采訪楊福金可謂一波三折，記者的訪談不得不次中斷，他可真忙！管理魯花集團20個分廠、69個分公司的財務工作能不忙嗎？但是即便再忙，楊福金卻忙而不亂、忙中有序，他都能做到心中有數(shù)、總攬全局。
外表謙和的楊福金工作中也會發(fā)火，一絲不茍，絕不含糊。這和他的軍人出身不無關(guān)系，1965年，楊福金參軍以后當了五年的通訊兵，他意識到信息是連接社會的重要紐帶，從那時起信息就在楊福金的心里扎下了根。雖然后來楊福金參加自考學的是會計專業(yè)，盡管他操作電腦不如電腦專家那么專業(yè)，但對信息的濃厚興趣，使他對會計信息化的處理有著獨到的視角。
讓集團財務起航
“大企業(yè)的經(jīng)營必須要保證內(nèi)部機制規(guī)范的統(tǒng)一，這是管理工作的基礎所在，管理工作更要講求效率。財務管理工作的核心基礎是使財務核算正確，財務信息化的運用不是簡單的填制表格，而是要將企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售指標、材料采購等財務信息固化、高效，達到規(guī)范化運作，靠著信息化系統(tǒng)的助力，魯花集團的財務數(shù)據(jù)考核已經(jīng)可以實時監(jiān)控。集團內(nèi)部的銷售考核指標在一定范圍內(nèi)的透明管理、在銷售部門的指標共享、業(yè)務部門的電子光榮榜給了業(yè)務人員很好的激勵，財務部和業(yè)務部不再是各自為營，財務部對于業(yè)務部門的應收賬款一改過去催了又催的狀況，業(yè)務部門對財務部門的排斥和抵觸情緒也逐漸消除?！碧崞鹦畔⒒?，楊福金的興致極高。
楊福金應魯花集團董事長孫孟全之邀，上崗后不久就開始琢磨怎樣提高集團的財務管理效率。2005年魯花集團與浪潮集團合作，利用半年時間在魯花集團20個分廠、69個分公司同時大規(guī)模實施了浪潮GS產(chǎn)品的集團財務、集團供應鏈、決策支持系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)并獲得成功。
2006年魯花集團實現(xiàn)了集團、公司一套賬，集團一體化使得企業(yè)可以查詢每一種資產(chǎn)在全集團的分布情況，可以從集團合并報表聯(lián)查到子公司的報表、賬薄、憑證、原始單據(jù)。信息化將財務基礎管理與業(yè)務基礎管理緊密地結(jié)合在一起，將各項基礎工作的單據(jù)流程規(guī)范化，不管從什么單位來的人員，到了魯花就按信息化規(guī)范的流程處理業(yè)務、提供報表。
“花生米原料收購的價格計算是按照多項質(zhì)量指標進行計算的，有按質(zhì)量指標加減單價的，有扣重量的，采購部門的統(tǒng)計難題一直難于解決。在采用了浪潮原料收購子系統(tǒng)之后，我們實現(xiàn)了與地衡系統(tǒng)的無縫銜接，與質(zhì)量檢查、財務結(jié)算的有機集成，實現(xiàn)了采購價格的自動形成，工作變得輕松起來，從而簡化了流程，提高了效率。集團合并會計報表，原來需要十幾天，現(xiàn)在只需要三天?！睏罡＝鸶吲d地說。
如今，魯花集團系統(tǒng)報表全部替代了手工業(yè)務報表，魯花信息化與防偽稅控系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、手機短信系統(tǒng)、地衡系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫銜接，這些新系統(tǒng)的采用提高了數(shù)據(jù)采集的準確性，為魯花集團財務管理創(chuàng)新增添了亮麗的一筆。
讓管理制度落地
“信息化的威力再大，也是一個輔助工具，必須有制度為保證，缺少了制度，信息化的效率就會大為遜色?！?002年楊福金來到魯花集團，上任的第一把“火”就是火燒財務制度。
楊福金發(fā)現(xiàn)魯花集團運用的財務管理制度來自一家管理咨詢公司，而這些制度的制定者是剛畢業(yè)不久的學生，與集團的實際情況根本不相符，怎么能讓集團財務云朵里種白菜？
說辦就辦，在摸清情況之后，2002年下半年，楊福金立即召集集團分公司財務負責人，讓大家一起制定制度，從下到上，通過匯總之后制定出新的財務管理制度。用了四個月的時間，2003年新財務管理制度開始執(zhí)行。接著是組織培訓，財務人員理解、接受了新制度，這制度貼近魯花、符合魯花，是魯花人自己的財務制度，魯花人怎能不歡迎？
讓“魯花”香飄萬家
新財務制度在魯花集團推行以后，集團財務逐步穩(wěn)健，楊福金念念不忘的還是銷售部門，花甲之年的他常會到北京銷售部門看看，和銷售人員聊聊。
通過充分的溝通，楊福金使魯花集團實現(xiàn)了業(yè)務高度協(xié)同。協(xié)同就是管理，協(xié)同就是控制。魯花集團有3000多經(jīng)銷商，兩萬多客戶，業(yè)務一環(huán)扣一環(huán)，實現(xiàn)了集團業(yè)務的高度協(xié)同，一張單據(jù)三方記賬，信息高度共享。三方寄售業(yè)務解決了魯花集團對全國性的連鎖銷售業(yè)務的難題?？蛻粜庞每刂茖嵤┲?，應收賬款周轉(zhuǎn)率由四年前的110天，加速到現(xiàn)在的16天，兩年多基本沒有發(fā)生應收賬款的呆壞賬損失。
對于分公司往來賬款的規(guī)定：分公司財務人員負責往來款項的日常管理，按資產(chǎn)管理部的要求上報各種往來款項報表，協(xié)助業(yè)務員及其他經(jīng)手人員與客戶對賬，負責對應收賬款進行催收、預警，對因財務人員未認真執(zhí)行財務制度及公司其他制度造成的呆壞賬損失，負追討或賠償損失的連帶責任。執(zhí)行起來魯花集團按制度辦事，對于整個集團的銷售人員都毫不含糊，呆壞賬損失在內(nèi)部得到了徹底根治。
內(nèi)部問題解決了，楊福金下一步采用的就是對外攻略——在授信額度上做文章?！皩召~款的管理采取授信額度和授信期限相結(jié)合的管理辦法，首先由分公司經(jīng)理、會計、業(yè)務人員對所有客戶的信用情況進行評估，按信用等級分別授予不同的賒銷金額及結(jié)款期限，報大區(qū)經(jīng)理批準，上報商務總部、資產(chǎn)管理部備案；資產(chǎn)管理部根據(jù)大區(qū)經(jīng)理批準的授信額度和期限進行監(jiān)管，對超過信用額度或結(jié)款期限仍未結(jié)款的，向分公司提出預警，對出現(xiàn)的問題及時監(jiān)督解決，并根據(jù)本規(guī)定的獎懲條例分清責任，做出獎懲決定，報商務總部部長批準，并監(jiān)督執(zhí)行?！睏罡＝鸱畔聞偨油甑碾娫挘瑢τ浾哒f：“制度在制定時覺得煩瑣，可是一旦合理的制度有效地執(zhí)行之后，你就會嘗到甜頭。”
楊福金做事一向不會顧此失彼，對于市場經(jīng)濟環(huán)境中的大風大浪一向從容應對。從去年起，許多行業(yè)的原材料一路飛漲，花生米也由4.6元每公斤漲到7元多。怎么辦？原材料幾乎成倍漲價，可是是花生油成品的漲價卻是微調(diào)，不能把漲價的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，不能失去市場，又不能讓企業(yè)的盈利下降。沒有現(xiàn)成的答案！他當機立斷，降低企業(yè)的成本，從內(nèi)部找尋出路，降低費用：銷售、管理等費用一定要降下來！從2006年下半年起，楊福金制定了考核指標，經(jīng)過近一年的實施，原料、人工、動力、輔料的成本也降了下來，集團繼續(xù)穩(wěn)健運行。
節(jié)約成本的同時不能降低產(chǎn)品的質(zhì)量。作為魯花集團的普通一員，楊福金深受魯花文化的感染，與別人所不同的是他將企業(yè)文化與財務有機地結(jié)合起來，一個企業(yè)的發(fā)展憑借的是內(nèi)在，就像人一樣憑借的是內(nèi)在的理念，否則再合理的財務管理制度也是孤掌難鳴。
“滴滴魯花、香飄萬家、享譽世界”更是楊福金的期待，這一點他和孫孟全不謀而合。楊福金不會忘記孫孟全在魯花集團的第九期財務人員企業(yè)文化強化培訓班結(jié)業(yè)典禮上的講話：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，當一個企業(yè)沒有靈魂、沒有文化的時候，那就只等著失敗就行了，所以我們不能忽視文化建設，一個真正的魯花人必須是掌握魯花企業(yè)文化的人。人生的成敗得失，并不是能力來決定的，關(guān)鍵在于你的觀念，你的認識和定位，只有通過不斷地探索、研究，不斷地學習，才能掌握這個法寶……市場經(jīng)濟是非常殘酷的，是不是每一個人都有危機意識？怎么樣來應對這個危機？首先要戰(zhàn)勝自我，只有戰(zhàn)勝自我，才能在大風大浪中不迷失方向，不會被淘汰。
外表謙和的楊福金工作中也會發(fā)火，一絲不茍，絕不含糊。這和他的軍人出身不無關(guān)系，1965年，楊福金參軍以后當了五年的通訊兵，他意識到信息是連接社會的重要紐帶，從那時起信息就在楊福金的心里扎下了根。雖然后來楊福金參加自考學的是會計專業(yè)，盡管他操作電腦不如電腦專家那么專業(yè)，但對信息的濃厚興趣，使他對會計信息化的處理有著獨到的視角。
讓集團財務起航
“大企業(yè)的經(jīng)營必須要保證內(nèi)部機制規(guī)范的統(tǒng)一，這是管理工作的基礎所在，管理工作更要講求效率。財務管理工作的核心基礎是使財務核算正確，財務信息化的運用不是簡單的填制表格，而是要將企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售指標、材料采購等財務信息固化、高效，達到規(guī)范化運作，靠著信息化系統(tǒng)的助力，魯花集團的財務數(shù)據(jù)考核已經(jīng)可以實時監(jiān)控。集團內(nèi)部的銷售考核指標在一定范圍內(nèi)的透明管理、在銷售部門的指標共享、業(yè)務部門的電子光榮榜給了業(yè)務人員很好的激勵，財務部和業(yè)務部不再是各自為營，財務部對于業(yè)務部門的應收賬款一改過去催了又催的狀況，業(yè)務部門對財務部門的排斥和抵觸情緒也逐漸消除?！碧崞鹦畔⒒?，楊福金的興致極高。
楊福金應魯花集團董事長孫孟全之邀，上崗后不久就開始琢磨怎樣提高集團的財務管理效率。2005年魯花集團與浪潮集團合作，利用半年時間在魯花集團20個分廠、69個分公司同時大規(guī)模實施了浪潮GS產(chǎn)品的集團財務、集團供應鏈、決策支持系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)并獲得成功。
2006年魯花集團實現(xiàn)了集團、公司一套賬，集團一體化使得企業(yè)可以查詢每一種資產(chǎn)在全集團的分布情況，可以從集團合并報表聯(lián)查到子公司的報表、賬薄、憑證、原始單據(jù)。信息化將財務基礎管理與業(yè)務基礎管理緊密地結(jié)合在一起，將各項基礎工作的單據(jù)流程規(guī)范化，不管從什么單位來的人員，到了魯花就按信息化規(guī)范的流程處理業(yè)務、提供報表。
“花生米原料收購的價格計算是按照多項質(zhì)量指標進行計算的，有按質(zhì)量指標加減單價的，有扣重量的，采購部門的統(tǒng)計難題一直難于解決。在采用了浪潮原料收購子系統(tǒng)之后，我們實現(xiàn)了與地衡系統(tǒng)的無縫銜接，與質(zhì)量檢查、財務結(jié)算的有機集成，實現(xiàn)了采購價格的自動形成，工作變得輕松起來，從而簡化了流程，提高了效率。集團合并會計報表，原來需要十幾天，現(xiàn)在只需要三天?！睏罡＝鸶吲d地說。
如今，魯花集團系統(tǒng)報表全部替代了手工業(yè)務報表，魯花信息化與防偽稅控系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、手機短信系統(tǒng)、地衡系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫銜接，這些新系統(tǒng)的采用提高了數(shù)據(jù)采集的準確性，為魯花集團財務管理創(chuàng)新增添了亮麗的一筆。
讓管理制度落地
“信息化的威力再大，也是一個輔助工具，必須有制度為保證，缺少了制度，信息化的效率就會大為遜色?！?002年楊福金來到魯花集團，上任的第一把“火”就是火燒財務制度。
楊福金發(fā)現(xiàn)魯花集團運用的財務管理制度來自一家管理咨詢公司，而這些制度的制定者是剛畢業(yè)不久的學生，與集團的實際情況根本不相符，怎么能讓集團財務云朵里種白菜？
說辦就辦，在摸清情況之后，2002年下半年，楊福金立即召集集團分公司財務負責人，讓大家一起制定制度，從下到上，通過匯總之后制定出新的財務管理制度。用了四個月的時間，2003年新財務管理制度開始執(zhí)行。接著是組織培訓，財務人員理解、接受了新制度，這制度貼近魯花、符合魯花，是魯花人自己的財務制度，魯花人怎能不歡迎？
讓“魯花”香飄萬家
新財務制度在魯花集團推行以后，集團財務逐步穩(wěn)健，楊福金念念不忘的還是銷售部門，花甲之年的他常會到北京銷售部門看看，和銷售人員聊聊。
通過充分的溝通，楊福金使魯花集團實現(xiàn)了業(yè)務高度協(xié)同。協(xié)同就是管理，協(xié)同就是控制。魯花集團有3000多經(jīng)銷商，兩萬多客戶，業(yè)務一環(huán)扣一環(huán)，實現(xiàn)了集團業(yè)務的高度協(xié)同，一張單據(jù)三方記賬，信息高度共享。三方寄售業(yè)務解決了魯花集團對全國性的連鎖銷售業(yè)務的難題?？蛻粜庞每刂茖嵤┲?，應收賬款周轉(zhuǎn)率由四年前的110天，加速到現(xiàn)在的16天，兩年多基本沒有發(fā)生應收賬款的呆壞賬損失。
對于分公司往來賬款的規(guī)定：分公司財務人員負責往來款項的日常管理，按資產(chǎn)管理部的要求上報各種往來款項報表，協(xié)助業(yè)務員及其他經(jīng)手人員與客戶對賬，負責對應收賬款進行催收、預警，對因財務人員未認真執(zhí)行財務制度及公司其他制度造成的呆壞賬損失，負追討或賠償損失的連帶責任。執(zhí)行起來魯花集團按制度辦事，對于整個集團的銷售人員都毫不含糊，呆壞賬損失在內(nèi)部得到了徹底根治。
內(nèi)部問題解決了，楊福金下一步采用的就是對外攻略——在授信額度上做文章?！皩召~款的管理采取授信額度和授信期限相結(jié)合的管理辦法，首先由分公司經(jīng)理、會計、業(yè)務人員對所有客戶的信用情況進行評估，按信用等級分別授予不同的賒銷金額及結(jié)款期限，報大區(qū)經(jīng)理批準，上報商務總部、資產(chǎn)管理部備案；資產(chǎn)管理部根據(jù)大區(qū)經(jīng)理批準的授信額度和期限進行監(jiān)管，對超過信用額度或結(jié)款期限仍未結(jié)款的，向分公司提出預警，對出現(xiàn)的問題及時監(jiān)督解決，并根據(jù)本規(guī)定的獎懲條例分清責任，做出獎懲決定，報商務總部部長批準，并監(jiān)督執(zhí)行?！睏罡＝鸱畔聞偨油甑碾娫挘瑢τ浾哒f：“制度在制定時覺得煩瑣，可是一旦合理的制度有效地執(zhí)行之后，你就會嘗到甜頭。”
楊福金做事一向不會顧此失彼，對于市場經(jīng)濟環(huán)境中的大風大浪一向從容應對。從去年起，許多行業(yè)的原材料一路飛漲，花生米也由4.6元每公斤漲到7元多。怎么辦？原材料幾乎成倍漲價，可是是花生油成品的漲價卻是微調(diào)，不能把漲價的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，不能失去市場，又不能讓企業(yè)的盈利下降。沒有現(xiàn)成的答案！他當機立斷，降低企業(yè)的成本，從內(nèi)部找尋出路，降低費用：銷售、管理等費用一定要降下來！從2006年下半年起，楊福金制定了考核指標，經(jīng)過近一年的實施，原料、人工、動力、輔料的成本也降了下來，集團繼續(xù)穩(wěn)健運行。
節(jié)約成本的同時不能降低產(chǎn)品的質(zhì)量。作為魯花集團的普通一員，楊福金深受魯花文化的感染，與別人所不同的是他將企業(yè)文化與財務有機地結(jié)合起來，一個企業(yè)的發(fā)展憑借的是內(nèi)在，就像人一樣憑借的是內(nèi)在的理念，否則再合理的財務管理制度也是孤掌難鳴。
“滴滴魯花、香飄萬家、享譽世界”更是楊福金的期待，這一點他和孫孟全不謀而合。楊福金不會忘記孫孟全在魯花集團的第九期財務人員企業(yè)文化強化培訓班結(jié)業(yè)典禮上的講話：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，當一個企業(yè)沒有靈魂、沒有文化的時候，那就只等著失敗就行了，所以我們不能忽視文化建設，一個真正的魯花人必須是掌握魯花企業(yè)文化的人。人生的成敗得失，并不是能力來決定的，關(guān)鍵在于你的觀念，你的認識和定位，只有通過不斷地探索、研究，不斷地學習，才能掌握這個法寶……市場經(jīng)濟是非常殘酷的，是不是每一個人都有危機意識？怎么樣來應對這個危機？首先要戰(zhàn)勝自我，只有戰(zhàn)勝自我，才能在大風大浪中不迷失方向，不會被淘汰。