本市場上，卻受到資本市場的吹捧。
把自己的主要資源集中運(yùn)營少數(shù)、甚至一種優(yōu)勢品種，把產(chǎn)品的銷量盡量做大，這種思路，無疑對于創(chuàng)業(yè)型、起點(diǎn)不高的企業(yè)來說，極具可行性。
業(yè)務(wù)盡量簡單，在單一產(chǎn)品上盡量做大業(yè)務(wù)，看似風(fēng)險(xiǎn)極大，實(shí)際上，連風(fēng)投、產(chǎn)業(yè)投資者都很關(guān)注這樣的企業(yè)。
2008年4月，聯(lián)想弘毅1.8億元聯(lián)手廣州康臣藥業(yè)的消息，引起了業(yè)內(nèi)關(guān)注?？党妓帢I(yè)在業(yè)內(nèi)并不顯赫，為什么能吸引到資本方的巨額資金注入呢？
原來，康臣藥業(yè)坐擁業(yè)內(nèi)首個(gè)治療慢性腎病、且獲得中藥保密處方的尿毒清顆粒，年銷售額突破億元，而且銷量快速增長。康臣藥業(yè)之所以能夠獲得聯(lián)想弘毅的青睞，原因正在與該企業(yè)聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品的策略。
當(dāng)然，要成為這樣的企業(yè)，還是需要先決條件的，就是企業(yè)在單一產(chǎn)品上具備較大優(yōu)勢——是品種，并能夠在較長時(shí)間內(nèi)享有獨(dú)占優(yōu)勢；或者已具備了較強(qiáng)的品牌和銷售規(guī)模優(yōu)勢。
這種策略當(dāng)然也有缺陷，因?yàn)槠贩N越單一、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就越大——專利過期、被仿制、產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面新聞、競品跟進(jìn)等都容易影響到產(chǎn)品的份額。
2、聚焦于細(xì)分市場
正大天晴藥業(yè)是一家極有特色的制藥企業(yè)，該企業(yè)圍繞著醫(yī)院肝病市場，形成了系列產(chǎn)品組合——包括抗病毒、肝保健等多種藥品。配合以該企業(yè)在肝病科室內(nèi)的強(qiáng)大銷售團(tuán)隊(duì)，目前已經(jīng)在國內(nèi)確立了肝病領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
正大天晴的操作思路，實(shí)際上體現(xiàn)了正大醫(yī)藥的一貫投資思路——就是投資在細(xì)分市場內(nèi)占有優(yōu)勢的企業(yè)。正大醫(yī)藥自從進(jìn)入中國以來，已經(jīng)從該種思路上獲益巨大——正大醫(yī)藥轉(zhuǎn)讓專注于眼藥市場的正大福瑞寶，就獲得了數(shù)十倍的收益。
對于中小制藥企業(yè)來說，這種聚焦策略具備可行性。因?yàn)樗骖櫫说统杀竞透吒偁幈趬镜碾p重優(yōu)勢。聚焦于細(xì)分市場，企業(yè)更容易在目標(biāo)消費(fèi)群中建立起企業(yè)品牌以及擁有更牢固的客戶關(guān)系，這往往會(huì)降低企業(yè)推出新產(chǎn)品的成本，和抬高競爭對手跟進(jìn)的壁壘。
3、聚焦于區(qū)域市場
康恩貝集團(tuán)下屬英諾琺公司是一家銷售執(zhí)行能力極強(qiáng)的公司，在浙江第三終端的運(yùn)作中體現(xiàn)出來的執(zhí)行能力和管理能力，堪稱營銷經(jīng)典。
除了代理腸道品牌腸炎寧之外，該公司不為人所知的是，它運(yùn)作的“金奧康”（奧美啦唑腸溶片），僅僅在浙江省市場，就通過精耕細(xì)作區(qū)域市場，獲得了1億元以上的銷售額。憑借該產(chǎn)品運(yùn)營上體現(xiàn)出來的強(qiáng)大營銷執(zhí)行力，該企業(yè)又代理了江西天施康藥業(yè)的腸炎寧，開始進(jìn)軍全國。
類似英諾琺這樣在區(qū)域市場精耕細(xì)作，并獲得不俗業(yè)績的企業(yè)并不少。柏青發(fā)現(xiàn)有不少制藥企業(yè)只依靠少數(shù)品種、在區(qū)域市場內(nèi)集中投放資源，也獲得了很好的銷量。
這種策略雖然對保健品、OTC和處方藥來說具有普遍意義，對于依賴政策要求更高的處方藥，具有更大的可行性。
在哪種情況下，企業(yè)該選擇這種思路呢？柏青認(rèn)為：第一，企業(yè)不具備進(jìn)軍全國的條件；其次，企業(yè)在區(qū)域市場內(nèi)具有較強(qiáng)的地政關(guān)系和資源；第三，區(qū)域市場內(nèi)，企業(yè)的投入強(qiáng)度和執(zhí)行力能超過主要的競爭對手。
4、聚焦于渠道運(yùn)營
對于營銷型公司而言，并不擁有生產(chǎn)和研發(fā)能力，那么就必須選擇將渠道當(dāng)作自己最核心的資產(chǎn)來運(yùn)營。
由于中國市場并不成熟，能夠重視并不斷強(qiáng)化自己渠道的企業(yè)，往往能依賴渠道利潤，來并吞工業(yè)企業(yè)。
先聲藥業(yè)多年來，就依賴這其強(qiáng)大的營銷能力，不斷積累資本，并購優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前已經(jīng)躋身國內(nèi)一流民營制藥企業(yè)之中。
在先聲藥業(yè)的成長歷程中，渠道強(qiáng)大的營銷能力扮演了極其重要的角色，支撐先聲不斷并購廠家。而在發(fā)展過程中，雖然并購的企業(yè)越來越多，但先聲藥業(yè)對于營銷隊(duì)伍和渠道的把握卻始終如一。
正是渠道的高控制力和高效率，支撐了先聲藥業(yè)的擴(kuò)張，而先聲藥業(yè)也始終在強(qiáng)化該部分的能力，雖然擁有研發(fā)中心，擁有幾家生產(chǎn)企業(yè)，但渠道卻始終是先聲的競爭優(yōu)勢之根源。
國內(nèi)的制藥企業(yè)之一——揚(yáng)子江藥/考試大收集/業(yè)，其強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)更是其藥品制劑銷量躍居全國首位的根源。
在其它行業(yè)，包括娃哈哈、其能夠崛起也是因?yàn)槠洹扒缆?lián)銷體”帶來的強(qiáng)大渠道控制力和極高的分銷效率。對于相當(dāng)多的中國企業(yè)而言，渠道都是他們最核心的資產(chǎn)。
5、聚焦于品牌運(yùn)營
中國企業(yè)少有運(yùn)營品牌的強(qiáng)者，但作為一種策略，聚焦于品牌運(yùn)作，仍然值得探討。但柏青認(rèn)為，這種策略更適用于OTC企業(yè)。
對于OTC企業(yè)來說，所謂的品牌運(yùn)營，并不僅僅指向品牌管理技能，更重要的是，他們采購媒體的渠道和采購媒體的規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本優(yōu)勢。
今天的OTC和保健品市場上，能否用更低的價(jià)格采購到媒體、能否用更優(yōu)的傳播技巧去做好傳播，已經(jīng)成了OTC產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品能否勝出的核心要素。
遺憾的是，以媒體采購的規(guī)模和低成本制勝，似乎并沒有成為制藥企業(yè)家的角逐方向，盡管這恰恰是規(guī)模OTC企業(yè)容易獲得競爭優(yōu)勢的突破路徑。
這種策略的企業(yè)，哈爾濱制藥三廠等北派營銷的企業(yè)，是最類似于聚焦品牌運(yùn)營的企業(yè)。