近日，公司委派我負(fù)責(zé)一個新的軟件開發(fā)項目。有新的軟件開發(fā)項目負(fù)責(zé)是一件令人激動的事情，這是一個機會，也是一個挑戰(zhàn)，但同時也多少有些令人不安?，F(xiàn)在我面臨的問題是：如何才能按時高質(zhì)量完成這個軟件開發(fā)項目呢？需要做些什么工作才能讓軟件開發(fā)項目可控，并且朝著成功的方向走呢？
在向多位軟件開發(fā)項目管理經(jīng)驗豐富的前輩請教后，我決定采用大家一致推薦的目標(biāo)管理。但事與愿違，在實際項目管理中還是經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題，整個開發(fā)項目遭遇挫折甚至面臨失敗。無容置疑。靜心反思，我總結(jié)，正是我所應(yīng)用的目標(biāo)管理方式不當(dāng)成為導(dǎo)致這個項目陷入困境的根本原因。
一．什么是軟件開發(fā)的目標(biāo)管理？
在軟件開發(fā)項目中，目標(biāo)管理的影子隨處可見，但要真正使技術(shù)人員的積極性都發(fā)揮出來，并不是“影子”所能完成的。正所謂“知易行難”，目標(biāo)管理并不僅僅是管理目標(biāo)這么簡單。它有一套完備的目標(biāo)體系；它需要科學(xué)的方法，需要一種對時間進度、任務(wù)分解、績效控制的把握和判斷的過程。
（1）什么是目標(biāo)管理
目標(biāo)管理由管理大師彼得杜拉克最先提出，也是現(xiàn)在正廣泛被應(yīng)用的一種項目管理方法。他認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。目標(biāo)管理(Management By Objectives，MBO)是為了實現(xiàn)項目的任務(wù)與目的，給各層人員從上至下制定切實可行的目標(biāo)，并且各層人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成指定任務(wù)的一種管理方法?！ ?BR> 去掉繁復(fù)的理論包裹，目標(biāo)管理其實很樸素。我們在軟件開發(fā)中常常應(yīng)用的“歸口管理”，其實就是目標(biāo)管理的變形。目標(biāo)管理需要做好三件事——目標(biāo)設(shè)定、制定計劃并執(zhí)行、控制和度量目標(biāo)達成度。也就是說，項目啟動前要有目標(biāo)和計劃，項目進行當(dāng)中要有控制，項目結(jié)束之后要對目標(biāo)進行度量。目標(biāo)管理的關(guān)鍵點在一頭一尾，頭是分層級設(shè)定目標(biāo)，尾就是考核、評價和獎懲。
因此，目標(biāo)管理是一種程序或過程，項目經(jīng)理通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)確定項目總目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各成員的分目標(biāo)，項目經(jīng)理根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理量化了目標(biāo)，從而使目標(biāo)具體化、可視化。簡單地說，目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使團隊和個人取得業(yè)績的管理方法。
（2）重視人和成果考核的目標(biāo)體系
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將團隊的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各成員的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系。因此，只有每個成員完成自己的分目標(biāo)，項目的總目標(biāo)才有完成的希望。
同時，目標(biāo)管理是以目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段。其中成果考核是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。目標(biāo)管理加大了對員工成果績效的考核力度。簡單點說：可能管理過程是松散的，完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，項目經(jīng)理并不過多干預(yù)，但目標(biāo)成果考核是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｋ?，在目?biāo)管理制度下，過程監(jiān)督的成分很少，但控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。故能降低軟件開發(fā)項目的管理成本，使開發(fā)項目更易生存。
（3）目標(biāo)管理的優(yōu)點
對于開發(fā)項目而言，目標(biāo)管理的好處是：①目標(biāo)管理對項目內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。例如，對于在技術(shù)上具有可分性、可量化的工作，由于責(zé)任和任務(wù)明確，因而常常能起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的任務(wù)則難以實施目標(biāo)管理。②是目標(biāo)管理有助于改進團隊的職責(zé)分工。例如，由于項目目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或成員，更容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等常見的管理缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了各成員的主動性、積極性、創(chuàng)造性，強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人考核和團隊利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
（4）目標(biāo)管理的缺點
在實際項目運作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點。主要表現(xiàn)在：①在軟件開發(fā)項目內(nèi)的許多目標(biāo)都難以定量化、具體化，這些都使得軟件開發(fā)項目的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)很困難。②分解目標(biāo)時容易作過分樂觀的假設(shè)，尤其是在監(jiān)督不力的情況下很難確保目標(biāo)的達成率。當(dāng)分解目標(biāo)不當(dāng)時，目標(biāo)管理所要求的自我承諾、自治氣氛就難以形成。③分解目標(biāo)商定時可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通，這是很費時間的。同時每個團隊、個人都會傾向于關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能會忽略相互協(xié)作和總體目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義和急功近利傾向。④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。
二．為什么目標(biāo)管理易陷困境?
我在接手這個軟件開發(fā)項目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了項目目標(biāo)，并進行目標(biāo)分解，細(xì)化責(zé)任，同時也進行了目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果卻讓人意想不到，項目績效與預(yù)期相差甚遠。經(jīng)過分析，我認(rèn)為主要是由一下幾個原因造成：
（1）目標(biāo)制定失誤，目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不高
目標(biāo)是根據(jù)項目需求來制定的，沒有清晰明確的項目需求，制定項目目標(biāo)時就會容易失誤。正確的目標(biāo)可促進項目進展，然而一個錯誤的目標(biāo)，將會比沒有目標(biāo)對項目的危害還要大。而且，目標(biāo)之間必須要具有高度的關(guān)聯(lián)性。任何團隊和個人的目標(biāo)，都不能孤立于項目總體目標(biāo)之外。在一個開發(fā)項目里，每一個目標(biāo)都要具備高度的上下關(guān)聯(lián)性，從而為整體目標(biāo)服務(wù)。這是我在付出慘痛代價后，總結(jié)反思時的收獲。
（2）沒有進行目標(biāo)深度分解
軟件項目目標(biāo)分解過程中挑戰(zhàn)是目標(biāo)深度分解的準(zhǔn)確性差。由于軟件開發(fā)項目都是具有獨特性的，不能照搬其他項目的經(jīng)驗作為制定本項目分解目標(biāo)的依據(jù)。因此，缺乏適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)分解是本次目標(biāo)管理的敗筆。事后總結(jié)經(jīng)驗，我學(xué)會了：目標(biāo)要具備階段性，并要對目標(biāo)進行深度分解。一個終期目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個航程，在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間，檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。
（3）目標(biāo)分解沒有數(shù)據(jù)支持和及時評測
在項目開始的時候，由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，我在目標(biāo)分解常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定，并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持目標(biāo)的合理分解。在經(jīng)過多次挫折后，我才明白有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)評定系統(tǒng)，是目標(biāo)管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。如果沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)評定系統(tǒng)，就不能評價階段性目標(biāo)和過程目標(biāo)，目標(biāo)管理本身就是一句空話。
（4）忽視過程目標(biāo)成效
忽視過程目標(biāo)成效是我這次項目失敗的另一個教訓(xùn)。現(xiàn)在我明白到不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。例如，我們乘坐民航飛機時，都希望不僅準(zhǔn)時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機上飲食。在這里，準(zhǔn)時抵達是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對軟件開發(fā)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財務(wù)指標(biāo)，放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度、團隊合作效率、創(chuàng)新、遵守公司政策等。應(yīng)該是目標(biāo)成果與過程成果并重，人與事并重。
（5）缺乏定期對目標(biāo)評估和績效獎罰
定期進行評估可以幫助發(fā)現(xiàn)潛在的目標(biāo)陷阱，應(yīng)該隔多久進行一次評估是很難確定的。但對目標(biāo)的每一項任務(wù)都確立達標(biāo)期限，這不僅是提供檢查實現(xiàn)關(guān)鍵性目標(biāo)成果的機會，而且提供了評估不同任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的機會。雖然說大部分情況下，人們很難事先知道項目會有什么變化，但沒有定期對目標(biāo)進行評估則是項目失敗的一個重要原因。因為當(dāng)項目失控時，最明顯的預(yù)警信號就是關(guān)鍵的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，的應(yīng)對方法就是進行定期評估。
另一方面，落實獎罰是激勵成員實現(xiàn)自己所規(guī)劃的分目標(biāo)的方式。一般來說，沒有人會不受到獎賞和處罰刺激的影響，這種影響所帶來的是激勵人員全力以赴的工作?？傊行У莫劻P能使工作更具效率，也更為成功。相反，不當(dāng)?shù)莫劻P將會使員工失去前進的動力。
三、如何高效應(yīng)用目標(biāo)管理？
目標(biāo)管理方法可以簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，能使我更接近目標(biāo)”。因此，高效的目標(biāo)管理應(yīng)該從這幾個角度著手。
（1）制定目標(biāo)及分解目標(biāo)
根據(jù)項目需求確定目標(biāo)，這是項目經(jīng)理需要最先解決的問題，這也是目標(biāo)管理最重要的階段。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此，在預(yù)定總體目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有團隊結(jié)構(gòu)，進行目標(biāo)分解，并明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。分目標(biāo)制定后，要授予相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。能繪制出目標(biāo)圖，使責(zé)權(quán)利一目了然。
（2）制定及執(zhí)行計劃
目標(biāo)管理重視成果，強調(diào)自主、自治和自覺，但并不等于可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。如果事先沒有一個詳盡的計劃的話，很難將各項工作協(xié)調(diào)一致。因此，計劃是目標(biāo)實施過程中不可缺少的一部分。目標(biāo)管理要求所有成員都要設(shè)定自已的分目標(biāo)和執(zhí)行計劃，然后各就各位執(zhí)行計劃。同時，上級主管應(yīng)要進行階段性考查，根據(jù)實際情況作出調(diào)控，以便順利的完成目標(biāo)。
（3）應(yīng)用二八原理，明確目標(biāo)優(yōu)先次序
二八原理是意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的，他認(rèn)為在任何一組東西中最重要的只占約20％，其余80％盡管是多數(shù)卻是次要的。因此，項目經(jīng)理要運用二八定律，根據(jù)目標(biāo)優(yōu)先次序合理分配時間完成。
（4）定下完成期限，絕不拖延
帕金森有一條定律：工作會展延填滿所有的時間。因此，無論是派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限。而且這個期限要比計劃提前一些，要給整個項目留下應(yīng)急的時間。在任務(wù)的期限內(nèi)可以給自己和項目組員施加壓力，以求盡快把工作完成。尊重制定的完成期限，不養(yǎng)成拖延的毛病，也是目標(biāo)管理中最重要的因素之一。
（5）加強目標(biāo)績效考核
對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。對目標(biāo)績效進行考核與評估，并基于績效進行獎懲是目標(biāo)管理核心之一。但非常遺憾的是，對目標(biāo)忽視考核是軟件開發(fā)項目普遍存在的一個問題。要做到這一點，的辦法是設(shè)定項目的考核制度。例如，達到預(yù)定的期限后，各層級成員要一起考核各種目標(biāo)的完成情況，并進行獎懲?！ ?BR> 總而言之，在復(fù)雜多變軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)該要應(yīng)用和掌握高效的項目管理方法，而以目標(biāo)實現(xiàn)為核心的目標(biāo)管理就是其中一種方法。
在向多位軟件開發(fā)項目管理經(jīng)驗豐富的前輩請教后，我決定采用大家一致推薦的目標(biāo)管理。但事與愿違，在實際項目管理中還是經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題，整個開發(fā)項目遭遇挫折甚至面臨失敗。無容置疑。靜心反思，我總結(jié)，正是我所應(yīng)用的目標(biāo)管理方式不當(dāng)成為導(dǎo)致這個項目陷入困境的根本原因。
一．什么是軟件開發(fā)的目標(biāo)管理？
在軟件開發(fā)項目中，目標(biāo)管理的影子隨處可見，但要真正使技術(shù)人員的積極性都發(fā)揮出來，并不是“影子”所能完成的。正所謂“知易行難”，目標(biāo)管理并不僅僅是管理目標(biāo)這么簡單。它有一套完備的目標(biāo)體系；它需要科學(xué)的方法，需要一種對時間進度、任務(wù)分解、績效控制的把握和判斷的過程。
（1）什么是目標(biāo)管理
目標(biāo)管理由管理大師彼得杜拉克最先提出，也是現(xiàn)在正廣泛被應(yīng)用的一種項目管理方法。他認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。目標(biāo)管理(Management By Objectives，MBO)是為了實現(xiàn)項目的任務(wù)與目的，給各層人員從上至下制定切實可行的目標(biāo)，并且各層人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成指定任務(wù)的一種管理方法?！ ?BR> 去掉繁復(fù)的理論包裹，目標(biāo)管理其實很樸素。我們在軟件開發(fā)中常常應(yīng)用的“歸口管理”，其實就是目標(biāo)管理的變形。目標(biāo)管理需要做好三件事——目標(biāo)設(shè)定、制定計劃并執(zhí)行、控制和度量目標(biāo)達成度。也就是說，項目啟動前要有目標(biāo)和計劃，項目進行當(dāng)中要有控制，項目結(jié)束之后要對目標(biāo)進行度量。目標(biāo)管理的關(guān)鍵點在一頭一尾，頭是分層級設(shè)定目標(biāo)，尾就是考核、評價和獎懲。
因此，目標(biāo)管理是一種程序或過程，項目經(jīng)理通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)確定項目總目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各成員的分目標(biāo)，項目經(jīng)理根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理量化了目標(biāo)，從而使目標(biāo)具體化、可視化。簡單地說，目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使團隊和個人取得業(yè)績的管理方法。
（2）重視人和成果考核的目標(biāo)體系
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將團隊的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各成員的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系。因此，只有每個成員完成自己的分目標(biāo)，項目的總目標(biāo)才有完成的希望。
同時，目標(biāo)管理是以目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段。其中成果考核是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。目標(biāo)管理加大了對員工成果績效的考核力度。簡單點說：可能管理過程是松散的，完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，項目經(jīng)理并不過多干預(yù)，但目標(biāo)成果考核是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｋ?，在目?biāo)管理制度下，過程監(jiān)督的成分很少，但控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。故能降低軟件開發(fā)項目的管理成本，使開發(fā)項目更易生存。
（3）目標(biāo)管理的優(yōu)點
對于開發(fā)項目而言，目標(biāo)管理的好處是：①目標(biāo)管理對項目內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。例如，對于在技術(shù)上具有可分性、可量化的工作，由于責(zé)任和任務(wù)明確，因而常常能起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的任務(wù)則難以實施目標(biāo)管理。②是目標(biāo)管理有助于改進團隊的職責(zé)分工。例如，由于項目目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或成員，更容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等常見的管理缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了各成員的主動性、積極性、創(chuàng)造性，強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人考核和團隊利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
（4）目標(biāo)管理的缺點
在實際項目運作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點。主要表現(xiàn)在：①在軟件開發(fā)項目內(nèi)的許多目標(biāo)都難以定量化、具體化，這些都使得軟件開發(fā)項目的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)很困難。②分解目標(biāo)時容易作過分樂觀的假設(shè)，尤其是在監(jiān)督不力的情況下很難確保目標(biāo)的達成率。當(dāng)分解目標(biāo)不當(dāng)時，目標(biāo)管理所要求的自我承諾、自治氣氛就難以形成。③分解目標(biāo)商定時可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通，這是很費時間的。同時每個團隊、個人都會傾向于關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能會忽略相互協(xié)作和總體目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義和急功近利傾向。④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。
二．為什么目標(biāo)管理易陷困境?
我在接手這個軟件開發(fā)項目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了項目目標(biāo)，并進行目標(biāo)分解，細(xì)化責(zé)任，同時也進行了目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果卻讓人意想不到，項目績效與預(yù)期相差甚遠。經(jīng)過分析，我認(rèn)為主要是由一下幾個原因造成：
（1）目標(biāo)制定失誤，目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不高
目標(biāo)是根據(jù)項目需求來制定的，沒有清晰明確的項目需求，制定項目目標(biāo)時就會容易失誤。正確的目標(biāo)可促進項目進展，然而一個錯誤的目標(biāo)，將會比沒有目標(biāo)對項目的危害還要大。而且，目標(biāo)之間必須要具有高度的關(guān)聯(lián)性。任何團隊和個人的目標(biāo)，都不能孤立于項目總體目標(biāo)之外。在一個開發(fā)項目里，每一個目標(biāo)都要具備高度的上下關(guān)聯(lián)性，從而為整體目標(biāo)服務(wù)。這是我在付出慘痛代價后，總結(jié)反思時的收獲。
（2）沒有進行目標(biāo)深度分解
軟件項目目標(biāo)分解過程中挑戰(zhàn)是目標(biāo)深度分解的準(zhǔn)確性差。由于軟件開發(fā)項目都是具有獨特性的，不能照搬其他項目的經(jīng)驗作為制定本項目分解目標(biāo)的依據(jù)。因此，缺乏適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)分解是本次目標(biāo)管理的敗筆。事后總結(jié)經(jīng)驗，我學(xué)會了：目標(biāo)要具備階段性，并要對目標(biāo)進行深度分解。一個終期目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個航程，在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間，檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。
（3）目標(biāo)分解沒有數(shù)據(jù)支持和及時評測
在項目開始的時候，由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，我在目標(biāo)分解常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定，并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持目標(biāo)的合理分解。在經(jīng)過多次挫折后，我才明白有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)評定系統(tǒng)，是目標(biāo)管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。如果沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)評定系統(tǒng)，就不能評價階段性目標(biāo)和過程目標(biāo)，目標(biāo)管理本身就是一句空話。
（4）忽視過程目標(biāo)成效
忽視過程目標(biāo)成效是我這次項目失敗的另一個教訓(xùn)。現(xiàn)在我明白到不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。例如，我們乘坐民航飛機時，都希望不僅準(zhǔn)時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機上飲食。在這里，準(zhǔn)時抵達是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對軟件開發(fā)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財務(wù)指標(biāo)，放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度、團隊合作效率、創(chuàng)新、遵守公司政策等。應(yīng)該是目標(biāo)成果與過程成果并重，人與事并重。
（5）缺乏定期對目標(biāo)評估和績效獎罰
定期進行評估可以幫助發(fā)現(xiàn)潛在的目標(biāo)陷阱，應(yīng)該隔多久進行一次評估是很難確定的。但對目標(biāo)的每一項任務(wù)都確立達標(biāo)期限，這不僅是提供檢查實現(xiàn)關(guān)鍵性目標(biāo)成果的機會，而且提供了評估不同任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的機會。雖然說大部分情況下，人們很難事先知道項目會有什么變化，但沒有定期對目標(biāo)進行評估則是項目失敗的一個重要原因。因為當(dāng)項目失控時，最明顯的預(yù)警信號就是關(guān)鍵的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，的應(yīng)對方法就是進行定期評估。
另一方面，落實獎罰是激勵成員實現(xiàn)自己所規(guī)劃的分目標(biāo)的方式。一般來說，沒有人會不受到獎賞和處罰刺激的影響，這種影響所帶來的是激勵人員全力以赴的工作?？傊行У莫劻P能使工作更具效率，也更為成功。相反，不當(dāng)?shù)莫劻P將會使員工失去前進的動力。
三、如何高效應(yīng)用目標(biāo)管理？
目標(biāo)管理方法可以簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，能使我更接近目標(biāo)”。因此，高效的目標(biāo)管理應(yīng)該從這幾個角度著手。
（1）制定目標(biāo)及分解目標(biāo)
根據(jù)項目需求確定目標(biāo)，這是項目經(jīng)理需要最先解決的問題，這也是目標(biāo)管理最重要的階段。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此，在預(yù)定總體目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有團隊結(jié)構(gòu)，進行目標(biāo)分解，并明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。分目標(biāo)制定后，要授予相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。能繪制出目標(biāo)圖，使責(zé)權(quán)利一目了然。
（2）制定及執(zhí)行計劃
目標(biāo)管理重視成果，強調(diào)自主、自治和自覺，但并不等于可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。如果事先沒有一個詳盡的計劃的話，很難將各項工作協(xié)調(diào)一致。因此，計劃是目標(biāo)實施過程中不可缺少的一部分。目標(biāo)管理要求所有成員都要設(shè)定自已的分目標(biāo)和執(zhí)行計劃，然后各就各位執(zhí)行計劃。同時，上級主管應(yīng)要進行階段性考查，根據(jù)實際情況作出調(diào)控，以便順利的完成目標(biāo)。
（3）應(yīng)用二八原理，明確目標(biāo)優(yōu)先次序
二八原理是意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的，他認(rèn)為在任何一組東西中最重要的只占約20％，其余80％盡管是多數(shù)卻是次要的。因此，項目經(jīng)理要運用二八定律，根據(jù)目標(biāo)優(yōu)先次序合理分配時間完成。
（4）定下完成期限，絕不拖延
帕金森有一條定律：工作會展延填滿所有的時間。因此，無論是派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限。而且這個期限要比計劃提前一些，要給整個項目留下應(yīng)急的時間。在任務(wù)的期限內(nèi)可以給自己和項目組員施加壓力，以求盡快把工作完成。尊重制定的完成期限，不養(yǎng)成拖延的毛病，也是目標(biāo)管理中最重要的因素之一。
（5）加強目標(biāo)績效考核
對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。對目標(biāo)績效進行考核與評估，并基于績效進行獎懲是目標(biāo)管理核心之一。但非常遺憾的是，對目標(biāo)忽視考核是軟件開發(fā)項目普遍存在的一個問題。要做到這一點，的辦法是設(shè)定項目的考核制度。例如，達到預(yù)定的期限后，各層級成員要一起考核各種目標(biāo)的完成情況，并進行獎懲?！ ?BR> 總而言之，在復(fù)雜多變軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)該要應(yīng)用和掌握高效的項目管理方法，而以目標(biāo)實現(xiàn)為核心的目標(biāo)管理就是其中一種方法。