20世紀90年代以來，我國對中小企業(yè)的發(fā)展問題給予了高度的重視，采取多種措施鼓勵和扶持中小企業(yè)的發(fā)展。在此期間，我國中小企業(yè)已經基本走過了發(fā)展壯大和整合的歷程，大批中小企業(yè)進入高速成長期。同時由于行業(yè)競爭的加劇和自身發(fā)展的需要，很多成長期的中小企業(yè)選擇擴張戰(zhàn)略來增強競爭力和提升企業(yè)價值。而且從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一擴張型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有擴張型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，擴張能夠創(chuàng)造更高的生產經營效率和效益。但盲目的擴張犧牲了一批本來優(yōu)秀的企業(yè)，也導致一批蓄意擴張的企業(yè)遲遲不敢實施擴張戰(zhàn)略而貽誤了發(fā)展機會。因此，如何科學的運作擴張戰(zhàn)略成為成長期中小企業(yè)應該思考和面對的問題。
一、中小企業(yè)現存的發(fā)展制約點和面臨的發(fā)展機遇
截止到2006年10月，我國中小企業(yè)數目達到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數的99.8%，經工商部門注冊的中小企業(yè)數量達到430多萬戶，考|試/大中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的58%，上繳稅額占50.2%。不容置否，中小企業(yè)已經是國民經濟的重要組成部分，但據統(tǒng)計：我國中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產品平均壽命只有2.9年，目前中國的很多中小企業(yè)都是隨著一個好產品生命周期的結束而消亡。究其原因，除了中小企業(yè)融資困難這一外部因素外，中小企業(yè)的發(fā)展障礙主要體現在戰(zhàn)略缺失。
很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期積累了一定的社會資源和內部優(yōu)勢、擁有了一定的市場地位，可是由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的支撐，導致企業(yè)在進入上升的發(fā)展通道之時，企業(yè)發(fā)展受到嚴重制約。戰(zhàn)略缺失引發(fā)的問題主要有以下表現：1、對企業(yè)的未來發(fā)展方向和途徑認識不清晰，沒有明確的發(fā)展目標，企業(yè)處于盲目發(fā)展狀態(tài)。2、企業(yè)沿用原有的管理模式和組織架構，與企業(yè)現有業(yè)務產生沖突，以至于管理混亂、企業(yè)運營陷入困境。3、對外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化不敏感、戰(zhàn)略環(huán)境分析很難深入，未進行系統(tǒng)的市場調研和市場分析，不能隨市場的變化調整經營方針，錯失市場機會或市場機會和內部資源不相匹配。4、只考慮企業(yè)眼前的利益，而忽視企業(yè)長遠利益，沒有形成健康、持續(xù)的發(fā)展局面。多種問題導致企業(yè)發(fā)展受阻，在企業(yè)還未進入成熟期就過早夭折。
中小企業(yè)在內部管理不知提升的同時，發(fā)展機遇撲面而來。2002年，中國第一部關于中小企業(yè)的專門法律《中小企業(yè)促進法》頒布實施；2005年，國務院頒布了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發(fā)展的若干意見》，即俗稱的“非公36條”。兩部法律對于中小企業(yè)的發(fā)展具有里程碑的意義，不僅將中小企業(yè)的發(fā)展推向了法制化軌道、肯定了中小企業(yè)的法律地位、消除了中小企業(yè)發(fā)展的體制性障礙、確立了平等的市場主體地位、實現了公平競爭，而且在完善了對中小企業(yè)的財稅、融資等金融支持。另外，《關于加強中小企業(yè)信用擔保體系建設的意見》、《中小企業(yè)信用擔保管理辦法》等一系列解決中小企業(yè)融資問題的相關政策即將出臺，屆時會進一步促進中小企業(yè)的發(fā)展。
種種跡象表明：國家越來越鼓勵和支持中小企業(yè)的發(fā)展，可以說中小企業(yè)迎來了一個發(fā)展的春天。在利好的宏觀環(huán)境下，更多的中小企業(yè)應該抓住機遇，以發(fā)展戰(zhàn)略為指導，梳理內部管理，實施擴張戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模和提高企業(yè)利潤。
二、中小企業(yè)擴張戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)在制定擴張戰(zhàn)略之前，一般應該運用邁克爾.波特的“PEST模型”分析企業(yè)所處的法律政策環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境等宏觀因素，運用“五力模型”和“行業(yè)市場集中度模型”分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和競爭格局，加入收藏在此基礎上，結合SWOT模型或通用矩陣綜合分析企業(yè)的內外部環(huán)境，找出企業(yè)的發(fā)展機會，通過行業(yè)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力分析，從而制定擴張戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)自身實力較弱，抗風險能力不強，所以企業(yè)的擴張戰(zhàn)略制定和選擇要遵循科學謹慎的原則。
目前，擴張戰(zhàn)略一般包括三種類型：使用單一產品或服務的聚焦戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略。下面就三種擴張戰(zhàn)略的特點進行分析，以便尋求最適合企業(yè)自身的擴張戰(zhàn)略。
1、使用單一產品或服務的集中增長戰(zhàn)略，即聚焦戰(zhàn)略
聚焦戰(zhàn)略就是企業(yè)通過集中自身資源能力和組織精力向特定的目標客戶提供他們真正需要的產品和服務。該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化，能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競爭力。
一般企業(yè)實施集中型戰(zhàn)略的原因在于：
在相關市場內缺少一個完善的產品系列（產品系列缺口）；
通往相關市場或在相關市場內的銷售渠道體系不完整或不健全（渠道缺口）；
現有的市場潛力沒有得到充分利用（利用缺口）；
競爭對手存在銷售缺口（銷售缺口）。
可以運用下圖的增長策略來滿足這些缺口：
圖1縮小缺口的增長型戰(zhàn)略
但是運用單一產品或服務的擴張戰(zhàn)略風險較大，因為一旦企業(yè)的產品或服務的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。
2、多元化戰(zhàn)略
不相關多元化：
一般企業(yè)的優(yōu)勢在于行業(yè)經驗和技術的積累，以及現有的市場。選擇不相關多元化，意味著不能運用企業(yè)現有的優(yōu)勢資源，一切從新開始，包括摸索行業(yè)情況、市場開發(fā)等，如果行業(yè)選擇正確、后期經營恰當的話，企業(yè)可以迅速盈利，但這種狀況對剛進入陌生行業(yè)的后來者來說很難實現。進入不帶來戰(zhàn)略匹配價值和協(xié)同效應的經營領域對于一般企業(yè)來說不是明智的選擇，根據對100家中國知名失敗企業(yè)的初步研究顯示，中國企業(yè)擴張失敗的第一個因素就是非相關多元化，非相關多元化可能是一條企業(yè)快速成長之路，也絕對是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。而且，如果企業(yè)的實力較弱，重新開拓新的市場將帶來資金的壓力，也沒有力量直接兼并成形的企業(yè)，利用其現有的資源。
相關多元化：
是指進入與企業(yè)現在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似、而且能夠為企業(yè)的以下方面帶來不同機會的經營業(yè)務之間，這些方面包括技術分享、對相同的供應商形成更強的討價還價力量、分享共同的銷售渠道和銷售力量、使用共同的銷售機構和同樣的批發(fā)商或零售商、聯合售后服務、共同創(chuàng)建或使用同一知名商標、將具有競爭力的有價值的技術或生產能力從現有業(yè)務轉移到剛剛進入的業(yè)務、合并相同或相似的價值鏈活動以獲得更低的經營成本。
相關多元化是一種使用最多、也最有吸引力的擴張戰(zhàn)略，因為它創(chuàng)造了將存在于不同的經營業(yè)務價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關系轉變成競爭優(yōu)勢的機會。當一個企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略進入存在于如下機會的經營領域時，它就相對于尚未進行多元化經營或者多元化的方式還未能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略匹配利益的競爭對手們獲得了競爭優(yōu)勢。這些機會包括：（1）將專有的技能技術或生產能力由一種經營轉到另一種經營中去；（2）合并不同經營業(yè)務的相關活動，降低經營成本；（3）在新進入的經營業(yè)務中借用企業(yè)原有品牌的信譽；（4）能夠為自身營造有價值的競爭能力的協(xié)作方式而實施相關的價值鏈活動。一家多元化經營的企業(yè)其各業(yè)務之間的相關性越大，技術移植和合并相關活動來降低經營成本的機會，以及協(xié)同創(chuàng)造新資源能力和生產能力的機會就越大，同時創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的窗口就越大，獲取戰(zhàn)略匹配利益的多元化經營企業(yè)能夠獲得比各業(yè)務分別采用獨立戰(zhàn)略所獲得的總和還要大的業(yè)績。加入收藏企業(yè)成功實施多元化戰(zhàn)略的前提是積極尋求相近的價值鏈配對點并有效組合個相近業(yè)務。
3、一體化戰(zhàn)略
橫向一體化：
即水平一體化，通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，是企業(yè)生產能力擴張的一種形式，這種擴張相對較為容易和迅速。這在規(guī)模經濟性明顯的產業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經濟，降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。但橫向一體化戰(zhàn)略需要大量的資金，而且實施時會遭遇企業(yè)和被收購企業(yè)之間管理協(xié)調的問題，特別是企業(yè)文化的融合問題。
縱向一體化：
既是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種擴張戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。
前向一體化一般是指生產原材料或半成品的企業(yè)，根據市場需要和生產技術可能的條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經濟聯合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展。
一、中小企業(yè)現存的發(fā)展制約點和面臨的發(fā)展機遇
截止到2006年10月，我國中小企業(yè)數目達到4200多萬戶，占全國企業(yè)總數的99.8%，經工商部門注冊的中小企業(yè)數量達到430多萬戶，考|試/大中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的58%，上繳稅額占50.2%。不容置否，中小企業(yè)已經是國民經濟的重要組成部分，但據統(tǒng)計：我國中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產品平均壽命只有2.9年，目前中國的很多中小企業(yè)都是隨著一個好產品生命周期的結束而消亡。究其原因，除了中小企業(yè)融資困難這一外部因素外，中小企業(yè)的發(fā)展障礙主要體現在戰(zhàn)略缺失。
很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期積累了一定的社會資源和內部優(yōu)勢、擁有了一定的市場地位，可是由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的支撐，導致企業(yè)在進入上升的發(fā)展通道之時，企業(yè)發(fā)展受到嚴重制約。戰(zhàn)略缺失引發(fā)的問題主要有以下表現：1、對企業(yè)的未來發(fā)展方向和途徑認識不清晰，沒有明確的發(fā)展目標，企業(yè)處于盲目發(fā)展狀態(tài)。2、企業(yè)沿用原有的管理模式和組織架構，與企業(yè)現有業(yè)務產生沖突，以至于管理混亂、企業(yè)運營陷入困境。3、對外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化不敏感、戰(zhàn)略環(huán)境分析很難深入，未進行系統(tǒng)的市場調研和市場分析，不能隨市場的變化調整經營方針，錯失市場機會或市場機會和內部資源不相匹配。4、只考慮企業(yè)眼前的利益，而忽視企業(yè)長遠利益，沒有形成健康、持續(xù)的發(fā)展局面。多種問題導致企業(yè)發(fā)展受阻，在企業(yè)還未進入成熟期就過早夭折。
中小企業(yè)在內部管理不知提升的同時，發(fā)展機遇撲面而來。2002年，中國第一部關于中小企業(yè)的專門法律《中小企業(yè)促進法》頒布實施；2005年，國務院頒布了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發(fā)展的若干意見》，即俗稱的“非公36條”。兩部法律對于中小企業(yè)的發(fā)展具有里程碑的意義，不僅將中小企業(yè)的發(fā)展推向了法制化軌道、肯定了中小企業(yè)的法律地位、消除了中小企業(yè)發(fā)展的體制性障礙、確立了平等的市場主體地位、實現了公平競爭，而且在完善了對中小企業(yè)的財稅、融資等金融支持。另外，《關于加強中小企業(yè)信用擔保體系建設的意見》、《中小企業(yè)信用擔保管理辦法》等一系列解決中小企業(yè)融資問題的相關政策即將出臺，屆時會進一步促進中小企業(yè)的發(fā)展。
種種跡象表明：國家越來越鼓勵和支持中小企業(yè)的發(fā)展，可以說中小企業(yè)迎來了一個發(fā)展的春天。在利好的宏觀環(huán)境下，更多的中小企業(yè)應該抓住機遇，以發(fā)展戰(zhàn)略為指導，梳理內部管理，實施擴張戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模和提高企業(yè)利潤。
二、中小企業(yè)擴張戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)在制定擴張戰(zhàn)略之前，一般應該運用邁克爾.波特的“PEST模型”分析企業(yè)所處的法律政策環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境等宏觀因素，運用“五力模型”和“行業(yè)市場集中度模型”分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和競爭格局，加入收藏在此基礎上，結合SWOT模型或通用矩陣綜合分析企業(yè)的內外部環(huán)境，找出企業(yè)的發(fā)展機會，通過行業(yè)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力分析，從而制定擴張戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)自身實力較弱，抗風險能力不強，所以企業(yè)的擴張戰(zhàn)略制定和選擇要遵循科學謹慎的原則。
目前，擴張戰(zhàn)略一般包括三種類型：使用單一產品或服務的聚焦戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略。下面就三種擴張戰(zhàn)略的特點進行分析，以便尋求最適合企業(yè)自身的擴張戰(zhàn)略。
1、使用單一產品或服務的集中增長戰(zhàn)略，即聚焦戰(zhàn)略
聚焦戰(zhàn)略就是企業(yè)通過集中自身資源能力和組織精力向特定的目標客戶提供他們真正需要的產品和服務。該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化，能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務，從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競爭力。
一般企業(yè)實施集中型戰(zhàn)略的原因在于：
在相關市場內缺少一個完善的產品系列（產品系列缺口）；
通往相關市場或在相關市場內的銷售渠道體系不完整或不健全（渠道缺口）；
現有的市場潛力沒有得到充分利用（利用缺口）；
競爭對手存在銷售缺口（銷售缺口）。
可以運用下圖的增長策略來滿足這些缺口：
圖1縮小缺口的增長型戰(zhàn)略
但是運用單一產品或服務的擴張戰(zhàn)略風險較大，因為一旦企業(yè)的產品或服務的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。
2、多元化戰(zhàn)略
不相關多元化：
一般企業(yè)的優(yōu)勢在于行業(yè)經驗和技術的積累，以及現有的市場。選擇不相關多元化，意味著不能運用企業(yè)現有的優(yōu)勢資源，一切從新開始，包括摸索行業(yè)情況、市場開發(fā)等，如果行業(yè)選擇正確、后期經營恰當的話，企業(yè)可以迅速盈利，但這種狀況對剛進入陌生行業(yè)的后來者來說很難實現。進入不帶來戰(zhàn)略匹配價值和協(xié)同效應的經營領域對于一般企業(yè)來說不是明智的選擇，根據對100家中國知名失敗企業(yè)的初步研究顯示，中國企業(yè)擴張失敗的第一個因素就是非相關多元化，非相關多元化可能是一條企業(yè)快速成長之路，也絕對是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。而且，如果企業(yè)的實力較弱，重新開拓新的市場將帶來資金的壓力，也沒有力量直接兼并成形的企業(yè)，利用其現有的資源。
相關多元化：
是指進入與企業(yè)現在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似、而且能夠為企業(yè)的以下方面帶來不同機會的經營業(yè)務之間，這些方面包括技術分享、對相同的供應商形成更強的討價還價力量、分享共同的銷售渠道和銷售力量、使用共同的銷售機構和同樣的批發(fā)商或零售商、聯合售后服務、共同創(chuàng)建或使用同一知名商標、將具有競爭力的有價值的技術或生產能力從現有業(yè)務轉移到剛剛進入的業(yè)務、合并相同或相似的價值鏈活動以獲得更低的經營成本。
相關多元化是一種使用最多、也最有吸引力的擴張戰(zhàn)略，因為它創(chuàng)造了將存在于不同的經營業(yè)務價值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關系轉變成競爭優(yōu)勢的機會。當一個企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略進入存在于如下機會的經營領域時，它就相對于尚未進行多元化經營或者多元化的方式還未能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略匹配利益的競爭對手們獲得了競爭優(yōu)勢。這些機會包括：（1）將專有的技能技術或生產能力由一種經營轉到另一種經營中去；（2）合并不同經營業(yè)務的相關活動，降低經營成本；（3）在新進入的經營業(yè)務中借用企業(yè)原有品牌的信譽；（4）能夠為自身營造有價值的競爭能力的協(xié)作方式而實施相關的價值鏈活動。一家多元化經營的企業(yè)其各業(yè)務之間的相關性越大，技術移植和合并相關活動來降低經營成本的機會，以及協(xié)同創(chuàng)造新資源能力和生產能力的機會就越大，同時創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的窗口就越大，獲取戰(zhàn)略匹配利益的多元化經營企業(yè)能夠獲得比各業(yè)務分別采用獨立戰(zhàn)略所獲得的總和還要大的業(yè)績。加入收藏企業(yè)成功實施多元化戰(zhàn)略的前提是積極尋求相近的價值鏈配對點并有效組合個相近業(yè)務。
3、一體化戰(zhàn)略
橫向一體化：
即水平一體化，通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，是企業(yè)生產能力擴張的一種形式，這種擴張相對較為容易和迅速。這在規(guī)模經濟性明顯的產業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經濟，降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。但橫向一體化戰(zhàn)略需要大量的資金，而且實施時會遭遇企業(yè)和被收購企業(yè)之間管理協(xié)調的問題，特別是企業(yè)文化的融合問題。
縱向一體化：
既是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種擴張戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。
前向一體化一般是指生產原材料或半成品的企業(yè)，根據市場需要和生產技術可能的條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經濟聯合體，以促進企業(yè)的不斷成長和發(fā)展。